华南有色金属研究院工序设计小组的组织冲突管理与沟通(共25页)

1、案例(n l)介绍 21 案例背景(bijng)分析 31.1 华南有色金属研究院工序设计(shj)小组情况分析 31.1.1 机构性质 31.1.2 组织结构和工作性质 41.1.3 组织文化 41.1.4 关键人物分析 41.2 冲突情况分析 51.2.1 演变过程回顾 51.2.2 冲突类型 51.2.3 冲突性质和水平 51.2.4 行为意向 62 案例问题诊断 72.1 差异性分析 72.1.1 个体层面上的冲突来源 72.1.2 组织层面上的冲突来源 82.2 交往过程中的心理定位和相互作用分析 92.3 综合(zngh)分析 93 解决方案的设计(shj)113.1 方案一：采取

2、(ciq)回避策略的解决方案113.2 方案二：采取合作策略的解决方案113.3 方案三：采取迁就策略的解决方案124 方案的评估与决策134.1 评估指标解析134.1.1 评估指标体系134.1.2 评估指标134.1.3 评估得分汇总164.2 方案决策174.2.1 短期目标174.2.2 长期目标195 启示22 案例介绍华南有色金属研究院工序设计小组因工作量增加，招聘了一位新的设计工程师程欣。程欣是一位工作热情、执著、认真的设计师，但由于程欣不善于沟通，且老员工丁正毅等与程欣之间存在认知差异、目标差异、角色差异等差异性，因此导致双方之间产生冲突。而项目小组组长黎德明意识到了双方的冲

3、突，为了解决冲突，他与冲突双方分别进行了谈话，并在思考如何才能既提高小组的工作绩效，又缓解他们之间的冲突。通过本案例，我们可以较好地分析(fnx)冲突和冲突水平对组织绩效的影响，以及冲突管理在组织管理中的重要性。1、案例背景(bijng)分析1.1 华南有色金属研究院工序设计小组(xioz)情况分析1.1.1 机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研

4、发工作。1.1.2 组织结构和工作性质1.1.2.1 组织结构1.1.2.2 工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识工作的范畴，工作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。知识工作者具有较高的个人素质和专业特长、实现自我价值的强烈愿望、对成就(chngji)的渴望感更强烈、独立自主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。1.1.3 组织(zzh)文化组织文化(wnhu)是开拓务实，聚才图强。开拓：是创业精神

5、，是长期继承与发扬的精神财富。务实：是准则，是对待科研、生产、管理、经营的工作态度。聚才：是人才观，汇集各类高校人才，尊重知识，人才是核心竞争力。 图强：是奋斗目标。1.1.4 关键人物分析1.2冲突情况分析；1.2.1演变过程回顾；根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五；1.2.1.1潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他；1.2.1.2认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与；1.2.1.3行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，；1.2.2冲突类型；冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程；1.2.2.1程欣到项目组工作初期，由于其与丁1.2 冲突情况分析1.2.1 演变过程回顾根据冲

6、突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五个阶段：潜在对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为和结果。根据本案例的情况，目前(mqin)项目组内的冲突处于行为意向阶段。1.2.1.1 潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他成员之间信息交流不够(bgu)充分，缺乏必要的沟通，成为产生冲突的潜在条件1.2.1.2 认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与黎德明、黎德明与程欣的对话，反映三方都已意识到冲突(chngt)或感受到了冲突，潜在的对立和失调已显现出来。1.2.1.3 行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，否则项目小组成员走人；程欣坚持自己的做法，希望项目小组成员打破自己的职业规则，共同提高小组效率。1.

7、2.2 冲突类型冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。本案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。1.2.2.1 程欣到项目组工作初期，由于其与丁正毅等老设计师在完成工作的方法和步骤上存在冲突，因此双方之间的冲突属于过程冲突。1.2.2.2 在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此双方还存在关系冲突。1.2.3 冲突性质(xngzh)和水平按照冲突相互作用的观点(gundin)，存在两种不同的冲突：一种功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效。具体属于以上(yshng)哪种

8、冲突，可以通过冲突的类型判断。根据本案例情况，我们可以判定，双方的过程冲突属于适中水平，是功能正常的、具有建设性的冲突，加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部；而关系冲突加剧了双方人格之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，是功能失调、具有破坏性的冲突。1.2.4 行为意向在冲突情景中，冲突的双方都将作出自己的反应，而这种反应大多数是根据对方的行为意向作出的。鉴此，我们分析判断了双方的行为意向：1.2.4.1 丁正毅在冲突中寻求自己利益的满足，并自认为自己占据有利的位臵，具有讨价还价的能力，不考虑程欣的要求，试图迫使对方让步，因此丁正毅的行为意向是竞争，采取对抗的态度。1.2

