CFO与企业价值管理——以上海德科电子仪表有限公司为例10000复习过程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。CFO与企业价值管理以上海德科电子仪表有限公司为例10000本科生毕业论文论文题目院（系）别年级专业学生姓名学号指导老师教师职称定稿日期答辩日期上海金融学院教务处制内容摘要：随着中国社会主义市场经济的推进，我国企业的外部市场环境发生了深刻的变化。我国企业应逐步全面或部分的引入价值管理方法，关注企业市场定位和价值管理、培育企业核心竞争力、构建最优资本结构以及进行企业价值创新等。本文使用文献研究法，案例分析法，对比分析法等方法，以上海德科电子仪表有限公司为例，对CFO与企业价值管理进行了研究，在研究的过程中

2、，首先介绍了本文的研究目的和意义，接着，简要阐述了价值管理的理论基础和相关的文献综述，在此基础上，着重分析了CFO与企业价值管理的关系与影响，最后从多个层面给出了价值管理下的CFO财务战略构建。关键字：价值管理财务战略核心竞争力Abstract:WiththeadvanceofChinassocialistmarketeconomy,theexternalmarketenvironment,ourbusinesshasundergoneprofoundchanges.Chinasenterprisesshouldbeagradualintroductionoffullorpartialvalu

3、emanagement,attentiontotheenterprisemarketpositioningandvaluemanagement,cultivatingcorecompetitiveness,theoptimalcapitalstructureandtobuildbusinessvalueinnovation.Thisarticleusestheliterature,caseanalysis,comparativeanalysisandothermethods,theaboveDelcoElectronicsInstrumentCo.,Ltd.,forexample,theCFO

4、andtheenterprisevaluemanagementstudiesinthecourseofthestudy,firstintroducedthepurposeofthisresearchandmeaning,then,brieflydescribesthetheoreticalbasisofvaluemanagementandrelatedliteraturereview,onthisbasis,focusingonanalysisofCFOvalue-basedmanagementandbusinessrelationshipsandinfluence,giventhemulti

5、pledimensionsofthefinalvalueoftheCFOunderthemanagementoffinancialstrategytobuild.Keywords：Valuemanagementfinancialstrategycompetitiveness目录TOCo1-3hzuHYPERLINKl_Toc312442876一、研究意义与目的PAGEREF_Toc312442876h1HYPERLINKl_Toc312442877二、价值管理理论基础与文献综述PAGEREF_Toc312442877h1HYPERLINKl_Toc312442878（一）理论基础PAGEREF

6、_Toc312442878h1HYPERLINKl_Toc3124428791.企业价值管理的提出与发展PAGEREF_Toc312442879h1HYPERLINKl_Toc3124428802.价值管理和财务管理的相互关系PAGEREF_Toc312442880h2HYPERLINKl_Toc312442881（二）文献综述PAGEREF_Toc312442881h2HYPERLINKl_Toc3124428821.CFO职能定位研究PAGEREF_Toc312442882h2HYPERLINKl_Toc3124428832.企业价值影响因素文献综述PAGEREF_Toc312442883

7、h3HYPERLINKl_Toc312442884三、CFO与企业价值管理的关系与影响PAGEREF_Toc312442884h3HYPERLINKl_Toc312442885（一）上海德科电子仪表有限公司企业价值概述PAGEREF_Toc312442885h3HYPERLINKl_Toc312442886（二）CFO的企业价值观发展PAGEREF_Toc312442886h3HYPERLINKl_Toc312442887（三）将创造价值作为理财的战略目标PAGEREF_Toc312442887h4HYPERLINKl_Toc312442888（四）以价值管理来建立健全财务治理体系PAGERE

8、F_Toc312442888h4HYPERLINKl_Toc312442889四、价值管理下的CFO财务战略构建PAGEREF_Toc312442889h5HYPERLINKl_Toc312442890（一）增进对价值管理的理解PAGEREF_Toc312442890h5HYPERLINKl_Toc312442891（二）理解价值管理下的财务战略特点PAGEREF_Toc312442891h5HYPERLINKl_Toc312442892（三）建立价值管理导向的财务战略PAGEREF_Toc312442892h5HYPERLINKl_Toc312442893五、CFO提升企业价值策略研究PAG

