6奖金管理ppt课件

1、第六章 奖金管理本章主要内容1. 奖金是什么？2. 奖励什么？3. 奖励多少？4. 如何奖励？ 5. 何时发放？第一节 奖金是什么一、奖金含义的界定1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和鼓励性，以整个绩效工资体系表达“奖金的全部含义2、也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和鼓励性，但是有将绩效工资纳入到根本工资范畴的意图，而以鼓励工资方案作为“奖金3、不仅仅将“奖金的鼓励性表达在薪酬与绩效挂钩上，还进一步以为薪酬可以经过与才干、技术、知识等要素挂钩来表达鼓励性一三种说法二本书的界定： 对已完成的超额、超规范的绩效进展奖励 对预定的绩效目的进展鼓励-奖金就是为了奖励完成者和鼓励追求者所支付的报酬，其支

2、付根据主要是绩效规范三历史脉络四奖金的内容构造按资历支付按绩效奉献支付市场环境的变化、人事管理观念的转变总体奖励报酬货币化的奖金非货币化的奖励休假奖励实物奖励游览奖励意味性奖励社会强化鼓励奖 金绩效工资方案鼓励工资方案绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖个人鼓励方案团队鼓励方案组织鼓励方案二、奖金的作用1、降低本钱2、是对薪酬支付的风险控制的一种方法3、有助于企业建立、强化企业文化，落实企业战略；4、有助于在企业和员工之间建立利益共同体； 5、有助于提高人才竞争才干，吸引、鼓励、保管人才；第二节 奖励什么奖励什么主要是指员工得到奖励的根据是什么，本质是考核什么。普通企业考核什么就会奖励什么 考核的

3、几大根本问题 一、考核的根本问题 设计考核体系，必需面对和处理的根本问题： 1、考核什么目的； 2、考核的绩效规范怎样定规范； 3、谁来考核主体； 4、考核谁考核对象的层次安排 5、什么时候考核考核周期安排 6、怎样考核考核方法 7、考核了之后作什么用结果运用 分层原那么企业不同的管理层级，考核目的是不一样的。普通有三个层级：高层、部门层和基层员工1树立两个原那么真实性原那么提取的目的一定要反映真实的情况，考核的内容一定是能真正提升绩效的要素案例1考核什么这是考核目的的问题。关键在于，考核目的要从哪里来，或者说怎样提取考核目的。这里主要思索以下两点：二、考核根本问题的处理之道1考核什么2“6个

4、字母，7个方面“6个字母：BSC，TAA。BSC指的是平衡计分卡，TAA指的是职责、才干和态度。“7个方面：字母代表的7个考核要素或考核类型。BSC以为绩效考核的目的可以分为四种类型：财务目的、客户目的、内部管理目的、学习与生长目的，适用于企业的高层与部门层。TAA职责、才干和态度，适用于个人考核。高层和部门层采用平衡计分卡的四个目的，员工采用TAA方面的三个目的。这7个方面的考核目的就处理了三个层级的考核体系的目的提取。 内部管理目的财务目的客户目的远景与战略学习与生长TAA职责才干态度1考核什么 26个字母 7个方面 3个层次适用于企业的高层与部门层适用于个人考核BSC 2考核的绩效规范怎

5、样定可量化目的它的规范普通是考核目的值，比如销售额非量化目的其规范普通是绩效规范，用文字描画这种要求，什么样的人到了什么程度可以成为A等、B等。如敬业精神委员会法确定非量化目的中的可量化要素1分类处置2非量化目的规范确实定方法操作要点：设立目的、规范时留意问题： 1 、目的、规范是事前制定还是事后制定功人功狗与攻城掠地 目的、规范应该是一致的，是上下一致认可的 目的、规范应该事先制定，而不能到最后再来确定 2、规范应该是明确的还是模糊的 3、目的要有好的操作性 留意目的的操作性，操作本钱太高的目的等于没有目的 如何准确地评价出客人吃饱了没有？ 4、规范适用范围变动性 不同周期、不同员工5、目的

