9绩效考评(更新版)ppt课件

1、人力资源管理东北财经大学 王 慧人力资源管理第1章 人力资源管理导论 第2章 人力资源规划 第3章 任务分析 第4章 员工招聘 第5章 挑选与录用 第6章 员工培训与开发 第7章 职业生涯管理 第8章 员工流动管理 第9章 绩效考评 第10章 薪酬管理 第11章 劳动关系 9.2 绩效考评的方法 9.3 绩效考评的流程 9.4 绩效考评的问题及防备第9章 绩效考评 人力资源管理 9.1 绩效考评概述 9.1 绩效考评概述 9.1.1 绩效考评的涵义 绩效的界定“结果观：绩效是任务到达的结果，是任务成果的记录。“行为观：绩效是那些与组织目的相关、与结果产出相关，且可以观测、衡量的行为。“素质观：

2、将以素质为根底的员工特性纳入绩效范畴。将视角拓展到未来，实现继续的绩效提升。 9.1 绩效考评概述 9.1.1 绩效考评的涵义 绩效是员工根据其所具备与任务相关的个人素质所表现出来的与组织目的相关的而且可以被评价的任务业绩、任务才干和任务态度。 绩效应具有多因性、多维性和动态性。任务结果任务行为、表现及素质 影响绩效的主要要素任务者任务本身任务方法任务环境组织管理 9.1.1 绩效考评的涵义环境时机鼓励技艺外因内因绩效 绩效考评是指对员工的任务结果、履行现任职务的才干及承当更高一级职务的潜力进展有组织的、尽能够客观的考核和评价的过程。内涵：对人及其任务态度以及任务结果进展的评价。外延：有目的、

3、有组织地对日常任务中的人进展察看、记录、分析和评价。从企业运营目的出发；运用系统、制度规范、程序和方法；对日常任务表现以现实为根据进展评价。 9.1.1 绩效考评的涵义9.1.2 绩效考评的位置及作用 企业战略目的部门及个人绩效目的绩效考核培训与开发人力资源规划招聘与甄选任务分析职位评价薪酬福利9.1.3 绩效管理与绩效考评 绩效管理是经过继续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工才干和素质的过程。 绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重信息沟通与绩效提升侧重判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定时期具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通具有

4、阶段性和总结性，注重事后的评估9.1.4 绩效考评的类型 面向任务结果的考核：“干了什么面向任务行为的考核：“如何去干面向素质技艺的考核：“人怎样样组织整体绩效考核部门团队绩效考核员工个体绩效考核 9.1.4 绩效考评的类型 面向任务结果的考核 “干了什么 设定最低的任务成果规范，将其与员工任务结果比较 员工应该做什么义务量、任务职责 员工应该做到什么程度任务规范 有些任务以结果评价缺乏有效性 能够强化员工不择手段倾向 加剧团队中不良竞争 无法为员工绩效改良提供明确信息 适用情形：消费操作性岗位，任务成果考核规范易制定、易操作缺陷9.1.4 绩效考评的类型 面向任务行为的考核 “如何去干 优点

5、：为员工提供有助于改良绩效的反响信息 缺陷：无法涵盖员工达成理想任务绩效的全部行为 适用情形：绩效难以量化考评，或需求以某种规范行为完成义务的员工，如文秘、管理人员9.1.4 绩效考评的类型 面向素质技艺的考核 “人怎样样 衡量员工个人特性，回答“人怎样样，不注重员工“事做的如何 优点：简便易行 有效性差，特性与任务行为和结果缺乏确定关联 缺乏稳定性，不同评价者的评价结果相差较大 无法为员工提供有益的反响信息 适用情形:衡量员工个人特性决策才干、对公司忠实、人际沟通技巧、任务自动性缺陷9.1.5 绩效考评的内容 评估考核业绩考评任务态度考评才干考评性格评定任务潜力考评顺应性考评才干发扬度才干具

