策略性绩效考核—平衡记分卡的理论与运用ppt课件

1、讲师：黄超吾教师优秀是不够的，只需杰出才干满足您 战略性绩效考核 平衡记分卡的实际与运用人本企管 黃超吾何谓“平衡记分卡？财务目的非财务目的长期目的短期目的人本企管 黃超吾衡量目的一、领先目的(leading indicator): 乃指绩效之“驱动要素以显示落后 目的可否达成之早期讯号二、落后目的(lagging indicatio): 即成果衡量目的，严密结合战略与远景人本企管 黃超吾绩效考核失败的阅历传统的绩效考核方案，是以监视和控制为手段，反映过去运营的财务量度为主，未能与企业长期战略相衔接是故，难以引导企业进入一个竞争猛烈、科技挂帅和才干导向的未来人本企管 黃超吾先进导航仪器请听与飞

2、行员的一段对话 指点一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架放射客机，那么，管理阶层需不需求一套完好精细的仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡 就是一套先进的企业运营导航仪器人本企管 黃超吾衡量目的企业高级主管假设对其企业之远景与战略无法构成共识，那么即使引进一堆绩效衡量目的，亦是不知这些目的终究要将企业带到何处去？人本企管 黃超吾平衡记分卡的由来1990年由“诺朗诺顿研讨所(Nolan Norton Institute)资助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同开展一个崭新的绩效衡量方式1992年2 月在【哈佛商业评论】(HBR)

3、发表，初试声啼1993.10及1996.2发表实证后的阅历，强调企业战略或流程再造、组织变革要胜利，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量目的2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐开展成部门与个人的绩效考核方案人本企管 黃超吾平衡记分卡之演进Management By Objective；MBO 目的管理Key Performance Indicator；KPI 主要绩效目的Balance Score Card；BSC平衡记分卡80年代90年代2000年以后人本企管 黃超吾绩效衡量对员工行为的影响有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；

4、张三于是三题均留白，李四是强标题各抄一遍，王五那么将标题各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分如今，期末考快到了，他猜他们三人对不会作答的标题会如何决议？人本企管 黃超吾 人力资源部门未来的角色人本企管 黃超吾21世纪人资部门应该做什么？ 变革的推进者类型变革类管理类支援类角色战略发展者变革推动者幕僚咨商者规则制定者支援服务者资料保管者服务对象企业经营者：以战略伙伴角色协助之各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支援角色协助之工作责任1.以企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企 业文化4.主导企业变革的推动 1.提供经营者

5、最完善的信息2.负责部门间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构 完整的人资制度 4.主动说明政策，协助各部门 训练与教导员工 1.作好本身工作、满足各部门 人员的需求2.仅处理作业性事务，不介入 各部门活动 3.仅提供人事行政支援服务資料來源：陳榮德(1998)人本企管 黃超吾茫 ？ 盲 ？ 忙 人本企管 黃超吾财务构面人本企管 黃超吾企业组织生长阶段人本企管 黃超吾财务构面二、战略主题1. 营收生长组合1.1.新产品：扩展产品与效力的种类1.2.新通路：开辟新市场或新客源1.3.新组合：改动产品和效力的组合提高附 加价值1.4.新定价：重定产品和效力的价钱1.5.新运用：开发旧产品的新用途人本

6、企管 黃超吾财务构面二、战略主题2. 本钱下降与消费力提高2.1.降低单位本钱： 降低产品与效力的直接本钱2.2.节省营业费用： 减少间接本钱，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合： 将业务组合从高本钱的通路移转到低本钱的通路人本企管 黃超吾财务构面二、战略主题3. 资产利用与投资战略3.1.降低现金周转期： 降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数人本企管 黃超吾 现金周转期向供应商购买原料或商品出卖产品付款给供应商收到顾客货款存货天数120天应收帐款天数45天应付帐款天数60天现金周转期105天采购、生管业务采购、库储、财务业务

7、、财务人本企管 黃超吾顾客构面顧客人本企管 黃超吾顾客构面一、制定方向市场区隔 为企业用来区别 本人和竞争者亦是企业之中心竞争优势企业依此中心竞争优势去提升中心竞争力，进而开展产品及培育员工的中心才干人本企管 黃超吾顾客构面二、中心顾客的成果量度 1. 市场占有率 2. 旧顾客续约率 3. 新顾客生长率 4. 顾客称心度 5. 顾客获利率人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张 3. 共通属性： 3.1产品和效力的属性 3.2顾客关系 3.3笼统与商誉 人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.1產品和效力的属性3.1.1 功能3.1.2 时间3.1.3 质量3.1.4 价钱人本企管 黃超吾