6、是奖励行为还是奖励结果 李广难封、该奖励谁 3谁来考核 普通人以为考核是人力资源部门的事情。实践上考核是个体系，既要有人力资源部门的人参与，也要有业务部门的人参与提供业务信息等。 最重要的是，在考核参与者中，不能忽略基层指点人的考核位置，比如说班组长、车间主任。忽略基层指点人的考核位置会导致两个问题：难以获得真实的信息以及考核会很浪费时间。4考核了之后做什么 考核结果运用于四个方面：提升、薪酬、员工培训和绩效反响发现企业管理的破绽以针对性地进展改良。前两项比较受注重，后两项就被一些企业忽略了。考核结果要全面地在四个方面运用。考核结果用在薪酬上时，详细又有两个方面的作用：其一，用在奖金上，把它作

7、为变动收入奖金的决议要素； 其二，用在根本薪酬的增长上，作为增长变动的决议要素。这部分变动叫绩效加薪，在西方薪酬管理中是一个很重要的要素。第三节 奖励多少一、奖金支付的绝对量问题在绝对量上，我们关注支付多少奖金能起到鼓励作用最低限制有意义的加薪是多少马尔托齐奥以为这个量取决于人们的生活本钱、对待任务的态度和他们对任务报答的期望。各种鼓励实际为我们把握奖励的绝对量提供指点 第三节 奖励多少一马斯洛的需求层次实际对奖金的影响和指点：1、奖金应该建立在人们的根本生活需求获得满足的根底之上，根本工资足够满足这种根本需求2、留意防止由奖金的可变性带来的风险影响员工的根本需求3、应该留意货币性鼓励与非货币

8、性鼓励的配合，奖金与成就、认可或赞赏等联络在一同将产生更的的鼓励作用4、对处于不同需求层次的员工要选择相顺应的鼓励方式第三节 奖励多少二赫兹伯格的双要素实际对奖金的影响和指点1、根本工资能完成保健要素的全部作用，满足人的根本需求，使员工没有不称心，具有风险的方案能够不具有鼓励性2、保证性的报酬不能过高，由于它只能引致最低而不是特别的绩效，胜利分享性的方案将会有鼓励作用。3、奖金应与认同、成就等需求结合起来发扬出鼓励要素的作用，其他一些要素如人际关系、任务责任等都会对绩效产生影响。第三节 奖励多少三弗鲁姆的期望实际1、员工对本身才干的评价是重要的，组织要为使其到达绩效目的而提供培训和资源2、任务

9、职责要明确，绩效目的要明晰，报酬和绩效的挂钩要有明确的制度保证和落实3、奖励要足够，要到达员工的效价第三节 奖励多少四公平实际1、要对员工的投入和产出有充分的界定和根据2、绩效的评价过程要有公平性，绩效的改良能及时得到奖励3、个人之间报酬的可比性要有充分的绩效根据，其相对差距要有良好的控制第三节 奖励多少五强化实际1、奖励报酬与绩效目的一定要有严密联络，并且要及时做出继续强化2、当要减少或抑制某种行为时，那么可以经过回绝支付报酬奖励而进展负强化六目的设置实际1、绩效目的不仅要明确，还有具有挑战性和针对性2、报酬奖励一定要与绩效目的有直接的联络，奖金量和奖励程度要与目的的特征和实现难度相匹配3、

10、要在任务过程中及时有效给予员工绩效反响，进展沟通第三节 奖励多少七委托代理实际 产业经济学中关于鼓励的实际：为了降低委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险本钱和监视本钱，从而经过运用将两者利益一致化的契约来对代理人进展约束和鼓励。对奖金的影响和指点： 1、对于较难监控的任务使报酬与绩效挂钩是很好的支付方法 2、奖励应该和整个组织目的相联络 3、较高的稳定工资比具有风险的奖励更能让人接受高成就需求时机个人努力客观的绩效评价系统才干个人绩效绩效评价规范组织奖励 强 化 主导需求个人目的目的引导行为公平性比较综合鼓励模型与绩效奖励二、奖金支付的相对量问题对企业实践所需的鼓励性和稳定性进展权衡和