6、备度才干潜质度9.1.5 绩效考评的内容 1任务业绩考评 完成任务的数量 完成任务的质量 对下属的指点和教育 本职任务中的自我改良、提高 2才干考评 根底才干、业务才干和素质才干 员工的才干知识：基础知识、专业知识、实务知识 技能技巧理解力、判断力、决断力 应用力、规划力、开发力 表达力、交涉力、协调力 指导力、监督力、统帅力 智力素质 体力素质 性格个性 基础能力业务能力素质能力能力9.1.5 绩效考评的内容9.1.5 绩效考评的内容 3任务态度考评 任务积极性、任务热情、责任感、自我开发 通常由直属上级进展评价 4任务潜力评价 方法：参照“才干考核结果推断；根据阅历(任务年限和业绩)；经过

7、考试、检验、面谈；参考学历、培训、资历认证 5) 顺应性评价 员工才干与任务；员工与协作者个性特征9.1.6 绩效考评的原那么 建立考评制度的根本原那么公开与开放定期化与制度化反响与完善可行性与适用性 实施考评的根本原那么客观考评与客观考评相结合定性与定量相结合动态考评与静态考评相结合9.2 绩效考评的方法 个体绩效考核方法组织绩效考核方法民意测验法短文法评级量表法排序考评法配对比较法强制分布法关键事件法360度绩效反馈关键绩效指标平衡记分卡标杆超越法9.2.1 民意检验法 根本步骤：1确定考评内容；2将考评内容分成假设干项；3根据各项考评内容设计考评表，每一考评工程可设定相应等级；4由被考评

8、者述职，做出自我评价；5由参评人员填写考评表；6计算每个被考评者得分的平均值，以此确定被考评者所处等级。 9.2.2 短文法 短文法是经过简短的书面鉴定进展考评的方法。书面鉴定涉及被考评者的成果和优点、缺乏和缺陷、潜在才干、改良意见和培育方法等。 特点：是一种定性考评方法。经过客观判别从总体上进展考评，不涉及详细考评规范和量化目的。 优缺陷：灵敏简便，针对性强；不易比较，易引起偏向。 9.2.3 评级量表法 根据考评的目的和需求设计等级量表，将绩效考评目的和规范制成量表，列出有关的绩效考评的工程，将每项考评工程分成假设干等级，确定每一等级的描画和分数，根据员工实践表现打分。 优点：评价较客观准

9、确，便于横向比较，可以从中发现问题 缺陷：设计本钱要求较高表 9-2 评级量表法例如1 考核要素 说明 评定 知识是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识 A B C D E10 8 6 4 2 理解力是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务不需上级反复指示和指导 A B C D E10 8 6 4 2 判断力 是否能充分理解上级指示，正确把握现状，随机应变，恰当处理 A B C D E10 8 6 4 2 表达力 是否具有现任职务所要求的表达力(口头文字)能否进行一般的联络说明工作 A B C D E10 8 6 4 2 交涉力 在与企业内外的对手交涉时，是否具有使双

10、方诚服、接受、同意或达成协商的表达交涉力 A B C D E10 8 6 4 2 考核项目基本能力业务能力9.2.3 评级量表法 表 9-2 评级量表法例如1续 纪律性 是否严格遵守工作纪律和规定，有无早退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告 A B C D E10 8 6 4 2 协调性在工作中，是否充分考虑到别人的处境，是否主动协助上级、同级和企业外人员 A B C D E 10 8 6 4 2 积极性责任感 对分配的任务是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改良、改进，向困难挑战 A B C D E10 8 6 4 2 工 作态 度

11、 9.2.3 评级量表法 评定标准：A非常优秀，理想状态B优秀，满足要求C略有不足D不满足要求 E 非常差,完全不满足 需求分数换算A48分以上B2447分C23分以下 合计分评语评定人签字9.2.3 评级量表法 表 9-2 评级量表法例如1续 表9-3 评级量表法例如2 考评目标第一次考评 第二次考评 第三次考评 事实依据 知识技能30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 理解力30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18

12、12 6 s a b c d 判断力30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 表达力30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 纪律性30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 协作性30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18

13、12 6 s a b c d 9.2.3 评级量表法 积极性30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 30 24 18 12 6 s a b c d 各次考评 得 分评语s: 极优a：优b：良c：中d：差 最终得分最终档次（一次+二次+三次）/3 sabcd 档次划分评语s: 200分以上a：180199分b：126179分c：84125分d：4283分 表9-3 评级量表法例如2续 9.2.3 评级量表法 9.2.4 排序考评法 排序考评法是根据某一考评维度，如任务质量，任务态度或是总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进展排序。包括简单排