9、EREF_Toc312442893h6HYPERLINKl_Toc312442894（一）建立企业价值提升策略体系的原则PAGEREF_Toc312442894h6HYPERLINKl_Toc312442895（二）确定关键价值驱动因素PAGEREF_Toc312442895h6HYPERLINKl_Toc312442896（三）核心竞争力与企业价值创造PAGEREF_Toc312442896h7HYPERLINKl_Toc312442897六、结论PAGEREF_Toc312442897h9HYPERLINKl_Toc312442898参考文献PAGEREF_Toc312442898h11T

10、OCo1-3hzuCFO与企业价值管理以上海德科电子仪表有限公司为例研究意义与目的自从1958年美国学者莫迪格莱尼和米勒提出了著名的MM理论以来，人们对企业的价值管理进行了深入的研究。20世纪80年代以来，以价值创造为导向的管理思想在西方企业大受欢迎，许多企业通过实施以价值创造为导向的管理，取得了很大的成功。但我国的企业中实行价值管理的却很少，要想在激烈的国际市场竞争中生存发展并赢得一席之地，必须实行价值管理，建立价值创造型的财务管理。价值管理就是根据组织的目标远景，对价值的驱动因素和实现环节进行规划、控制和协调，使之符合组织目标要求的管理活动。价值管理不仅仅是一种手段，它更是公司经营管理和财

11、务管理中遵循的一种价值观念。它以价值评估为基础，遵循价值增长规则和规律，通过整合企业各种价值驱动因素，梳理管理与业务的过程，来增加公司的价值。价值管理理论基础与文献综述（一）理论基础1.企业价值管理的提出与发展企业价值是20世纪60年代初伴随着产权市场的出现而提出的。1958年，美国学者莫迪格莱尼(FrancModiglian)米勒(MertorMiller)提出了MM资本结构理论的无税模型，首次提出了企业价值概念。对企业价值的研究，居多是从企业价值的定义界定方面进行。在企业价值的概念产生以后，从20世纪90年代开始，一些咨询公司和企业就逐渐开始尝试将价值观念贯穿于企业的运营与管理当中，使之成

12、为企业各项活动或决策的指导，企业价值管理的概念应运而生。国内外学者对价值管理的理论研究居多是聚焦在价值管理的产生背景、内涵和管理框架上。经营环境的演变是管理思想和方法发展变化的原动力，管理思想和方法的演进是适应经营环境变化及其相互能动作用的结果。综上所述，价值管理经过西方学者的长期研究和企业的长期运作，已经形成了一套行之有效的管理方法，并受到了国内学者的广泛关注。价值管理通过把价值理念植入企业战略计划、生产经营决策、企业文化等企业组织活动中，创建以价值为基础的管理体系，最大化企业价值。由价值指导的决策制定形成了正确的管理工作重心，并在战略、执行方法及企业行动等方面实现相互协调，价值管理给企业带

13、来巨大成功。2.价值管理和财务管理的相互关系（1）企业价值能客观的反映企业业绩和效率。企业利润是以往企业绩效指标，但由于不同的会计核算方法却会造成利润的不同，而企业价值指标是基于现金流量的，不是基于权责发生制和历史成本。在企业的经营系统中，现金处于极其重要的地位。一切经营活动都以现金运动的形式发生。现金流量作为一段时期内企业现金运动的真实反映，是衡量其赢利能力的客观标准，因此由其所决定企业价值指标比以往的利润指标更能客观的反映企业的业绩。我们也看到，企业价值指标不仅取决于企业的现金流量，还考虑了资本成本。企业价值大小也取决于企业的资本成本，即考虑了企业的投入，反映了企业投入产出的关系，比利润指

14、标更能反映企业的效率。（2）企业价值是评价竞争优势的客观依据。竟争优势是企业增加自身价值的基础。没有竞争优势的企业将无法为股东创造价值。但这并不代表任何一项所谓的竞争优势都能够增加企业的价值。企业试图或正在建立的竞争优势本质上只是企业价值增加的潜在机会，一项竞争优势能否真正带来企业价值的增加，取决于两方面的因素：一是竞争优势的可持续性，二是企业投资于该竞争优势获得收益与企业资金成本的关系。只有那些具有持续性、其获得的收益切实高于资本投入，企业价值的财务战略管理研究的竞争优势才能真正实现增加企业的价值的目的，企业建立该竞争优势的计划和活动才获得了成功。企业价值在企业竞争中的作用有：企业价值可检验