11、优化更多关注企业所处的外部行业环境,使企业可以从外部竞争的视角来考量本身的奖金支付程度可以从两个角度思索奖金支付的相对量问题内部构成分析外部比较分析一奖金的内部比例问题 企业所处的行业特点、面对的市场环境以及公司本身的生长阶段等不同，都会对奖金的比例安排产生影响见课本p185Highlow奖金占总报酬的比例高稳定性、高保证性高可变性、高风险性、强鼓励性二奖金的外部比较问题 相对于企业的外部竞争者所支付的奖金程度来分析和确定本身的奖励程度在行业中所处的位置 把握外部的奖酬程度及比例构成，对优化企业薪酬构造有重要意义 领先？跟随？滞后？平均程度？领头羊？二、奖金支付的相对量问题-对企业实践所需的鼓

12、励性和稳定性进展权衡和优化可以经过基于企业内部的历史数据或长期运用的某种回归模型来进展分析-更多关注企业所处的外部行业环境，使企业可以从外部竞争的视角来考量本身的奖金支付程度在企业短少历史数据积累的情况下，外部信息会有较强的参照作用从两个角度思索奖金支付相对量问题的做法内部构成分析外部比较分析第四节 如何奖励对已完成果效的奖励 绩效加薪 一次性奖金 个人特别绩效奖对绩效目的的奖励个人鼓励方案团队鼓励方案组织鼓励方案一、奖金内容构造中常用的奖励方式绩效薪酬鼓励薪酬1.员工过去的、己经完成的绩效程度进展奖励2.绩效加薪是基于根本工资的，具有累加性3.关注员工个人的绩效4.在绩效完成后按其评价等级确

13、定加薪额度1.针对预定的绩效目的进展鼓励以导向员工的未来行为2.一次性付给，不会继续地添加根本工资本钱3.也可以经过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来表达更为充分的可变性和灵敏性4.在订立绩效目的的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的绩效加薪 具有很强的累加性，会添加根本工资的固定基数，同时不断增大工资支付本钱 与绩效评价有着最为直接的关联性：加薪幅度要求根据绩效评价结果进展安排；进展加薪的时间普通跟随评价期的终了，安排例行加薪期 加薪幅度安排还须思索的两个问题：根本工资程度与加薪幅度的关系；加薪幅度要满足“最低限制有意义的加薪要求一次性奖金 一种没有累加性的

14、绩效加薪方式 与绩效评价有着直接联络：每一次加薪期时按该周期内的绩效评价程度给予一次性的奖金，这部分奖金不累加到根本工资中去 能有效控制工资本钱，但能够出现奖励性缺乏的问题加薪幅度（%）一次性奖金绩效加薪2000年某员工A的基本工资额：3000元2000年底加薪幅度：4%加薪量：30004%=120支付总额：3000+120=3120加薪量： 30004%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪幅度：5%加薪量：30005%=150支付总额：3000+150=3150加薪量： 31205%=156支付总额：3120+156=327

15、62002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪幅度：6%加薪量：30006%=180支付总额：3000+180=3180加薪量： 32766%=197支付总额：3276+197=3473.。经过三次加薪之后基本工资增量（%）（3000-3000）/3000100%=0%（3473-3000）/3000100%=12.4%一次性奖金与绩效加薪对工资本钱添加影响的比较个人特别绩效奖 是一种针对个人特别突出的优质业绩进展奖励的方式 具有极强的针对性和灵敏性，可以突破一些根本奖励制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限 把握好几个根本环节： 一明确特别绩效目的 二评定和认可特别绩效

16、三确定奖励方式和程度 四保证特别奖励的实行公平性个人鼓励方案 用来鼓励员工个人为实现其绩效目的而运用的一种奖金支付方式 制定鼓励方案时必需首先思索的根本问题： 绩效规范的导向性绩效目的的设定本质上表达了组织对员工的绩效要求和导向 规范的可到达性能对任务结果有力控制，才有较好的鼓励效果个人鼓励方案种类：针对消费人员的产出鼓励方案 针对普通管理人员的管理鼓励方案 关注员工行为的行为鼓励方案 引荐方案 个人鼓励方案一针对消费人员的产出鼓励方案 普通是将员工的消费率作为绩效规范，按产量规范的完成情况支付奖金 消费率目的的设定有两种方式：按单位时间内的产量为规范；以消费单位产量所耗费的时间为绩效规范以单

