(七)组织2ppt课件

1、第七章 组织组织第一节 组织与组织目的第二节 组织任务第三节 组织设计第一节 组织体系与组织目的一、组织的涵义二、组织的分类三、组织目的体系四、目的管理一、组织的涵义对“组织一词,我们可以从“名词和“动词二方面去了解.从名词方面了解,组织主要指的是“组织体系;从动词方面了解,组织主要是组织行为和管理.请问下面列出的哪些不是组织？浙江省环保局律师事务所物美连锁超市保姆引见所街边叫卖的小贩没有名字的水果店浙江省人民医院乘坐同一辆公交车的乘客群体组织名词的涵义组织是一个社会实体组织有确定的目的组织有精心设计的构造和协调的活动性系统组织与外部环境相联络二、组织分类一营利性组织与非营利性组织营利性组织企

2、业目的：追求利润非营利性组织目的：向社会公众提供效力,如教育、医疗等二正式组织和非正式组织正式组织为了实现组织目的，按照一定程序建立的，明确规定组织成员之间职责关系和协作关系的一种组织。非正式组织人们在共同任务生活中，由于共同的兴趣喜好、共同的价值取向，以共同的利益和需求为根底而自发构成的组织。三实体组织和虚拟组织实体组织在有关管理机构登记注册并具有法人资历的组织。虚拟组织两个以上的独立实体，为了共同利益，在一定时期内结成的动态联盟。三、组织目的体系 组织目的是一个从广泛的目的到详细特定的个人目的构成的有层次的体系1、社会和经济目的2、义务3、组织的总目的长期战略目的4、更多的详细目的5、分公

3、司目的6、部门和单位目的7、个人目的：绩效、人员开展目的董事会最高层管理人员中层管理人员基层管理人员组织的目的体系与层级体系 一家日化用品公司消费的化装品去年刚刚上市，市场反响良好。他是公司销售部经理，指点着8名营销人员，有一定的可以运作的资金。总经理刚刚找他说话，要求今年销售额比上年增长50%。 对销售人员他将采取怎样的管理方式保证其销售目的的实现？ 作为销售部经理，他如何将目的分解落实？四、目的管理Management By Objectives,简称MBO彼得德鲁克，美国著名管理学家1954年，中提出什么是目的管理？ 目的管理是一种综合的以任务为中心和以人为中心的管理方法，他首先由一个组

4、织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一同制定组织目的，并由此构成组织内每一个成员的责任和分目的，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目的来进展管理、评价和决议对每一个部门和成员的奖惩。目的管理的特点：1、目的明确模糊目的：削减本钱提高效力质量提高产质量量详细目的：降低部门本钱7%提高效力质量，保证订货24小时内及时送到提高产质量量，使产品返修率坚持在1%以下2、参与决策3、规定时限4、评价绩效 思索： 某企业在推行目的管理中，提出了如下的目的：“质量上台阶，管理上程度，效益创一流，人人争上游。该企业所设定的目的存在哪方面欠缺？ A目的缺乏煽动性B目的无法考核C目的表述不够清楚D目的设定得太

5、高思索： 目的管理与“应急式管理、“命令式管理有何区别？第二节 组织任务一、组织任务的根本概念二、组织任务的主要内容三、组织设计的原那么案例“张三的小饭馆一、组织任务的根本概念 劳动分工 一致指挥 职权与职责 直线权益、顾问权益与职能权益一劳动分工经过劳动分工，能大大提高工人的熟练程度和专业技术程度为什么要分工？ 分工要适当，而且只需分工与协作结合起来才干产生较高的效率分工越细越好吗？二一致指挥每个下属该当而且只能向一个上级主管担任手表定理 上级能否越级向下属的下属发号施令？ 下级能否越级向上级的上级请示？上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不要越级请示，但可越级赞扬。 当上级根据下属反映的

6、意见决策呵斥失误时，这位下属能否应承当责任？三职权与职责 职权可以向下委让，授予下属一定的权益我一人干不了那么多事怎样办？留意！ 权责必需对等案例： A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带着一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏景象。 公司经理以为，A应该对此担任。而A 以为，他把义务交给了B，而且管道安装时他正出差在外，应由B来承当责任；B以为，管道安装的活详细是由他手下的工人干的，所以也不是他的责任。请问： 终究应该由谁来对此事件担任？负什么责任？请看 80/20原那么留意！ 职权和执行职责可以下授，但最终责任不能

7、下授！直线权益组织中上级指挥下级任务的权益顾问权益组织成员所拥有的向管理者提供咨询 和建议的权益职能权益某一人员或部门根据高层管理人员的 授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权益四直线权益、顾问权益和职能权益直线权益与顾问权益的关系： 顾问建议、直线指挥直线权益与职能权益的关系：直线有大权，职能有特权直线与顾问职权请问：以下一些人员或部门行使的是哪种权益？1、担任销售的副总裁向销售部门下达销售义务，要求据此布署销售任务2、担任销售的副总裁根据反响的市场信息，向总裁提出运营建议3、方案部门向消费部门下达消费方案，要求消费部门据此安排消费二、组织任务的主要内容将任务加以分类和归并设计组织构造岗位