15、竞争优势的持续性；企业价值可检验竞争优势的回报率。企业价值与竞争优势密不可分。竞争优势通过成本领先、差异化以及速度优势增加企业的价值，成为企业价值的源泉。而企业价值的变化又反映了企业竞争优势的持续性和回报率的高低，因而有理由成为企业竞争优势的客观评价依据.企业成功的竞争优势必须是能够增加企业价值的竞争优势，否则就失去了竞争优势建立的意义。（二）文献综述1.CFO职能定位研究随着世界经济发展和公司治理结构的完善，国内外研究者对于CFO职能的认识和研究不断深化。从起初呼吁CFO由传统的财务监督职能向战略支持职能转型，到后来重新审视并注重CFO财务监督职能的必要性和重要性，学者们都进行了充分的阐述和

16、严密的探讨。2.企业价值影响因素文献综述我们要在日常经营和重大投资决策中真正实现企业的价值创造，就必须明确企业价值的决定因素，也就是企业的“价值驱动要素”。清晰准确地理解企业价值是如何决定的，影响企业价值的主要因素有哪些，以及这些决定因素与企业价值之间的作用机理，有助于防止为了短期的财务结果牺牲长期的价值创造，有助于价值创造机遇的发现，有助于公司把重心放在那些需要优先发展的领域，还有助于各业务单元的管理者和员工在应该优先考虑的价值驱动因素方面达成共识。企业所处的行业、所从事的业务、所采用的战略不同使得企业的价值驱动因素有很大的差异。但从经营的财务结果看，价值驱动因素也具有一定的共同性。.要想恰

17、当地确定价值驱动因素厂应该将价值驱动因素与整个组织的股东价值创造直接联系起来在确定和衡量价值驱动因素时应使用财务和经营两方面的主要绩效指标要注意价值驱动因素除经营绩效以外，还应该涵盖长期增长。企业价值层面的驱动因素有三个，即现金流量因素、资本成本因素和竞争优势期间因素。CFO与企业价值管理的关系与影响上海德科电子仪表有限公司企业价值概述上海德科电子仪表有限公司成立于2006年7月20日，前身是与全球著名汽车零部件制造商德尔福汽车电子控股公司的中美合资企业。2006年后，根据双方之战略规划转变为合作企业。上海德科是专业研发、生产汽车组合仪表、空调控制器及相关汽车电子产品的OEM企业。公司注册资本

18、12245万元人民币，总投资2.45亿人民币，是上海市及国家级汽车零部件重点电子产品生产企业，“SDE商标被认定为上海市著名商标和上海市名牌产品。上海德科电子仪表有限公司价值管理从价值角度看待企业，因此，整个企业的管理就是价值的管理，而销售、市场、财务、生产等均是围绕实现价值战略的职能活动，它需要几乎所有部门的管理来支持，强调一种整体视觉和观念。CFO的企业价值观发展企业价值管理是顺应经济时代发展要求的一种全新企业管理模式。传统企业管理模式以利润、规模为基础，以利润最大化、规模最大化为目标。企业的战略决策、组织内部治理、营销策略、绩效评价、企业文化等都是以利润、规模为准则，企业的一切经营活动都

19、以利润最大化为行为规范和目标。随着经济的发展，市场一体化和经济全球化，企业面对的竞争越来越激烈，企业生存与发展需要突破传统的管理模式，寻求新的管理模式。企业价值管理是20世纪90年代西方管理界开始运用于企业经营与管理，是以价值为基础，以价值最大化为目标的企业管理模式。企业价值管理是企业树立价值管理的新理念，通过一套系统的管理体系，变革、规范和导向企业的行动方式，调整和规范企业的行为，促进企业高效、健康的快速发展。是一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。在现代企业制度提倡科学管理的前提下，价值管理不再是企业的某种职能、管理，而是企

20、业经营管理的全部，是一种以价值视角看待企业的管理，是一种战略意义上的管理理念。企业财务管理必须是全局，用战略的眼光，时刻关注企业价值并最大限度地实现企业价值最大化。将创造价值作为理财的战略目标财务战略是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系，将价值创造的观念深入到公司各个管理者和一线职工中，使管理者、职工与企业资本提供者的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。建立价值管理型的财务运行机制，就要求各级财务分管领导摆脱传统专业会计核算观念的束缚，树立战略财务管理的意识，从战略高度去发展和创新公司