17、位时间内的产量为绩效标准以生产单位产量的耗时为绩效标准直接计件工资计划泰勒差别计件工资计划梅里克多重计件工资计划标准小时工资哈尔西50/50方法罗恩计划甘特计划以单位时间内的产量为绩效规范1、直接计件工资方案确定计件工资规范m单位/小时；设定鼓励工资率w；计算 鼓励工资nw很容易被员工了解和接受，支付计量简单易行绩效规范确实定要有一致的认可性和公平性2、泰勒差别计件工资方案设定了规范产量m单位/小时和单位产品规范工资率p元/单位的根底上运用了两个不同层次的工资率程度；员工的实践产出程度高于m单位/小时，那么该员工可以获得高于p元/单位的计件工资率员工所获得的计件工资变动性更大，鼓励性更强，工资

18、的保底性变得更加微弱3、梅里克多重计件工资方案在泰勒的根底上多划分了一个计件工资率层次，有三个档次以消费单位产量的耗时为绩效规范1、规范工时方案以完成单位产量所耗费的时间为绩效规范来支付鼓励工资的方式先确定以正常的技术程度完成任务所需的时间规范工时；然后确定这项任务的计时工资率适用于消费过程不是很容易详细控制，技巧要求较高、任务周期较长的任务和职位2、哈尔西50/50方案经过使员工和雇主共同、平均分摊本钱节省的余额来鼓励员工更有效率地任务完成一项任务的规范工时T小时，每小时的工时工资p元/小时，那么完成任务的人工本钱为：pT=P；假设员工完成任务仅用t时间，那么人工本钱得到节省：=P-pt；然

19、后按50/50的比例在公司和员工之间分摊3、罗恩方案也提倡在雇主和员工之间分享由于任务时间缩减而带来的本钱节省。但罗恩方案的奖金程度不固定，根据节约时间占规范任务时间的百分比而定。例：假设完成一项义务的规范时间是10小时，而工人实践时间是7小时，那么每个小时其将获得比小时工资率高30%的奖金。4、甘特方案将完成任务的工时规范设置为需求员工非常努力才干到达的程度，并且规定不能在这个高工时规范下完成任务义务的员工只得到预先订立好的保证工资，假设一旦员工在这个时间规范上甚至比这个规范更有效率地完成了任务，那么他就可以获得一个工资额：鼓励工资=保证工资1+120%节余时间假设员工可以在这样的时间规范上

20、或提早于这个规范完成了任务，那么所获得的报酬增长就会快于产出的增长优 点缺 点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监管2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在意新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确地估算人工成本，这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、

21、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势消费性员工个人鼓励方案的优缺陷二针对管理人员的管理鼓励方案 针对普通性的部门、职能管理人员的个人鼓励方案，指当其所管辖的部门或职能单位到达或超越预定的有关销售、利润、消费或其他方面的目的时，对经理个人进展奖励所运用的奖励方式 与计件鼓励方案最关键的区别在于 不同，计件制的绩效规范往往与详细产出相关，目的简单且具有明确的量化特征；管理鼓励的目的那么往往比较复杂，既包括一些量化的目的，也包括一些难以量化但确实可作为

22、衡量部门/团队整体绩效的规范 假设部门的业务或职能性质是可以经过一些数量化目的来进展评价的，那么对其管理者的鼓励支付就可以和这些关键目的进展挂钩KPI目的设定的要求(三)行为鼓励方案 针对员工的某种详细的优良行为进展奖励的方式，普通用于鼓励良好的出勤率或平安记录 适用于对出勤、作业平安性要求很高的任务员工，如保安、工程的巡查人员、施工人员，矿山的井下工人等等(四)引荐方案 是一种比较特殊的个人奖励方案，它不针对于员工的任务绩效，而是对哪些为公司胜利引见了新客户或引荐了适宜人才的员工进展奖励 普通适用于公司急需人才的人力资源吸纳期，当雇员为公司的空缺职位胜利引荐了适宜人员就有获得奖金的时机。团队