9、.4.2 程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，同时也顾及丁正毅等老员工的利益，并且积极寻求双方合作，力求实现组织利益的最大化，因此程欣的行为意向是合作，采取全局的态度。2、案例问题诊断冲突的来源(liyun)较为复杂,存在沟通因素、结构因素和个人因素；既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,我们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。接下来，我们对本案例引发冲突的起因做进一步深入分析。2.1 差异性分析(fnx)2.1.1 个体层面上的冲突(chngt)来源2.1.1.1 个性差异本案例中，丁正毅等老设计师年

10、龄在32-40岁之间，而程欣在24岁左右，双方成长在不同的年代，且工作年限差别很大，他们之间的个性差异使得他们与人相处的作风和方式出现差异，成为发生冲突的诱因之一。2.1.1.2 角色差异在组织中，每一位成员都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求进行活动。当角色产生差异时，就可能引发冲突。在本案例中，项目组对每位成员的期望是一致的，即在总的任务目标下，相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。小组成员本应在共同的价值观和行为准则下分工合作，然而程欣和原小组成员都坚持自己的价值观和行为准则，试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就容易导致冲突的产生。2.1.1.3 目标差异通

11、常来说，组织目标的实现是和成员个人目标实现相一致的。但在现实中，部分(b fen)组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。因此当同一组织成员的目标出现较大差异时，容易造成分歧，出现矛盾和冲突。在本案例中，程欣强调的是快速完成任务，而丁正毅等老员工注重的是控制节奏地完成任务，因此双方目标存在差异。2.1.1.4 信息(xnx)差异有效沟通对组织来说十分重要。因为组织管理中有80%的问题是因为沟通障碍或无效沟通造成的。成员之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及团队和谐，引发冲突。本案例中，程欣作为小组中的新成员，从不与项目小组成员进行非正式交谈，导致对原组织文化(wnhu)和小

12、组成员缺乏必要的了解；而小组成员在讨论中往往对程欣提出的看法和意见保持沉默，进一步减少双方沟通和交流的机会，增加了冲突的可能。2.1.2 组织层面上的冲突来源2.1.2.1 组织成员的认知差异程欣就读于国内一所著名大学，刚刚获得硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。原小组成员已在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。作为组织成员，程欣和丁正毅等老员工有着不同的教育背景、不同的经历、不同的人生观和价值

13、观。双方都有表现自己、实现自己的愿望，希望自己在组织中有所作为，发表意见展示自己的才能，希望提出的方案为别人所接受，甚至让其他人员适应他自己，因此个人(grn)沉积数年的观念束缚着各方之间的相互合作。这一切难免导致组织成员在对待工作的认知方面存在显著差异，在工作意见上产生分歧，态度上出现迥然，容易引起冲突。2.1.2.2 工作(gngzu)责任不清每个组织成员角色不同，相应地职位、权力、责任也不尽相同，职责混淆不清也会引发冲突。本案例中，该项目(xingm)组成员在职务和权力、责任和义务上没有界定清楚，职责不明，因此容易引发冲突。2.1.2.3 缺乏有效的绩效评估和激励机制本案例中，小组内没有

14、制定内部成员和项目组的绩效考评办法和激励机制，平均主义、按资排辈等传统观念影响较大，大家认为干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大，因此不能有效地激发组织成员的工作积极性和主动性，容易导致组织内部的冲突发生。2.1.2.4 组织中“小团体”的存在本案例中，项目组内几位老员工形成了一个“小团体”，而丁正毅是这个非正式组织的领导，他们的优点就是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。因为这

15、些骨干或老员工过于注重自己的优点技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。由于“小团体”的存在，形成了一个隐形的内部游戏规则，一旦小团体外的成员冲击到了“小团体”的游戏规则，则容易引起双方的冲突。2.2 交往过程中的心理定位(dngwi)和相互作用分析2.2.1 小组的非正式领导丁正毅，拥有在原小组中自然(zrn)形成的权威，因循守旧，喜欢控制和支配、照顾他人、态度严厉，对待程欣的心理处于父母状态。2.2.2 小组中的新人程欣，缺乏经验，但精力充沛、干劲十足，期望做出成绩并得到