21、的理财业务。价值型财务管理模式强调财务对企业战略的重新定位，在战略分析阶段，通过标杆管理，准确分析公司发展目标；在战略选择阶段，为确定业务组合、发展新业务提供财务敏感性分析等科学方法，揭示财务风险，评估业务机会的价值创造能力；在战略规划阶段，将战略目标落实到具体的财务规划和年度预算中，积极引导价值管理；在战略实施和控制阶段，通过效绩管理，落实战略实施要求，提出战略改进建议。（四）以价值管理来建立健全财务治理体系企业的财务治理结构是企业治理结构的核心和重要组成部分，通过对财权的合理配置来建立科学的财务决策机制，降低经营风险，实现企业价值最大化。财务治理中关于财权配置的制度安排，涉及财务的决策权、

22、控制权和监督权，通过财权的合理配置，形成有效的财务激励与约束机制，推动企业组织结构的变革，优化公司治理结构，有效平衡投资者、经营管理者、员工、合作伙伴和其他利益相关者之间的关系，调动多方积极性，实现企业的价值最大化。财务治理包括财务治理框架、利益相关者管理政策、董事会的财务决策和监控政策、对经营者的激励与约束机制等。企业要合理划分各治理主体的决策权力，由股东大会行使最终决定权，对企业实行重点控制，董事会行使实际财务决策权，经理人员在董事会的授权范围内行使财务执行权；财务决策必须经过董事会、专门委员会的审议，重大财务决策由股东大会审议批准；经理层具体执行决策，控制决策执行过程，对执行信息质量负责

23、；股东会授权监事会全面监督决策过程和决策执行情况。企业在为股东创造尽可能多财富的同时，还要保障客户的利益、债权人的利益、员工的利益，依法经营，照章纳税，承担社会责任。价值管理下的CFO财务战略构建增进对价值管理的理解(1)实施价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将战略目标、分析技巧及管理程序协调起来。价值管理将价值最大化战略转作为企业的当前和长远目标，要求公司每一个员工都能树立创造价值的意识，强调每个员工都是价值创造者，强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策。(2)价值管理，有其自身的管理工具和管理循环。通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值、激励价值等六方

24、面形成价值管理闭环。围绕价值管理六个环节，企业财务管理活动有了极大拓展。(3)实施价值管理，会带来一系列观念和思路的变化。思考问题的角度从原先的以成本中心演变为以价值为中心。从价值管理这一系统的观念出发，就会促进部门间的沟通与协作越来越密切，越来越深入。理解价值管理下的财务战略特点(2)价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而这一战略是外向的、开放的、广义的、宽泛的。传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。(2)价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作方式，强调财务活动与业务活动的无缝连接，强调财务活动对业务活动的全方位、实时有效的支持。(3)价值管理下的财务

25、战略是全方位面向财务管理活动的，高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求；而传统财务战略仅针对资金管理活动提出要求。建立价值管理导向的财务战略价值管理的下财务战略，可明确为：“以价值管理为核心，充分发挥财务管理对公司整体战略和日常业务的决策支持职能，实现财务管理职能重点从管理控制向决策支持转变。”(1)企业面对激烈的竞争环境以及对企业价值最大化的追求，对财务人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。这就要求财务人员深入到业务的各个层面，全面掌握业务知识，为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。(2)积极推进财务战略由传统的“管理控制”向“决策支持”转变。

26、企业应当改进出账和报表流程，加强其作为业务伙伴的地位，强调以股东价值和企业价值为核心；应将企业资源转移到更能增加价值的活动上，提供及时准确的财务信息以支持决策。(3)财务人员需了解企业运作，确定评估企业业绩的重要指标，将企业内部运作与复杂的资本市场相联系，采用先进的信息系统为企业资源的最大利用提供指引，同时还要完成传统的成本控制职能。(4)现代的会计功能，已经从传统人工流水账记录，演进到提供决策分析及追踪控制的信息，会计信息成为管理决策的灵魂。财务工作通过提供信息，参与决策，通过对价值形成和价值增值过程的管理计划、评价、控制，确保资源的最大利用。CFO提升企业价值策略研究建立企业价值提升策略体