23、鼓励方案用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进展奖励的方式；鼓励的对象是 ；目的在于经过这样的鼓励使人们实现其群体绩效目的选择团队鼓励方案时必需思索到它的运用特性团队鼓励方案的种类 班组或小团队奖励方案 收益分享方案 利润分享方案 风险收益方案群体斯坎伦方案拉克方案提高分享方案个人与群体鼓励方案的运用特性比较特征应用个人激励计划应用团队激励计划绩效指标存在易于监控的个人绩效指标，工作的完成与他人的绩效关系不是很大产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难衡量；指标一般具有较广的涵盖性绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人的突

24、出效率，同时保持公平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能避免平均化互动程度基本要求大都事前确定个人的绩效目标和群体目标充分进行沟通、融合和调整Back1、班组或小团队奖励方案 团队奖励方案中最简单也最接近个人奖励方案的一种，每个成员只需在班组目的实现后才干获得个人的奖励。 奖金如何在组员间进展分配：三种方法 组员平均分配 组员根据其对班组绩效的奉献大小得到不同的奖金 根据每个组员的根本工资占班组一切成员根本工资总数的比例确定其奖金比例整体目的2、收益分享方案 是经过提供应员工参与企业收益分享的权益来进展团队员工鼓励的一类分配方式的总称 收益分享方案是在企业和员工之间分配由于本钱节省或

25、员工参与提出具有建立性意见而带来的收益 常见的几种不同方案：斯坎伦方案、拉克方案、提高分享方案1斯坎伦方案 最中心的特点在于强调员工的参与及协作，经过收益的分享与分配机制来推行员工间相互协作的管理哲学 同时推崇经过积极参与使个人目的与组织目的达成一致，鼓励员工经过实现个人目的而实现团体目的 最终与员工分享由于他们的本钱节省建议而带来的收益详细的方案施行中员工参与制度是斯坎伦方案的一个重要组成部分。 计算公式:分享收益时，以斯坎伦比率作为奖金支付的基准斯坎伦比率=劳动力本钱产品销售价值销售收入+存货价值斯坎伦方案奖金分配例如2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（斯坎伦比率）SVOP=10000美

26、元（7000美元销售收入，3000美元存货价值）劳动力成本（总工资额）=4000美元斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年斯坎伦奖金发放期数据SVOP=9500美元按基准斯坎伦率计算的计划劳动力成本（计划工资额）=950040%=3800美元本年度实际劳动力成本（实发工资额）=3300美元节省成本=3800-3300=500美元（作为奖金发给团队成员）本年度的斯坎伦率=3300/9500=35%（较去年降低了）阐明： 斯坎伦比率较小时，阐明劳动力本钱较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力本钱就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为可供分配的奖金。 奖金并不全部分配给员工，而是在企

27、业和员工间按照一定比例分配。如企业分25%，75%中的75%直接分给员工，25%留给公司作应急贮藏金。2拉克方案 强调鼓励员工的协作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式 以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为： 添加值=净销售额-原料本钱、购买供应和效力的本钱 方案参与人的雇佣总本钱包括薪金、工资、工资税和边缘薪酬拉克比率=添加值方案参与人的雇佣总本钱拉克方案举例2002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/

28、2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670雇佣成本=625拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率为基准的增加值标准=6251.59=994显然：本年度增加值670上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享3提高分享方案根据劳动时间来衡量消费力程度，而不是以节约的本钱来作为分配的收益目的是要鼓励员工用尽能够少的时间消费出尽能够多的产品，更适用于鼓励消费性的员工团队；支付周期较以上的方案要短一些，普通是按周支付任何消费既定产量的时间低于规范时间所带来的收益，都由公司和工人共同分享该方案首先计算出一个规范，以确

29、定消费一定程度的产出所需的必要时间例如： 假设通常情况下，10位员工在5周内能消费500单位产品，这就意味着消费500单位产品所需2000小时的时间，即消费一单位产品需求4小时，按照提高 分享方案，假设员工如今消费500单位的产出所需耗费的工时是1900小时，即比预期时间少了100小时，那么节约下来的100小时所对应的收益在企业和员工之间进展分享。斯坎伦、拉克与提高收益分享方案的主要特点比较特 征斯坎伦计划拉克计划提高收益分享计划目 标提高生产力提高生产力提高生产力节约关注劳动力成本劳动力成本、原材料成本、服务成本实际生产时间（相比于标准生产时间）计划内涵提倡合作与参与提倡合作与参与提倡高效率