16、他人(trn)肯定与奖赏，她在心理上处于儿童状态。2.2.3 丁正毅试图以父母对待儿童的态度来与程欣进行交往沟通，而程欣却希望对方将自己看成地位对等的成年人，在平等的状态下进行成人与成人间的交往沟通。这样，双方的交往沟通主要是一方对对方的刺激表现出非预期的反应，从而引发了不适当的自我状态，使沟通交错而中断。2.3 综合分析综上所述，该项目存在诸多个体和组织层面上的冲突来源。其中，认知差异为内因和根本；因组织成员的个性差异、角色差异和信息差异导致组；因组织成员的目标差异、工作责任不清导致组织出现；因组织成员的个性、角色、目标和信息差异，使组织；因“小团体”的存在、双方自我状态的不同导致团队；因缺

17、乏有效的绩效评估和激励机制导致团队效率下降；3、解决方案的设计；3.1方案一：采取回避策略，置身于冲突之外，让合；3.1.1.1由黎德知差异为内因和根本。主要存在以下问题： 因组织成员的个性差异(chy)、角色差异和信息差异导致组织出现内部沟通不畅问题； 因组织成员的目标差异、工作责任不清导致(dozh)组织出现工作节拍不协调问题； 因组织成员的个性、角色、目标和信息差异，使组织成员间存在认知差异，导致组织出现(chxin)工作意见分歧问题； 因“小团体”的存在、双方自我状态的不同导致团队出现人际关系危机问题； 因缺乏有效的绩效评估和激励机制导致团队效率下降。3、解决方案的设计3.1 方案一：

18、采取回避策略，置身于冲突之外，让合适的人解决冲突 3.1.1 实施措施：3.1.1.1 由黎德明主持召开工序设计小组内部会议，在各项目组设立一名组长，明确各组的任务和组长的职责（即协调组内一切事务，带领全组按时完成目标，但无人事任免权），对各组组长设立考核指标。任命丁正毅为扩大中试生产车间现有设备能力项目组组长。3.1.1.2 在工序设计小组内部会议结束后，黎德明与丁正毅进行面对面交谈，首先肯定丁正毅的工作能力和在项目组的威信能力，正是基于这两方面考虑，认为其是该组组长最合适的人选，希望丁正毅能从大局出发，妥善处理项目组人际关系问题，并以工序设计小组人员编制已满员为借口，明确提出若项目组其他成

19、员要求(yoqi)调离程欣，则项目组所承担的任务将由其三人完成。3.1.2 沟通策略：采取肯定、赞许的口吻，让丁正毅接受组长一职，通过转换冲突一方的角色，强调冲突双方的共同利益而弱化他们(t men)之间的差异性，共同寻找解决冲突的方案，以合作的态度取得双赢。3.2 方案二：采取(ciq)合作策略，双方必须互相合作才能赢得各自的利益 3.2.1 实施措施：3.2.1.1 组织一次工序设计小组的团队拓展训练。在拓展训练中，将丁正毅、程欣等4人，与设计小组的其他4人分成两组，各小组成员必须相互合作才能完成任务，较好完成任务的小组可获得一定的奖励。这样可以使3位老员工和程欣暂时放下工作中的冲突和矛盾

20、，在活动中加强了解和配合，增进彼此感情，增强团队意识，从而缓和双方的紧张关系。3.2.1.2 在拓展训练结束后，由黎德明分别与三位老员工、程欣进行面对面交谈，主要(zhyo)了解双方在这次活动中的心得体会，帮助团队分析这次活动的得失，强调成员之间应该融洽相处，加强团队合作(hzu)精神。3.2.1.3 面谈后，重新梳理项目组内部分工，明确各自(gz)在项目组中的任务，避免再次发生越责现象；对各阶段任务的完成时间进行界定，使双方易于接受彼此的帮助和协作。3.2.2 沟通策略：通过一次集体活动，为双方营造沟通的氛围，增进彼此的关系，缓和极化情绪。设臵共同目标，将冲突问题转移到实现共同目标上，强调以

21、合作态度取得双赢。3.3 方案三：采取迁就策略，放弃局部以保证全局利益 3.3.1 实施措施：3.3.1.1 黎德明与程欣进行面对面交谈，首先肯定程欣近半年来的工作表现及工作能力，指出项目组目前存在的人际关系冲突问题已经不可调和，并且严重影响小组的工作氛围以及成员之间合作。作为工序设计小组组长，为了维持项目组以及整个工序设计小组的正常运作，避免人才流失，同时从程欣的个人发展角度出发，希望将程欣调离项目组。3.3.1.2 站在朋友或是长辈的角度(jiod)，对刚参加工作不久的程欣在如何处理与同事之间的人际关系问题上提些建议，帮助程欣更好地融入新环境。3.3.2 沟通策略：先肯定(kndng)对方

