7绩效评价方法的选择（31页）ppt课件

1、绩效评价方法的选择安徽大学管理学院段华洽主标题录绩效评价方法的分类比较法量表法目的管理法描画法各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的分类绝对评价是按照一致的规范尺度衡量一样任职的员工的绩效。相对评价是根据评价对象群体内部的相互比较做出评价。利用客观尺度进展绝对评价时绩效评价开展的趋势。当绝对规范难以确定或者不尽合理时，可以采用相对评价方法。绩效评价方法的分类相对评价方法：比较法，人与人之间进展比较绝对评价方法： 量表法人与客观规范相比较 目的管理法人与目的相比较描画法用文字概括绩效，做出综合评价比较法 将评价对象按照一定规范进展相互比较，确定各自任务绩效的相对程度。简便易行，便于了解。但是

2、，着眼于整体印象，缺乏细致分析，强迫排序而产生心思压力。常用的比较法有排序法、一一对比法和人物比较法、强迫分配法。比较法排序法是将员工按照任务绩效从好到坏的顺序进展陈列，优点是设计和运用本钱低，运用容易，可以有效防止宽大化倾向、中心化倾向和严厉化倾向。但是，存在以下缺陷：缺乏客观规范，无法将评价手段于企业战略相联络，不够细致详细，不易提出整改建议和辅导，客观性随意性强，容易产生争议，能够呵斥盲目攀比和恶性竞争。详细做法有直接排序和交替排序。比较法一一对比法，将一切对象一一进展相互比较，比排序法更为准确可靠，可以防止宽大化、中心化和严厉化倾向，设计和运用容易。缺陷是缺乏客观规范，无法于组织战略目

3、的挂钩，客观倾向性强，任务量很大，随着比较人员的添加，相互之间的可比性较差。比较法人物比较法，是确定典型人物，为绩效规范，将其他员工与之比较，确定适当的绩效成果。优点是可以防止宽大化、中心化和严厉化等倾向，设计和运用本钱低，典型人物具有鼓励作用。但是，规范人物的挑选很难，无法于组织战略相联络，不能发现细节问题，带有客观评价颜色。比较法强迫分配法，根据正态分布规律，将评价群体强迫分成假设干等级，比例相对固定，根据对象绩效将其划分为某以等级。优点是可以防止宽大化、中心化和严厉化等倾向，设计运用本钱低。但是，同样无法于组织战略相联络，评价等级间差别内涵不清，客观性强。问题，评价对象的绝对分数与相对等

4、级不一致，怎样办？不同的评价对象群体部门、班组的业绩程度不一样，能否也运用同样的强迫比例？量表法根据各种客观规范确定不同方式的评价尺度进展评价的评价方法。构建目的体系，确定目的数量，称号，规定目的定义，确定各项目的的分数权重，划分目的标志和标度，细化评价规范。优点是评价结果客观准确，可以进展横向比较。缺陷是设计难度较大，本钱较高，评价目的繁琐，解释复杂，不适宜对未来进展推断和预测。量表法归类表所使用评价尺度的类型绩效评价方法名称非定义式的评价尺度图示量表法、等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表行为锚定量表法、混合标准量表结果导向型量表法无单纯运用此法的量表综合运用以上两者综合尺度量表法其他

5、行为对照法、行为观察量表法图式量表法在表示图的根底上运用非定义式的评价尺度，普通会岁量表附有各个评价要素的定义。同时规定最终得分和档次的对应关系。评价要素得分情况事实依据专业知识 30 24 18 12 6 0计划能力 15 12 9 6 3 0沟通能力 10 8 6 4 2 0S：极优A：优B：良C：中D：差最终得分：62S80分A:6579B:4964C:3348D:1632最终档次： S A B C D等级择一法评价对象部门评价者评价日期评价指标权重优秀（5）良好（4）满意（3）尚可（2）不满意（1）得分工作数量20工作质量30专业知识30合作精神20评语总分等级择一法评价尺度评价指标优