14、序和交替排序两种方式。优点：简便易行缺陷：业绩相近时难以排序；评价不够客观公正；不同部门员工之间难以比较；无法明确本身优缺陷。适用于小型组织、同一性质任务的员工。表9-4 交替排序法的绩效评价等级 交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素： 说明： 针对评价所依据的要素，将所有员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工的姓名列在第一格中；将绩效评价最低的员工的姓名列在第10格中。然后将次最好的员工姓名排列在第2格中，将次最差的员工姓名排列在第9格中。依次交替进行，直到所有的员工都被列出。 评价等级最高的员工 1.6.2.7.3.8.4.9.5.10. 评价等级最低的员工 9.2.4 排序考评

15、法 9.2.5 配对比较法 配对比较法也称为两两比较法或对偶比较法。 操作较繁琐，运用遭到被考评人数限制。 适宜进展工资管理。 被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲+-乙-丙-+-丁+-+戊+-被评价者比较对象甲乙丙丁戊甲-乙+-+丙+-+丁+-+-戊+-+就“工作态度” 评价要素所做的比较 就“创造性”评价要素所做的比较 9.2.6 强迫分布法根据正态分布规律，预先确定评价等级及各等级所占百分比，按照被考评者绩效表现归入某一等级。优点：可以防止趋中倾向操作简便，利于管理控制适用：被考评人数量较多需求根据组织所处的不同阶段动态调整比例9.2.6 强迫分布法等级优秀10%良好20%中等40%较差20%最

16、差10%姓名张 王 李 吴 赵 9.2.7 关键事件法 日常任务中观测并记录员工的对部门整体绩效有积极或消极作用的有效行为和无效行为，归纳、整理后做出总体评价。 记录关键事件STAR法Situation 情境：事件发生的情境Target 目的：他为什么要做这件事Action 行动：他当时采取什么行动Result 结果：他采取这个行动获得了什么结果。 9.2.7 关键事件法 优点 以现实为根据，评价客观，易被员工接受 调查整个周期内表现，减少偏向 可向员工提供信息反响和指点，有助于改良绩效 将组织战略与期望行为结合起来，利于战略落实 设计多以任务分析为根底，本钱低缺陷 需求投入大量时间察看记录，

17、能够出现漏记 易呵斥上级对下级的过分监视 评价报告非构造化，易产生误差，无法比较 9.2.8 360绩效反响体系 自我评价：使员工更情愿了解本身缺乏，积极予以弥补上级评价：常用方式，使上级充分了解下属才干，开发其潜能同事评价：评价更客观下级评价：让员工参与组织管理，提高其称心度客户评价：包括组织内外部接受效力的对象，能提供有价值的评价信息9.2.8 360绩效反响体系 被考评者自评 下 级客户或供应商 同 事 上 级图9-3 360绩效反响方式 9.2.8 360绩效反响体系优点：全方位、多角度的信息反响增进沟通，促进员工自我开展缺乏：信息搜集本钱较高，数据搜集、处置难度大操作难度较大：评价问

18、卷设计、评价规范制定、信息的统计和分析培训、操作不当易呵斥组织内紧张气氛，影响士气 9.2.9 关键绩效目的法(KPI)KPI是企业战略目的经过层层分解产生的可操作性战术目的，反响企业战略执行的效果。用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的规范体系是表达对组织战略目的有增值作用的绩效目的经过目的达成的承诺，可以就任务期望、任务表现和未来开展等方面进展有效沟通9.2.9 关键绩效目的法 建立关键目的体系的原那么表达企业开展战略与胜利的关键要点强调市场规范与最终成果责任对于运用该体系的人有意义，且是可以丈量和控制的责任明确根底上，强调各部门的连带责任，促进相互间协调，不迁就部门的可控性和权限

19、主线明确，重点突出，简约适用9.2.9 关键绩效目的法 关键目的体系的构成公司级关键绩效目的部门级关键绩效目的岗位业绩衡量目的 适用于容易定量化考核目的的岗位，如消费型或销售型任务。 9.2.9 关键绩效目的法关键绩效目的体系的设计程序确定任务产出建立考核目的设定考核规范审定关键目的明确组织目的自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项任务产出划分权重针对不同的任务产出确定运用的目的类型利用SMART原那么设计考核目的为各项考核目的划分权重设定根本规范与杰出规范确定由谁来进展考核明确如何对各项规范进展考核目的与规范的客观性目的与规范的全面性目的与规范的可操作性提供反响及修正信息9.2.10