22、，让对方了解自己的立场、处境、难处，争取对方的理解，同时消除对方的不良情绪。4、方案的评估(pn )与决策 4.1 评估指标解析 4.1.1 评估指标体系4.1.2 评估指标4.1.2.1 指标一：短期效果指通过解决方案解决现阶段首要且突出的矛盾问题。解决方案有针对性，能迅速化解冲突双方矛盾，提高合作意识，实现组织目标更有利。方案一：+ 通过增设项目组组长、明确职责和分工，任命丁正毅为该项目组组长，可以延缓冲突的行为意向立刻转为行为。- 转换冲突一方的角色，可能对项目组其他成员的共同利益产生新影响。方案二：+ 通过重新梳理项目组内部分工，可以使小组内职责清晰，减少冲突诱因。- 通过开展各种团队

23、拓展训练可以增强团队合作精神，但个人的性格不容易在短时间内改变，化解冲突(chngt)双方矛盾没有得到实质性的解决。方案(fng n)三：+ 可立即(lj)化解该项目组的冲突- 由于程欣虽然调离这个项目组，但仍然在工序设计小组中工作，该方案加剧了程欣与丁正毅的矛盾，打击了程欣的工作积极性，反而适得其反。4.1.2.2 指标二：长期效果指通过解决方案有利于组织的长期发展。解决方案有前瞻性，能够改善组织管理，进一步提高组织的绩效水平。方案一：+ 通过任命项目组组长，从长期来看，改善了组织管理模式，对组织长期发展具有实际意义。方案二：+ 通过各种团队拓展训练，降低组织成员的异质性，提高组织成员的合作

24、意识，可以为打造团结合作的高效团队奠定良好的基础，具有长期的积极效益。方案三：- 将程欣调离该项目组，只是治标不治本，没有了适度的过程冲突(chngt)或任务冲突，容易使组织内部冷漠、迟钝、缺乏创新，对组织的长期发展十分不利。4.1.2.3 指标三：实现(shxin)周期指解决方式实现的时间跨度。实现的时间越快，对及时化解小组(xioz)冲突越有利。方案一：- 改变组织管理模式需要有一个酝酿和沟通的过程，需要说服丁正毅接受组长一职，需要一定时间。方案二：- 组织团队拓展训练、梳理工作流程需要一个准备和梳理时间。方案三：；+因为只需黎德明同意，就可直接把程欣调离该项目组；4.1.2.4指标四：难

25、易程度；指解决方案实施的难易程度；方案一：；-较不容易；方案二：；+较容易；方案三：；+容易；4.1.2.5指标五：解决成本；解决成本指解决问题和沟通过程中产生资源代价的总和；方案一：；+成本较小；方案二：；-需要一定成本；方案三：；+成本最小；4.1.3评估得分汇总；上述三方案三：+ 因为只需黎德明同意，就可直接把程欣调离该项目组，因此实现最快。4.1.2.4 指标(zhbio)四：难易程度指解决方案实施的难易程度。解决方案可操作性强，措施(cush)越容易操作，管理者越容易把握冲突管理，从而越容易实施解决方案和沟通策略。反之亦然。方案(fng n)一：- 较不容易。需要说服丁正毅接受组长一

26、职。方案二：+ 较容易。团队训练和工作流程梳理障碍较小，较容易实现。方案三：+ 容易。黎德明掌握小组内人事权，直接将程欣调离该项目组即可4.1.2.5 指标五：解决成本解决成本指解决问题和沟通过程中产生资源代价的总和，包括人力、物力、和财力等。方案一：+ 成本较小。因小组内的组织管理权掌握在黎德明手上，只要说服丁正毅接受组长一职即可，不需要使用到财、物资源。方案二：- 需要一定成本。需要动用一定的人力、物力、财力组织团队拓展训练和工作(gngzu)流程梳理。方案(fng n)三：+ 成本最小。只需将程欣调离(dio l)该项目组即可，不需使用人、财、物资源。4.1.3 评估得分汇总上述三个方案

