第九章结构重组ppt课件

1、战略管理-构造重组同济大学经济与管理学院雷星晖4-2 构造重组【构造类型】1简单构造the simple structure2职能型构造the funktion structure3多分部构造the multidivisional structure4控股公司构造holding company实践上是一个投资公司5距阵构造the matrix structure6中间构造与构造变异混合构造7多国公司multinational company的构造类型国际分部保管本国企业构造，海外企业那么经过专门的国际分部来进展管理；在那些地域分布很广，但产品却亲密联络的多国公司内，这种构造最正确。国际子公司按

2、地域划分，是多国公司的一部分，但在各国内独立运营；母公司的控制能够依托一些方式的规划和报告系统。主要在战略层面上。全球产品公司或结合构造多国公司按产品划分，构成国际范围的产品分部，在国际范围内管理该产品可以提高成效果率，改良资源的转移；在这种组织内，方案和控制是最复杂的，并且在营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。跨国公司transnational corporation关键在于创建一个网络，并将相关的资源和才干联络起来；每个单位独立运营，但也是整个公司创新思想和才干的来源；为了整个公司的利益，每个国家单位经过专业化到达全球规模；总部首先经过对每个子公司确定义务来管理全球网络，然后，经过维

3、持原有的文化和系统，使整个网络能有效地运转下去。战略指点者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于指点者的位置，发扬指点者的作用；奉献者：具有很高的消费才干，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现；“推销员：国内市场位置很弱，对全公司没什么奉献。他们的主要作用经常是将其他子公司的产品在本地营销；“黑洞：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的位置，有必要采用合营公司或收买的方式将其转变为指点者。【组织设计的要素】1集权与分权-决议运营责任和战略决策责任处在构造中的什么位置总部应该控制什么？Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型Goold和C

4、ampbell的关于总部与部门间关系的三种模型2组织的配置configurationsH. Mintzberg的组织配置实际组织构造是由许多“建筑砖和协调机制组成，它们一同决议组织的详细配置。六种组织设计的根本“建筑砖运营中心operating core：靠它们完成根底任务，如厂房、运营大厅和零售分店等。战略顶点strategic apex：担任组织的总体管理。中间联络middle line：处于战略顶点和运营中心之间的一切管理人员。技术构造technostructure：设计用来控制和衔接其他人任务程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。支持人员support staff：支

5、持运营中心任务的人们，如秘书、文书、技术工等。认识形状ideology：即变化表，包括组织的价值观和中心信仰。3管理系统和控制分两大类思索控制系统经过信息和衡量目的来控制综合衡量战略结果设计规律区分不同层次的控制战略层：经过整体预算进展；管理层：主要控制支出和鼓励员工；执行层：保证日常任务能正常进展。创建责任中心与组织内的分权程度相顺应 责任中心选择关键要素和搜集相关信息价值链分析！要为关键要素设定评价目的。允许控制的多样化！不同产品如现金牛和明星对组织的奉献应用不同的方法和目的来衡量和控制。应防止误导性衡量！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使运营成果变糟；QC中的废品率降低，能够会

6、导致原废品率不高的部门得分不高。警惕消极监测！如：只留意那些低于方案规范的变量等，而忽略了其它变量。经过鼓励系统rewards sysyem控制规划人们的行为，为战略变革发明良好气氛鼓励系统包括：货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政策及奖励制度；非货币奖励系统：升迁、提高位置、评奖等。奖励制度应与组织的评价系统appraisal system相联络，它即可以作为把奖励与个人目的联络起来的一种方法，又可作为确定和个人开展需求的根底。对个人或团体的鼓励比较见表对个人和团体的鼓励比较2消费过程与技术消费过程规范化的程度高：控制和指点很重要；集中化的开展趋势。低：能够会具有更分权、更不正式的决策制定程序。技术复杂程度高：构造会更复杂；集中化程度加深如：POS系统。3组织类型组织规模：大分部化分权方式。组织文化：组织构造总是反映和支持组织的变化表。防御型/开辟型组织防御型：强调专门化和效率机械官僚制。开辟型：注重创