8、顾客构面三、顾客价值主张3.1.1功能第一级顾客： 情愿付出合理的价钱但会要求客制化、差别化的效力第二级顾客： 要求规范、可靠、价钱廉价的产品与准时交货人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.1.2 时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或效力上市的前置时间，以满足目的顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或效力递交到顾客手中的时间愈短愈好人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.1.3 质量3.1.3.1.每百万个产品或效力的不良率 PPM3.1.3.2.效力保证何谓效力保证？1 留住一个能够永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，及时纠正改良

9、3 本身即是一个强大的鼓励和诱因人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.1.4 价钱Q4：价钱敏感的顾客是喜欢价钱最低的供应商，还是采购与运用本钱最低供应商？A4：1.供应商目的 调整本人的制造与企业流程，使本人能成为顾客最低本钱或获利最高的供应商人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张2.做成比较表来阐明最低单价与最低运用本钱 之间的不同，最低本钱来自2.1 批量 /仓储 / 收货 / 运送 /预付资金效益2.2 质量 / 验货 / 退回 / 再验2.3 交期 / 平安存量 / 排程变卦 / EDI3. 顾客获利率3.1.证明本人最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的称心度、忠实度、延续率人

10、本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.2 顾客关系 回应时间、交期、购物阅历 建立与维护勤待客笼统 长期许愿 / 赋予供应商优先选用资历例 杰出的顾客关系来自： 1.知识丰富的员工 2.接触便利 3.快速回应的才干人本企管 黃超吾顾客构面三、顾客价值主张3.3 笼统与商誉例 知识丰富、态度积极、可以提供 全方位人力资源商品和效力的管理顾问第一级顾客： 需求科技的、全方位的、值得信任的且有价值的长期协作同伴所以 我们将提供杰出的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的同伴关系人本企管 黃超吾内部流程构面內部流程人本企管 黃超吾认识顾客需求企业内部流程构面发明产品和效力消费产品 和效力递交产品

11、 和效力创新流程营运流程售后效力流程 区分 市场满足顾客需求效力顾客人本企管 黃超吾收支平衡时间的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0 $1000100101.1累计本钱和营收营收利润投资收支平衡时间 (BET)市场调查预备上市的时间研发产品或效力开发后至收支平衡制造销售时间(月)资料来源：摘自1991年12月号:“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者为Charles H. House与 Raymond L. Price人本企管 黃超吾企业内部流程构面第二阶-营运流程人本企管 黃超吾企业内部流程构面第二阶段-营运流程4.

12、1.3.衡量目的MCE=1 普通效力业顾客效力的周期时间很长，但实践加工时间却非常短人本企管 黃超吾企业内部流程构面第二阶段-营运流程4.2.2.衡量流程的质量-效力业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/呵斥顾客的损失4.2.2.3.回绝或耽搁顾客运用效力4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成买卖4.2.2.5.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良人本企管 黃超吾企业内部流程构面第二阶段-营运流程质量不是检查出来的，而是做出来的4.2.3.质量绩效驱动要素 一次胜利率，人本企管 黃超吾企业内部流程构面第三阶段售后效力流程售后效力内涵1.1保修期和修缮任务1.1.1缺点回应速

13、度周期时间顾客提出要求至问题完全处理所需时间1.1.2一次胜利率要求一个就能处理问题的顾客比率1.2.3流程效率运用资源的本钱人本企管 黃超吾企业内部流程构面第三阶段-售后效力流程1.2瑕疵和退货处置1.3付款手续1.3.1衡量产品或效力递交候到顾客付清尾款的时间人本企管 黃超吾学习与生长人本企管 黃超吾学习与生长构面员工才干协助第一线员工从照章行事者(办公我没有错)，训练成洞烛机先、值得信任和倚重的知识任务者(行销我做对了)1. 成果量度 1.1.员工称心度(最重要) 1.2.员工留任率 1.3.员工消费力 1.4.薪资奉献比人本企管 黃超吾学习与生长的衡量规范技术再造技术晋级战略性技术再造