6、异优秀值得赞扬合理欠缺专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题能力54321留意：这两张表有什么差别？行为锚定法是量表法与关键事件法相结合的产物。运用反映不同绩效程度的详细任务行为的例子来锚定每一个评价目的的标志，运用时先确定评价对象的典型行为，然后据以确定其相应的分数，可以加总求和计算最终得分。比较准确客观，但是设计较为复杂费事。混合规范量表法将一切评价目的的各级标度混在一同随机陈列，对每一个行为锚定物都做出“高于“等于或“低于的评价。这样，有助于保证评价的真实准确性

7、，防治作弊行为和随意评价的倾向。对以下评价巡警的行为逐条进行评价，根据该巡警的行为是“高于”“等于”或“低于”的实际情况，选择“”“0” “”来表示。行为有时紧张，但并不影响他发挥职责。尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿戴整齐。工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化。令人满意地执行任务，让上司感到放心。 工作报告对于破案并无用处，材料重复凌乱。问题：如何处置分数？计算结果？综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表相结合，既能有效引导员工行为，也能对结果进展直接控制。综合尺度量表法举例要素名称协作性职位等级中层管理人员职位类别职能管理要素定义：在工作中是否能够充分认识本部门在工作流程

8、中所扮演的角色，考虑别人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发主动地配合其他部门的工作，积极推动公司总体工作的顺利进行20A愿意与其他部门合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的进展16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，导致公司总体工作受到困难8D根本不与其他部门沟通协调，经常发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局4行为对照表法描画员工的任务行为，并设定相应分数，将员工的实践行为与表中描画进展对照，

9、找出准确描画该员工行为的例句。优点是简便易行，运用方便，详细细致准确，可以进展员工之间的横向比较，评价规范与任务内容高度相关，效度比较高。缺陷是设计难度大，本钱高，可以发现普通性问题，但不适宜对员工提供建议、反响合指点。行为对照表法举例评价项目项目计分评价选择懒惰2对自己的工作十分熟练3行动迟钝1值得信赖3语言粗俗1态度和蔼可亲1人际关系良好2行为察看量表法分设各个评价工程给出一系列有关的有效行为，评价者根据所察看到的行为频率，选择相应的答案，实践上是图示量表法和行为导向量表法的结合。优点是察看行为都是客观的，察看频率可以定量处置，因此可以横向比较员工的行为绩效。缺陷是设计较为复杂，评价者容易

10、产生趋中倾向，只适用于行为比较简单、稳定反复性高的任务。行为察看量表法举例评价项目：工作的可靠性有效地管理工作时间。几乎没有1 2 3 4 5几乎总是能够及时地符合项目的截止时间要求几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求。几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时情愿推迟加班并在周末加班工作几乎没有1 2 3 4 5几乎总是预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有1 2 3 4 5几乎总是目的管理法的含义目的管理是确定目的责任主体，经过上下级充分协商，确定任务目的，进而方案落实，按照一定周期对目的实施进展监控管理，实行动态考核，根据目的完成情况进

11、展奖酬鼓励。目的管理法的步骤确定组织目的确定部门目的确定个人目的实施目的目的绩效评价提供反响意见目的管理实施的难点目的设定需求准确预测，难度适当目的制定过程时间较长上下级在商定目的问题上常有分歧能够忽视目的实施的适当手段和途径对于影响目的的详细缘由缺乏分析需求动态管理，适当调整目的和方案容易产生短期行为，该当兼顾长久对于目的绩效，该当以目的达成率为主，兼顾目的难度和可控性做适当调整描画法描画法是对评价对象的绩效，从多个角度进展文字上的描画和评价，属于定性方法。设计和运用简一方便，本钱适中，运用广泛，适宜对任何人的单独评价。但是，缺乏一致的规范，难以对多个评价对象进展客观、公正的比较，因此不适用于评价性评价，而较为适用于开展性评价。描画法的类型根据记录的内容不同，主要有：任务才干记录法态度记录法任务业绩记录法指点记录法关键事件记录法几种绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导分配奖金发展机会有效性（避免评价错误）鉴定法一般不确定差不确定排序