27、运用不同的冲突处理策略，因而在处理成本、处理效果、处理周期上不尽相同。方案一虽然改变了组织管理模式，但只单纯将冲突转移，管理者自己完全臵身事外，可能会引起冲突的进一步激化；方案二仅是短期内改善组织成员的关系，通过共识相互获得信任，没有根本上改善组织的管理模式，对组织的长期发展功效有限；方案三只是简单地服从于小团体的要求，没有放眼小组长远的利益，不利于组织的长期发展。4.2 方案决策基于以上分析，解决好扩大中试生产车间现有设备能力项目组的冲突问题，不仅要解决好短期问题，也要解决好长期问题，才能实现既缓解小组成员的冲突，又提高小组工作绩效的目标。从短期目标看，应优先解决组织内部的关系冲突问题，而处

28、理好组织成员的人际关系危机是关键。要创造和提升共同目标、持续改善团队内部沟通、加强成员分工合作，以有效化解当前关系冲突，避免冲突进一步升级，为长期目标奠定基础。从长期目标看，在化解了关系冲突，实现短期目标后，我们应新审视和修正组织目标，改善组织管理方式，重塑组织文化，提高(t go)组织管理水平，将过程冲突引导转化为适中的任务冲突，以提高组织活力和绩效水平，并维持一定水平的建设性冲突。因此，我们以实现长短期目标为出发点，对方案一和方案二进行综合优化，并加以细化扩展，形成(xngchng)了分阶段综合解决方案。具体如下：4.2.1 短期目标 - 化解(hu ji)冲突双方矛盾，降低差异认识，提高

29、合作意识4.2.1.1 改变人事职务，明确责任：任命丁正毅为组长，变非正式领导为正式领导，赋能授权；明确项目组责权，明确工作目标。对于像丁正毅这样的老技术骨干，尽量发挥他们的特长。由黎德明主持召开内部会议，明确各项目组设立一名组长，以及各组任务、组长的职责和考核指标，组长需负责培养新人并承担一定的管理职责。任命丁正毅为扩大中试生产车间现有设备能力项目组组长。通过承担管理职责，促使丁正毅认识到自己与项目经理和新人相比的弱点，从而正确认识部门内部每位员工的优点，逐步减弱个人英雄主义思想，进而培养团队合作意识。通过实践逐步意识到，新人的耐心细致和管理人员的管理协调能力，都是他们提高业绩，创造价值必不

30、可少的组成部分。沟通策略：在任命丁正毅为扩大中试生产车间现有设备能力项目组组长前，黎德明应分别与丁正毅和程欣再次进行面谈。让双方充分表达自己的意见，寻找分歧点及产生分歧的原因，明确要“推进问题解决”而不是一味“陈述问题”，并最终选择一个令双方都比较满意的解决方案。对丁正毅要先肯定其出众的工作能力和在项目组的威信能力，是该组组长最合适的人选，让丁正毅以大局出发，接受组长一职；对程欣要先肯定其工作的热情、严格和积极，但指出其沟通存在的问题。4.2.1.2 改变冲突环境，营造气氛：组织拓展训练，通过团队协作竞赛，强调冲突双方的共同利益而弱化他们之间的差异性；有意识的培养组织成员的心理相容能力，提高其

31、自控(z kn)性，有助于冲突的解决。组织一至两次户外活动或拓展训练，创造一个全新的环境，让小组成员(chngyun)有一个进一步相互了解、信任和认同的机会，在这一过程中，可以穿插一些互动游戏，让成员对彼此的个性、人生理想、职业追求等方面有所了解，同时形成相互配合的默契。沟通策略：拓展训练后，由黎德明与丁正毅等三位老员工、程欣一起座谈，让各方交流心得体会，帮助团队分析这次活动的得失，强调成员(chngyun)之间应该融洽相处，加强团队合作精神。4.2.1.3 升级组织目标，转移视线：承担一项紧急任务，限时完成，通过双方的共同努力，强调团队是一个分工合作的组织。由黎德明向上级申请一项任务（该任务

32、在规定的时间内只有依靠扩大中试生产车间现有设备能力项目组4名成员的知识、经验和共同努力才能完成），并将任务交给丁正毅负责的项目组，声明如未在规定的时间内完成，将扣发当年奖金。通过冲突双方共同承担一项重要任务，将冲突双方的焦点转移到一个新的目标上，而这个目标是冲突双方共同追求的目标，并且该目标又要求冲突双方必须团结协作才能顺利实现。一方面，冲突双方在协作努力完成新目标时，原来的冲突就暂时不再是注意的焦点，有助于缓解冲突。另一方面，冲突双方在协作的过程中，有可能找到原来冲突的解决方案，进而就解决了冲突。沟通策略：完成任务后，组织庆功会，肯定项目组的努力。强调团队成员之间的相互依赖必不可少，而双方的