27、系的原则企业价值提升的基本策略是指企业采取的能够直接或间接影响价值提升的各种行动和规划，企业能够对这些行动加以影响和控制，使企业向着价值最大化的管理目标迈进。企业在选择或者构建这些策略时必须遵循一些重要的原则，以增加这些策略的相关性和实用性。企业的价值是产生于现有资产和未来增长的预期现金流量，经过资本成本折现后得到的现值。在折现现金流估价框架下，价值创造性的行动必须具备下列一种或数种特征，即该行为：增加了现有投资的现金流量；提高了盈利的预期增长率；延长了高增长的时间；降低了对现金流量进行折现的资本成本。相反，若是无法影响现金流量、预期增长率、高增长时期长度或者资本成本，企业所采取的行动就不会影

28、响其价值。例如，股息和分股会改变公司股份的数目，但不会影响现金流量、增长或价值，然而这些行动可能具备价格效应，因为它们改变了投资者对于公司前景的感觉；局限于财务报表而不改变税收计算的存货估价和折旧方法的会计变化，对于现金流量、增长或者价值也没有什么影响。确定关键价值驱动因素价值驱动因素(valuedriver)是一个变量，它的变动会影响到企业的生产率，产品性能及质量、顾客满意度等等指标。我们在对企业价值驱动因素进行研究时，首先要确定企业的价值驱动因素有哪些，其中哪些因素是关键的价值驱动因素，然后再根据企业价值实现目标采取一定的管理方法对价值驱动因素有分别的进行管理。在实际生产经营过程中，需对价

29、值驱动因素加以整理以确定其中对企业价值影响最大的因素，即关键的价值驱动因素，并指定相应的人员担负责任。因为组织不可能直接作用于价值，它必须作用于其能够影响的事物，如客户满意程度、成本、资本开支等等，通过它们来影响价值的产生。此外，高层管理阶层需要通过价值驱动因素了解本组织各职能单位的情况，并建立对话来说明想要实现的目标。在企业的不同层次上，价值驱动因素所起的作用是不同的。由此可见，确定关键的价值驱动因素是一个动态的过程，必须与处在生产线管理人员直接控制下的决策变数密切配合，并定期加以审议。这就需要企业变换在程序问题上的思维方式，完善企业报告制度，尽可能提供必要的信息。同时将价值驱动因素与企业的

30、各项决定相对应，制订有助于决策的价值驱动因素树型图等。将管理行为与其对企业价值的影响联系起来，使以价值为基础的管理立足于事实。核心竞争力与企业价值创造核心竞争力(corecomPetence)也称为核心能力，自1990年美国著名战略学家普拉哈拉德(CKPrahalad)和哈默(GaryHalnel)在哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力一文中提出后，管理学界围绕企业核心竞争力掀起了一个高潮，企业核心竞争力的培育也引起了企业家的高度重视。他们指出“核心竞争力”是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。理查德朗克(RIChardLynch)定核心竞争力是

31、“技能、知识和技术的整合”。麦肯锡管理咨询公司的科因等专家把核心竞争力定义为某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。上述这些对核心竞争力的定义都是从核心竞争力的整合角度来定义的，另外还有些研究者从知识、文化以及组合的角度定义核心竞争力。不过关于核心竞争力的概念，最为公认和运用最广泛的是哈默和麦肯锡咨询公司的定义。不管各学者从哪个角度定义，核心竞争力首先是一种能力，它使得企业能够对外界事物和环境变化及时做出能动的反应，以便在激烈的竞争中获取生存权利和发展空间。企业把生产能力、技术创新能力、市场开拓能力、组织管理能力、组织学习能力、协调整合能力、

32、研发能力和战略管理能力等根据企业外部环境在企业的逐步成长中而逐渐积累、沉淀起来的一种能区别开别的企业独特的能力组合，这种能力组合就是企业的核心竞争力，它能为企业提供较大的价值创造潜力，支撑企业在激烈的市场中获得持续的竞争优势。从上文的描述中，可以总结出核心竞争力是以知识体系为基础的技术和技能的整合。核心竞争力具有系统整合性、价值性、特异性和动态性四个特点。核心竞争力是提供表现其竞争优势的技术、技能和知识的有机整体，是一个系统，而不是单一的某个要素。价值性是指核心竞争力应当要有利于企业效率的提高，有力于更好的为企业创造价值，价值性是核心竞争力的最基本的特性，是判断它是否是企业的核心竞争力的首要标