14、大规模技术再造高低高員工比率技术再造的程度技术落差技术再造情况战略主题需求改造或提升员工的技术，才干到达组织的远景战略性技术再造部分的员工需求高水准的战略性技术大规模技术再造大部分员工需求大规模的技术革新既能提升大部分或小部分员工需求提高中心技术人本企管 黃超吾学习与生长构面员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率(人力清点) 用以衡量员工技术再造的目的，即符合特定战略置为资历的人数 / 组织预期需求人数2.1.2.适任资历定义 担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才干到达特定顾客和企业内部流程的目的人本企管 黃超吾战略职位适任率衡量概念1.利用价值链区分未来的重要职位群2.根据整体市场开

15、展战略而区分需求的时间3.界定每一个职位群的技艺要求 (任务规范)4.人才清点以决议哪些员工目前已符合资历或具备技术再造的潜力5.制定既能开展战略以建立职位提升管道6.量度战略职位的适任率人本企管 黃超吾5.制定技艺开展战略以建立职位提升管道第1级资深巨匠级第2级熟练干练级第3级半熟练技师级第4级生手学徒级人本企管 黃超吾学习与生长构面员工的技术再造2.1.3.衡量工具 笔试/实作/考绩/PDP人格特质 LBA指点特质/才干清点图人本企管 黃超吾学习与生长构面资讯系统的才干1.资讯系统援助流程的才干 先期导入企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接获得顾客资讯的比例 人

16、本企管 黃超吾学习与生长构面鼓励/授权/配合度1. 成果量度衡量方法 1.1.员工建言的平均次数 1.2.建言被采用的次数 1.3.重要流程的实践改良速率人本企管 黃超吾范例阐明人本企管 黃超吾 战略目的因果关系图战略目的战略成果量度(成果目的)绩效驱动要素(领先目的)财务构面财(1):满足股东期望财(2):改善营运绩效财(3):到达获利生长顾客构面客(1):扩展市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):添加客户忠实度内部流程构面内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习生长构面学(1):提升消费力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能 开展系统每股

17、盈余 EPS 0.5元营收生长率 30%产品利润率 35%售后延续率 100% 新客户开发率 35%开发四项新产品交期准确度 100%产能提升 15%劳动分配率15%/薪资奉献比7倍应收帐款回收率 100%回收天数45天客户称心度 95%以上埋怨率 5%以下每周访问十家潜在客户产生二家有望客户BET 8个月不良率 1.5%/ 废品率 1%稼动率 95%MCE 0.65制度及MIS系统建构人才投资率 1% / 离任率10%坏帐率 0%新产品获得一项专利员工消费力 170萬重工率 1%本钱下降 10%资本周转率 4回投资报酬率 25%人本企管 黃超吾零售商店基于因果关系而设定伸张目的投资报酬率(R

18、OI)本钱降低资产利用营收生长商店平均销售额商店数目非购物中心购物中心新店老店坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率(组收组合)衬衫 裙与裤 连身裙 配件指点时髦优质产品销售技术新知旧雨促销 10亿美圆营收落差人本企管 黃超吾银行的平衡记分卡财务财(1)：改善利润投资报酬率财(2)：扩展营收组合营收生长营收组合财(3)：减少本钱构造存款效力本钱改动顾客客(1)：添加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客关系的深度 的称心度客(2)：添加“销售效力的称心度 顾客延续率顾客称心度调查内部内(1)：了解我们的顾客内(2)：发明创新的产品新产品的营收产品开发周期内(3)：交叉销售产品交差销售比率面对顾客的时间内(4)：转移顾客至本钱效益较高的通路组合改动通路内(5)：减少营运问题效力出错率内(6)：回应迅速的效力满足顾客要求的时间学习学(1)：培育战略技术战略职位适任率学(2)：提供战略资讯战略资讯可用率学(3)：校准个人目的员工称心度个人目的配合率(%) 员工平均营收战略目的 战略衡量规范(落后目的) (领先目的)人本企管 黃超吾推行方案推廣人本企管 黃超吾共 識沟 通顿 悟为何需求改动？财 务为了财务胜利，我们对股东应如何表现？建立企业愿景专案小组CSF关键胜利要素顾 客为了到达愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程为了满足顾客与股东，哪些流程必需表现杰出？学习与生长为了到