33、对峙无法推进问题的解决，甚至将给双方带来损失(snsh)。让冲突双方看到团结协作对自己带来的好处，就意味着可以较好地消除冲突。4.2.2 长期目标 - 明确组织目标，改善(gishn)组织管理方式，打造团结合作的高效团队4.2.2.1 完善组织的规章制度，建立清晰可辨的组织目标体系，确立(qul)小组成员对组织目标和价值的共有理解和共同愿景，倡导合作。明确小组的共同目标，通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标和价值的一致理解，同时充分调动团队达成目标的责任感、成就感，让大家“共同对此负责”，那么大家就可以在此目标之下，共同讨论出团队应该具有的游戏规则，形成并运用“一个共同的方法”。多组

34、织一些问题讨论，让小组成员充分认识到，集体讨论、充分发表各自观点是形成最佳创意设计的最佳途径；具有建设性的挑战是使得集体创意走向深化、立体化和卓越的最佳途径；同时要让团队充分认识到，所有讨论都应该对事不对人，并且不诉诸具有感情色彩乃至人身的攻击，这样，再激烈的讨论也不会伤害到整个团队的合作士气。此外，在集体讨论过程中，各自的角色分工也非常重要，在明确各自角色的基础上，让成员进一步明确对其他成员的期望，避免期望过高或落空的情况。4.2.2.2 建立团队内相互有效(yuxio)的沟通渠道，加强组织内部人员之间沟通与交流，减少因信息不对称而引起的分歧4.2.2.2.1 沟通协调一定(ydng)要及时

35、。通过工作简报、电子公告等正式沟通渠道及时发布信息，做到及时沟通，积极引导，求同存异，把握时机，适时协调。4.2.2.2.2 畅通沟通渠道。除了正式沟通渠道，可以组织一些(yxi)沟通恳谈会，一方面为新人提供尽可能多的与高层管理人员非正式见面的机会，另一方面让管理人员和老员工尽可能多地与新人进行交流和认识。4.2.2.2.3建立良好的反馈机制；4.2.2.2.4引导非正式沟通；4.2.2.3改善组织内部的管理模式，分工与合作；4.2.2.3.1引导小组内的小团体发挥积极作用；4.2.2.3.2加强组织内部的合作，使组织成员；4.2.2.3.3充分了解组织成员的个性特点，及；4.2.2.4营造一

36、个有利于激发和利用建设性冲突；确认冲突的合法地位，并在小组内建立鼓励4.2.2.2.3 建立良好的反馈机制。协调沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到和理解了。因此，所有的协调沟通方式必须有反馈机制，保证接收者接收到。建立良好的反馈机制，不仅让团队养成良好的反馈工作习惯，还可以增进团队每个人的执行力，也就保证了整个团队拥有良好的执行力。4.2.2.2.4 引导非正式沟通。对非正式沟通实施有效的引导。因为虽然在有些情况下，非正式沟通往往能实现正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布小道消息和谣言的渠道，产生不好的作用，所以，为使团队高效，要引导非正式沟通发挥积极作用。4.2.2.3 改善

37、组织内部的管理模式，分工与合作相结合，形成(xngchng)良好的人际关系等等。4.2.2.3.1引导小组(xioz)内的小团体发挥积极作用，领导者可以利用业余时间组织聚会，让小团体成员更好地融入小组中。这种聚会可以大至一个共同的主题活动，小至一个共同感兴趣的话题。4.2.2.3.2 加强组织内部的合作，使组织成员(chngyun)既有分工又有合作。4.2.2.3.3充分了解组织成员的个性特点，及时分析冲突产生的原因后，因人而异地进行疏导，使大家在不知不觉中互相了解、谅解、理解；进行多层面、多渠道的沟通协调，消除各方矛盾，解决分歧。4.2.2.4营造一个有利于激发和利用建设性冲突的组织环境，保持企业活力确认冲突的合法地位，并在小组内建立鼓励冲突的制度，营造鼓励冲突的氛围，形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者要率先示范，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的小组成员给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。在冲突过程中出现的少数异议和观点，决不轻易地批评、嘲笑与指责，应冷静地与其沟通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情况下，还要对冲突的双方提供必要的信息，让不同的观点交锋碰