33、准，如果不能给企业创造价值，那么则不能称其是核心竞争力。其特异性就是指企业的核心竞争力应该是不能至少是不易被模仿的，它具有鲜明的企业特性，和企业融为一体，根植于、依附于整个企业系统。这个特性使得企业在竞争中获得别的企业所不能获得的竞争优势。随着市场环境的不断变化，企业原有的核心竞争力可能变成企业的一般能力，而根据新的环境培育发展新的核心竞争力。企业核心竞争力的本质就是其价值创造性。这主要是因为：一是核心竞争力在企业创造企业价值方面具有核心地位，企业核心竞争力能降低企业的资本成本，从而增加企业价值。抓住好的投资项目，及时剥离不良资产，有效配置资金以进行资产重组，通过优化资本结构来降低资本成本和经

34、营风险。二是核心竞争力的核心是要实现顾客满意，最大化顾客价值，这又驱动了企业价值的提升。三是核心竞争力能创造持续的企业价值。核心竞争力能使企业保持长久持续的竞争优势。企业核心竞争力是企业的核心生命力，核心竞争力战略的最终目标是要实现企业价值最大化。把握核心能力创造价值的本质，对核心竞争力的培育，提升企业价值有重大意义。企业核心竞争力对企业的价值创造贡献最大，是企业的精华。对核心竞争力的管理和培育就是对企业价值驱动因素的培育，使得企业价值提升。在实践中，可能关键价值驱动因素只是企业核心竞争力体系中的一个因素，但是这种包含关系也能体现核心竞争力的培育能得到企业价值的提升。试想如果核心竞争力得到提升

35、，那么它包含中的那个关键价值驱动因素也会得到提升，而企业整个核心竞争力的提升反过来又提升了关键价值驱动因素。所以核心竞争力不等同于关键价值驱动因素，但是确包含了它，对企业核心竞争力进行构建和培育会提升企业价值创造能力。核心竞争力是企业在市场竞争中形成的一种独有的综合素质和能力，其形成是一个长期的、复杂的过程，因此，其培育是一个系统工程。对核心竞争力进行培育的措施主要有：(l)技术创新从哈默的核心竞争力定义中可以看出，核心竞争力强调技术和技能。技术的发展和进步是企业价值创造的主要源泉，技术创新对企业的核心能力有着巨大意义，是培育企业核心能力的关键措施。特别是对于技术型企业来说，技术创新能力是企业

36、核心能力的显著表现形式。(2)企业兼并、并购企业兼并、并购是指一个企业通过购买另一个企业全部和部分的资产或产权，从而控制、影响被兼并、并购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。现在兼并、并购行为十分流行，但是成功的了例子却不多。主要是有很大一部分企业在实施兼并、并购行为时十分的盲目，在没有正确真实的对本企业的核心竞争力进行识别的时候就盲目跟风。只有当企业己经拥有了核心竞争力，而且也清楚自己的核心竞争力是什么，任何根据需要对目标企业进行兼并、并购，可以根据实际情况获取资源，从而更好的培育和提升企业的核心竞争力，或者是给现有企业竞争力更好的发展空间。企业通过兼并、并购培育核心竞争力

37、主要有以下两种情况：一是核心竞争力的直接获取。被兼并、并购企业具有强势核心竞争力，但是其由于别的原因经营失败，这是兼并、并购企业可以直接获取它己经形成的核心能力。从另一个角度来说这个经营失败的企业的核心竞争力通过被兼并、并购得到了发展。二是更有利于自身核心竞争力的培育。兼并、并购企业可能正在孕育自身企业的核心竞争力，通过兼并、并购目标企业的资源，加快了企业本身的核心竞争力的培育。结论企业经营的最终目标是什么，这是企业管理所要首先理清的问题。新古典经济学中，企业经营管理的目标是“利润最大化”，是在价格一定情况下选择产量使利润最大化，或产量一定情况下的成本最小化。随着经济环境的变化，出现了规模最大化、管理者福利最大化、股东财富最大化、利益相关者价值最大化、企业价值最大化等多种不同的目标选择。使用股东价值最大化还是利益相关者价值最大化作为企业目标的不同，形成了当今世界上两种主要的企业治理模式，即以英国、美国为代表的典型的股东价值最大化治理模式，和以德国、日本为代表的