2-为什么人力资源管理心理学如此重要ppt课件

1、Chapter2. 为什么人力资源管理心思学如此重要？最高境界是从“心管理主讲人：宋联可 博士课程内容心思学与人力资源管理马太效应博弈平衡之道心思学上要有两把刷子菲德勒方式处理心变化心思契约稳定员工关系心思学提升未来管理力心思学与人力资源管理假设身为人力资源管理者，并不注重心思学的知识和内容，也并未将心思学作为一种详细的人力资源管理工具加以运用，那么，问题将会接踵而来、难以处理。忽视心思学，会让人力资源管理薄弱化错误运用心思学，让人力资源管理管理教条化盲目运用西方实际，导致人力资源管理水土不服心思学与人力资源管理人力资源管理者应该学会正确地将心思学同管理实际加以综合利用，从而构成合力，协助企业

2、和团队收获更多：1.利用心思学来直接开发员工潜能2.让心思学实际和原那么同规那么结合3.经过心思学营造良好的管理气氛马太效应博弈平衡之道所谓马太效应，是指好的越好，坏的越坏，多的越多，少的越多。这种景象来自于圣经中的寓言，并由此出如今人力资源管理的过程中，影响着管理成果和团队提高。马太效应导致团队士气高低不同马太效应导致团队员工才干构造差别过大马太效应导致管理方法表达的结果不一致马太效应博弈平衡之道人力资源管理者应该可以对整个团队的管理进展一致化：1.对团队员工进展一致测评2.让员工的物质利益和心思利益平衡化3.强调员工的开展平衡化马太效应博弈平衡之道#马太效应马太效应Matthew Effe

3、ct，是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种景象，广泛运用于社会心思学、教育、金融以及科学等众多领域。名字来自于中的一句话。在的“马太福音第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他一切的也要夺过来。社会学家从中引申出了“马太效应这一概念，用以描画社会生活领域中普遍存在的两极分化景象。关于此效应的诞生，作为一个中国人，不得不多说几句。：“天之道，损有余而补缺乏；人之道那么不然，损缺乏以奉有余。马太效应博弈平衡之道1968年，美国科学史研讨者罗伯特莫顿Robert K. Merton提出这个术语用以概括一种社会心思景象：“相对于那些不知名的研讨者，声名显赫的科学家

4、通常得到更多的声望即使他们的成就是类似的，同样地，在一个工程上，声誉通常给予那些曾经知名的研讨者，罗伯特莫顿归纳“马太效应为：任何个体、群体或地域，在某一个方面如金钱、声誉、位置等获得胜利和提高，就会产生一种积累优势，就会有更多的时机获得更大的胜利和提高。此术语后为经济学界所借用，反映赢家通吃的经济学中收入分配不公的景象。社会心思学上也经常借用这一名词。心思学上要有两把刷子懂一点管理心思学，意味着人力资源管理睬更多地以人本思想为前提而开展。这样，人力资源管理就能更好地调发动工的积极性、对组织构造加以改善，从而对团队绩效也加以提高。反之，不懂心思学的人力资源管理，经常会导致下面的问题出现：员工和

5、管理者缺乏正确的沟通渠道和内容无法建立继续有效的企业文化管理者不能正确面对管理过程心思学上要有两把刷子管理者可以让心思学协助他们更好地进展人力资源的整合和引导：1.懂心思学的管理者更懂员工2.懂心思学的管理者有更多管理方法3.心思学让管理者更加看清楚自我菲德勒方式处理心变化在不少人力资源管理过程中，管理者还没有认识到“权变实际及其模型的作用和意义。因此，纵然他们总是在关注员工的变化，但却由于无法看到本身的“心变化，而失去对团队的有效带着和控制。忽视职位权益带来的“心变化忽视义务构造带来的“心变化忽视上下级关系带来的“心变化菲德勒方式处理心变化人力资源管理者应该重点从下面的方法上进展：1.经过研

6、讨心思变化来确认本身的管理风格2.察看和确定团队所面临的情境要素3.评价管理者和情境要素的匹配程度4.利用情境要素提高管理的有效性 菲德勒方式处理心变化#菲德勒模型菲德勒模型是“权变实际的第一个指点模型，菲德勒模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个要素的合理匹配：与下属相互作用的指点者的风格；情景对指点者的控制和影响程度。 美国当代著名心思学和管理专家弗雷德菲德勒在大量研讨的根底上提出了有效指点的权变实际1951年。他以为不存在一种“普遍适用的指点方式，任何形状的指点方式都能够有效，其有效性完全取决于指点方式与环境能否顺应。换句话说，指点和指点者是某种既定环境的产物。菲德勒开发了一种工具，叫做