30、、迅速员工参与方式部门和审查委员会部门和审查委员会无奖金支付周期按月按月按周3、利润分享方案 当公司到达利润目的时，将一部分利润作为奖金分配给员工；普通是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织鼓励方案的一种类型 两种方式：现金现付制；延期支付制 现金现付制每隔一段时间季或年，将一定比例的利润作为 奖金发给员工，其性质与普通所谓的现金分红类似 延期支付制就是把奖励给员工的现金为其存在某一帐户中，等员工退休之后再支付给他们 三种计算方法：固定比例法；比例递增法；利润界限法计算利润分享额的三种方法固定比例法就是以税前的或税后的利润为基数，经过确定一个固定的利润分享比例a%，计算出用以分享的利润额，作

31、为奖金支付给员工比例递增法与前者的最大不同在于这种方案下的利润分析比例不是固定的，而普通随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例为a%；利润在B百万元时BA，利润分享比例就上升为b%b a利润界限法公司实现设定好一个最低的利润规范作为下限，以保证股东的报答；同时设定一个最高规范作为上限，当利润超越这个上限时公司以为这是整体的技术革新等要素促成的利润突破，只需当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进展利润的分享4、风险收益方案 从共同分担风险的角度来鼓励员工分享胜利 经过在根本工资上进展变化安排，当公司业绩不好时，员工可以拿到原来工资的80%，当公司业绩好时，员工可以

32、拿到原来工资的140% 风险分享方案本质是将公司的风险部分地转移到了员工的身上，它可以在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享胜利也要共担风险，强调了相互的协作、交流和参与团队鼓励方案的优缺陷优点：对组织和个人绩效每年产生5-10点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式团队工作越来越获得员工的支持在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同 分享了成果而挫伤自己的积极性薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不

33、安进而流动组织鼓励方案运用于组织全员的鼓励方案即经过向员工提供股票、股权之类以到达鼓励目的的持股方案从时期上看，这类方案通常属于以超越一年的时间为考核、支付周期的长期鼓励方案支付的鼓励方式普通包括股票、股份和股权，较流行的是员工持股方案ESOP1、员工持股方案(ESOP) 是目前被采用很广泛的全员股权鼓励方案 运作方式：公司把一部分股票交给一个信托委员会，这个数额通常根据雇员个人年报酬总量的一定比例来确定，普通不超越15%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再任务时再发给他们。 目的：员工的努力来实现股票价钱的上涨，员工和企业都可以在股价上涨的情况下使手中的股票增值。另外，这样

34、的方案能够对促进员工积极参与决策，激发其发明热情有所助益2、股票分享方案BBOP 公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进展鼓励 能提高员工的组织承诺度和保管优秀员工 在方案实施中，公司应根据不同情况确定股票授予的覆盖范围；对股票的套现时间安排也是有不同的3、其他的一些长期鼓励方案见课本p204BACK第五节 何时发放根本原那么及时兑现1、及时兑现的必要性鼓励效果 员工政策的调整、公司的财务情况、本人 的任务发生变化 管理者 a、鼓励性强，有利于调动积极性； b、易于确定评价规范，周期长规范难确定2、及时兑现的矛盾周期、结果可控性等股票期权一、股票期权的定义Stock Option就

35、是指公司给被授予者，即股票期权授权人在获得授权以后可以在商定时间内按商定价钱和数量购买公司股票的权益。是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期鼓励方案。股票增值授予方案是将股票增值部分的价值给予接受人作为鼓励报酬，区别与全额授予全部价值股票期权行权收益图行权制止期可以行权期行权授予出卖时间价钱行权价股价股票转让收入资本利得税行权收入，行权时或延迟到出卖股票时交税二、股票期权鼓励的特点薪酬价值多少与股票价值挂钩，有利于被授予者与股东构成共同的利益和价值偏好具有长期鼓励作用被授予者获得的是公司新增的部分价值，不侵蚀公司已有的资本存量股票奖励的现金流本钱较低被授予者必需支付购股本钱，同时构成了对被授予者的较强约束有利于鼓励被授予者在公司长期任务，有所谓“金手铐作用二、股票期权鼓励的特点有利于发扬资本市场对公司及其运营者的监视、鼓励和约束作用