8、、部门、管理层次、管理幅度)配备人员授权并进展协调三、组织设计的原那么目的原那么分工与协作原那么一致指挥原那么权责对等原那么合理幅度原那么信息沟通原那么稳定性和顺应性相结合的原那么有利于人才生长的原那么第三节组织设计 组织设计的影响要素 组织设计的主要内容 组织设计的两种方式 授权、集权与分权 常见的组织构造方式一、组织设计的影响要素1、组织规模2、组织战略3、技术要素4、组织环境“昙花一现的科维特公司 (P241 案例10.5)二、 组织设计的主要内容组织设计普通包括以下几个内容： 1、部门化：任务的归类 2、岗位设计：任务的专门化 3、确定组织层次和管理幅度 4、人员配备一 部门设定 在组

9、织职能中，管理者对实现组织目的所必需的职能和活动进展分组，这个过程被称为部门化。 常见的部门化的方法有：职能部门化产品部门化地域部门化顾客部门化综合部门化1、职能部门化 根据不同的任务性质和职能活动进展分类如图：2、产品部门化 根据不同的产品种类来划分部门，如图：3、地域部门化 按地理区域设立部门，如图：4、顾客部门化 根据顾客的需求和顾客群设立相应的部门5、综合部门化 在同一组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以顺应各种不同的需求二 岗位设定岗位设定需留意的问题： 1、岗位轮换 对员工进展适当的岗位轮换，可以消除任务专业化所带来的腻烦心情，提高任务效率。 2、岗位扩展化

10、横向扩展员工的任务范围，将员工的任务范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的任务。 3、岗位丰富化 纵向扩展任务范围，添加任务的深度，它可以加强员工的责任感、成就感和自主认识。三管理层次与管理幅度管理层次组织中每一个部门的职位等级数管理幅度一个指点者可以直接而有效地指点和指挥下属的人数 苛希纳定律管理层次与管理幅度的关系：反向相关 管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少 管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多 如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人14166425610244096186451240961234567层次 管理幅度=4 管理层次=7管

11、理人员16=5 管理幅度=8 管理层次=5管理人员14=585AB锥形构造扁平行构造管理幅度的决议要素：1、管理者的才干2、下属的成熟程度3、任务的规范化程度4、任务条件5、组织环境扁平式组织与锥形组织1、扁平行组织 管理幅度较大，组织层次较少的组织构造。 如图：管理36名员工优点：1管理层次少，信息传送快2管理人员少，节约管理费用3有利于现实授权，激发下属任务积极性，并培育下属管理才干缺陷： 控制效果下降，对下属人员素质要求高。2、锥形组织 管理幅度小，组织层次多的组织构造 如图：管理36名员工优点： 易实现严厉的监视和有效的控制缺陷： 信息传送慢 管理本钱高三、组织设计的两种方式组织设计有

12、两类根本方式：1、机械构造2、有机构造案例：一对“孪生企业的不同组织方式 P264 案例10.10)问题：两个企业的差别表如今哪些方面？明确责任四、授权何谓授权？ 所谓授权，就是管理者将本人的部分决策权或任务负担转授给下属的过程。委任权益委派义务保证完成义务的责任不滥用权益的责任授权过程中该当留意的问题：有责无权 这是引起岗位摩擦、部门摩擦及效率低下的主要缘由下属的烦恼缺乏监控多头指挥集权还是分权？权责不清终究让我听谁的？！集权与分权 当权益的分配是在上下级组织之间进展时，授权就变成了分权。 集权组织中把决策的权益集中在较高层次的管理部门，下级的一切行动听上级的命令和指挥。 分权将决策的权益分

13、散到较低层次的各部门，由他们自主地处理某些问题。对一个组织来说，分权和集权都是必要的。为了保证组织目的的实现在组织内部进展分工坚持组织行动的一致性需求分权需求集权在一个组织中，集权和分权是相对的衡量集权与分权程度的标志决策的重要性决策的数量决策的范围决策的审核集权与分权各有利弊有助于加强组织的一致指点可减轻高层管理人员的负担有利于调动基层管理者的积极性决策效率高有利于培育优秀的管理人才有利于防止部门利益与公司整体利益相冲突有利于加强组织的应变才干分 权集 权思索： 影响集权与分权的主要要素有哪些？五、常见的组织构造方式 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制一直线制 只需垂直管理系统，不

14、设专门的职能管理部门 适用于： 产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业。二职能制设置职能部门行使专门的职能管理各职能部门一方面服从上级行政指点的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。缺陷：多头指点，政出多门三直线职能制既设置直线主管指点，又设置职能部门从事专业管理职能部门只是上级直线管理人员的顾问，对下级机构可以进展业务指点，无权指挥是一种集权式的管理优点：既保证了集中一致的指点，又发扬了职能专家的作用适用于：产品和技术较为简单的中小企业四事业部制 以分权式管理为特点 实行集中政策、分散管理，集中决策、分散运营 事业部是一个独立的利润中心，自主运营、自傲盈亏，独立核算 普通，按产品和地域划分事业部 事业部制构造表示图优点： 可以实现集权与分权的有效结合缺陷：1容易产生本位主义2管理部门反复设置，管理费用添加适用于： 运营多样化，规模大，市场覆盖广的企业五矩阵制构造 矩阵制是围绕特定工程建立的 按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、工程、义务等划分的横向组织系统 结合起来，构成矩阵构造 具有“暂时性特征矩阵制组织构造表示图总经理销售部消费部采购部开发部A工程组B工程组C工程组D工程