打造执行力1ppt课件

1、打造执行力 主讲人：魏三军一 执行/执行力/团队执行力执行把商业目的变商业结果的行动!执行力把商业目的变商业结果的行动才干!团队执行力实现公司战略目的的组织才干！优秀的执行人才共同的特点对本人担任任什么样的公司是执行型公司？* 专业化的公司：专注* 多元化的公司：淘汰执行人才的特点 信守承诺 结果导向 永不放弃中国企业为什么普遍缺乏中心竞争力？ 执行力太差企业中心竞争力企业家的才干员工的执行才干洞察力预见力* 集体学习才干* 职业化专业化才干执行力的三个中心战略流程：战略 = 做正确的事运营流程：战术 = 把事情做正确人员流程：人员 = 用正确的人二 为什么执行难？呵斥企业执行问题的三大缘由1

2、、文化缘由2、战略层面的缘由3、执行层面的缘由1、文化缘由A、人治文化中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用；商业社会是价值交换文化，坚持“规那么第一，对事不对人。B、面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“现实服人，理前，情后。C、模糊文化中国传统文化是模糊文化，倡导“大道无术；现代企业管理讲究“大道有术量化管理。2、战略层面的缘由* 过分追求完美* 奖励错位* 眼睛里只需明星员工* 四处是重点* 过早乐观* 不放弃任何时机* 迷信创新3、执行层面的缘由熟人文化与生人文化管理者没有做到常抓不懈,总是虎头蛇尾短少良好的方法，不会将任务

3、分解汇总短少科学的监视考核机制，没有人监视，也没有监视方法培训时，忘了改造人的思想与心态短少大家认同的企业文化，没有构成凝聚力三 怎样处理执行难执行是一种战略高层战略 狼性原那么：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任使人提高 逃避使人落后基层战略 镜子思想：如何走出“自我 中心主义高层战略狼性原那么：迫使员工进化狼性原那么之一-忍辱负重 指点者必需懂得弱小到强大是一个牺牲的过程 “客户第一，注重个人，争取利润，-“惠普之道。举例：宝洁只雇佣具有优秀质量的人，一切高层都从内部选拔；宝洁支持公司员工拥有明确的生活目的和个人专长；宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人生长的任务环境。我们去找客户的

4、时候，一次不行，两次，两次不行，做三次，三次不行做四次，总有一天，客户会从我们的努力中，看到我们对原那么的坚守与对事业的追求，而我们的员工忍辱负重，蒙受白眼的时候，不就是内心的原那么长大的时候呢？ 狼性原那么之二-整体至上 狼性原那么之三-自知之明 狼性指点原那么：指点者要懂得专注于一点，就可以使自已成为这一领域的老虎。 狼性原那么之四-顺水行舟狼知道如何利用最小的代价，换取最大的报答。 狼性原那么之五-血浓于水狼性指点原那么：指点者懂得斗志是用鲜血激发出来的，文化是用牺牲获得的，没有在利益面前的牺牲，就没有真正的文化。 狼性原那么之六-表里如一 狼性指点原那么：指点者懂得所谓职业化就是法不容

5、情。 狼性原那么之七-知彼知已 狼性原那么之八-原那么第一 狼性指点原那么：指点者绝不把精神放在落后员工身上，而是把精神放在表现不错的员工身上。企业不应该向员工承诺“提供终身的就业，而应该努力让他们拥有“终身就业才干。 狼性原那么之九-团队精神 微软公司 狼性原那么之十-继续基因指点原那么-指点者要懂得超越利益的文化，才是一个团队凝聚的中心，才是一个公司的继续基因。 高层战略狼性原那么：迫使员工进化中层战略 猴子管理法：责任使人提高，逃避使人落后管理学专家-小威廉安肯 提出一直让猴子在下属的背上锁定责任猴子是一个需求处理的问题，或一件需求完成的任务。许多经理人看到员工做不好事情，就会说，看他做

6、比我本人做还要累，算了，还是我本人来做。结果本人要做的事越来越多，越来越抓不住任务的重点。让员工照顾好本人的猴子时间守恒本人的问题首先要本人处理，不要什么事都去问经理。经理们需求培育员工的独立思索和处理问题的才干。千万不要忘记猴子是从哪里来的沟通职责问题来自体何方？中层战略 猴子管理法：责任使人提高，逃避使人落后让下属把猴子当本钱人的喂养授权 一切问题都是本人职责范围内的事情，做好任务不仅仅是为公司，更重要的是为本人添加阅历。不要让猴子饿死做重要但不紧急的事 当员工不能处理问题时，主管要及时伸出援助之手，由于猴子不完全是某一个员工的，也是团队的。养猴子也需求高兴成果导向让员工找到任务的乐趣。检

7、查和指点能提高员工的豢养程度进化经常性地培育员工的才干。中层战略 猴子管理法：责任使人提高，逃避使人落后管好身边的猴子哦总结：真的想不到我们身旁的猴子这么多，一不小心就串到本人的肩上还不知道。当本人肩膀上的猴子越来越多的时候，能不被压得喘不过气来吗？作为中层管理干部，一定要学会如何管理这些猴子，学会如何喂养这些猴子。中层战略 猴子管理法：责任使人提高，逃避使人落后后序： 绝大多数管理人员都是从基层一级一级提拔起来的，经常会手痒心痒地做下级的事情，由于以前他们都做得很好啊！问题是人的时间和精神都是有限的，忙了这个就没有时间做管理者本职的任务了，即督导和培育下属，指点团队完成一个目的。企业多了一个

8、忙碌的员工，少了一个统率团队的管理者。从企业的价值来看，相当地不划算。 把猴子放在员工背上，需求的不仅仅是才干，更是勇气。 让员工照顾好本人的猴子检查和指点让猴子生长养猴子也需求高兴高效执行经理任务要点：基层战略 镜子思想：如何走出 “自我中心主义 执行的八字方针： 仔细第一，聪明第二。执行的十六字原那么结果提早,自我退后;锁定目的,专注反复.基层战略 镜子思想：如何走出 “自我中心主义执行的二十四字战略执行前 决心第一，成败第二要敢执行中 速度第一，完美第二要快执行后 结果第一，理由第二要对开展才是硬道理。决心第一，成败第二让一部分人先富起来。速度第一，完美第二不论黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫

9、。结果第一， 理由第二。四 制度执行力如何建立一个不依赖于能人的执行系统？要假定战略是不能执行的：须有措施要假定措施是贯彻不下去的：须有检查要假定检查也是没有用的：须有奖惩 要使一个决策真正实施，需求我们作逆向思想的假定：制度设计的“三要原理 流程化 明晰化 操作化制度实施的三化原那么流程化从头到尾流程化明晰化任务内容明晰化操作化明晰内容操作化执行三化制度执行力的4R法那么执行的驱动系统：运营/预算方案(Ready)执行的职责系统：关键职责(Responsibility)执行的检查系统：业绩跟踪(Review)执行的考核系统：绩效评价(Result)预算方案Ready绩效评价Result关键职

10、责Responsibility业绩跟踪Review运营目的 R1 - 计划/预算系统 主要内容是制定目标并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。 R2 - 关键职责系统 主要内容包括进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠感觉用人” R3 - 业绩跟踪系统 主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠感觉经营。 R4 - 业绩评估系统 主要内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星（5%）员工，淘汰不及格员工。五 创建执行型企业文化 我们需求一个执行型的领导人 他要打造一个执行力企业文化，还