20、平衡记分卡顾客角度：把客户效力的目的转化为时间、质量、性能和效力、本钱方面详细的测评目的，如市场份额、客户称心度、产品退货率，新客户开发率、老客户维系率等内部业务：对客户影响较大的业务流程，影响周期、质量、员工技艺、消费率的目的，如消费周期、消费率、合格品率、新产品开发速度、设计才干、出勤率等创新与学习：引导组织关注未来胜利的根底，涉及人员、信息系统、市场创新，如员工培训次数、员工称心度等财务角度：销售额、利润率、资产利用率、投资报答率我们怎样满足股东要求财务角度目的 测评目的我们必需擅长什么我们能否继续提高并发明价值顾客如何对待我们内部业务角度目的 测评目的创新与学习角度目的 测评目的顾客角

21、度目的 测评目的愿景与战略9.2.10 平衡记分卡 是一种基于战略的考核系统。将组织远景、使命和开展战略转变为详细的目的和测评目的，与组织的业绩评价系统联络起来；以组织战略为根底，将各种衡量方法整合为有机整体，兼顾了财务目的、顾客称心度、内部流程、学习和生长。财务与非财务的平衡结果与驱动要素平衡长期与短期平衡内部与外部平衡客观与客观的平衡有形资产和无形资产的平衡领先目的与滞后目的的平衡适用性：适宜管理根底雄厚、管理信息系统较完善的高技术企业或集团。9.2.11 标杆超越 以领先企业的有利实际为标杆，将本企业的产品、效力和管理等方面的实践情况与标杆进展定量化评价和比较，分析标杆企业到达优秀程度的

22、缘由或条件，结合本身实践加以发明性地学习、自创并选取改良的最优战略，从而赶超标杆企业或发明高绩效的不断循环提高的过程。以标杆超越为根底设计绩效考评体系发现瓶颈比较分析确定绩效规范内部沟通与交流采取行动并及时反响信息数据搜集选择标杆9.2.11 标杆超越 主要类型内部标杆管理：以内部操作为基准 经过辨识内部绩效标杆的规范，确立内部标杆管理的主要目的，做到企业内信息共享。 特点：简单易行；促进内部沟通和学习； 易产生封锁思想，难以实现创新性突破。竞争标杆管理：以竞争对象为基准 与有一样市场的企业在产品、效力、任务流程的绩效与实际比较 特点：有高度相关性和可比性；资料搜集难度较大9.2.11 标杆超

23、越功能标杆管理： 以行业领先者或企业优秀职能操作为基准，面向不同行业但拥有一样或类似功能物流、人力资源管理、营销手段等的企业。 特点：易获得配合；跳出行业约束，开阔视野； 相关性弱，调整转换较复杂，实施难度大通用标杆管理：以最正确任务流程为基准 特点：发明性高； 相关性更弱，实施难度更大9.2.11 标杆超越举例：施乐公司选取的标杆组织 组织名称产品流程标杆类型佳能复印机GE信息系统福特流程联邦储备局帐单处理花期银行文件处理9.3 绩效考评的程序 绩效方案义务确认权重确认绩效改良改良方案设计改良方案实施绩效实施义务执行义务目的绩效反响反响评价结果沟通达成共识绩效评价绩效评价绩效评定考核结果运用经过沟通改良任务、薪酬奖金、培训与教育、留用续约等组织目的职务阐明9.3 绩效考评的程序 绩效方案 对员工在考核期内应履行职责、各项义务重要性等级和授权程度、绩效衡量、可获得的协助、能够遇到妨碍和对策进展讨论并构成共识。 协助员工找准道路、认清目的。绩效实施 绩效沟通，分享任务进展情况、问题和困难、能够处理方案及指点协助。 了解考核制度的内容、目的的制定、任务中的问题、绩效与薪酬关系等。绩效评价 评价根据绩效合同任务目的描画、员工认可的任务目的及衡量规范。不能孤立，动态