7、“最难共事者问卷LPC，用以确定个体是义务导向型还是关系导向型。另外，他还分别出三项情境要素：指点者-成员关系、义务构造和职位权益。指点者只需与这三项情景要素相匹配，才干进展有效的指点。菲德勒方式处理心变化LPC问卷菲德勒设计了一种问卷来测定指点者的指点方式。该问卷的主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事即“最难共事者LPC的评价。假设指点者对这种同事的评价大多用敌意的词语，那么该指点趋向任务义务型的指点方式低LPC；假设评价大多用好心的词语，那么该指点趋向人际关系型的指点方式高LPC。对低LPC型指点来说，他比较注重任务义务的完成，假设环境较不利，他将首先保证完成义务；当环境较有利时，义

8、务可以确保完成，这时他的目的将是搞好人际关系。对高LPC型指点来说，他比较注重人际关系，假设环境较不利，他将首先将人际关系放首位；假设环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成任务义务。心思契约稳定员工关系心思契约的内容，很大程度上是员工个体的客观感受，而不是现实存在的一种相互责任。因此，心思契约可以根据不同人的了解解释，而产生不同的效果。正由于如此，心思契约经常能够被破坏、甚至被无视。但是，作为企业的人力资源主管，假设自动无视或者破坏心思契约，给员工个体和整个管理带来的效果就会是非常负面的。不关注心思契约，就无法提高员工忠实度违背心思契约，会呵斥团队的不稳定。忽略员工心思契约，直接影

9、响团队业绩心思契约稳定员工关系心思契约的正确引导、建立、维护、履行，是人力资源管理者采取正确方式来“用心管理队伍的正确途径。为此，他们应该从以下方面加强对心思契约的注重：1.对新员工传送出正确的信息2.抓住时机，加强心思契约动态管理3.强调以人为本的企业文化心思契约稳定员工关系# “心思契约“心思契约是美国著名管理心思学家施恩E. H. Schein教授提出的一个名词。他以为，心思契约是“个人将有所奉献与组织愿望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。，施恩著，三联书店1992年6月版它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发扬着一种有形契约的影响。他的意思可以描画为这样一

10、种形状：企业的生长与员工的开展的满足条件虽然没有经过一纸契约载明，而且由于是动态变动的也不能够加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点，好像一纸契约加以规范。心思契约稳定员工关系心思契约的主体是员工在企业中的心思形状，而用于衡量员工在企业中心思形状的三个根本概念是任务称心度、任务参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的任务称心度是企业心思契约管理的重点和关键。心思契约管理的目的，就是经过人力资源管理实现员工的任务称心度，并进而实现员工对组织的剧烈归属感和对任务的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必需全面介入心思契约的EAR循环，经过影响EAR循环

11、来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心思契约建立Establishing， E阶段、调整 Adjusting， A阶段和实现 Realization， R阶段的过程。心思契约稳定员工关系心思契约是一个涉及法律、经济学、管理学和心思学等多学科的术语，许多实际都可以对其特征和本质进展阐明。这些实际包括：法学中的契约法实际，经济学的本钱一买卖实际，社会学的社会交换实际和心思学的期望实际、公平实际和认知图示式实际等。心思契约稳定员工关系社会交换实际社会交换实际是霍曼斯(GHomans)等人借用经济学概念来解释社会行为有赖于相互强化而得以继续开展的一种社会心思学实际。古尔德纳也强调了这种互惠关系构成

12、社会生活中的动力机制，他指出：在社会关系中的双方获得利益就需求对既得利益进展报答，这种需求被作为社会互动的“启动安装；在社会生活中这种互惠关系之所以发生作用是由于社会规范的作用，它包括两个方面，一是人们应该协助那些协助过本人的人，二是人们不应该亏待那些协助过本人的人。由此可见，社会交换指的是存在于人际关系中的社会心思、社会行为方面的交换，其中心是“互惠原那么。其中所涉及的报酬与本钱并不限于物质财富，报酬能够是心思财富，如精神上的奖励、享用或抚慰等，而本钱能够是膂力或时间的付出、放弃享用、忍受惩罚或精神压力等。心思契约稳定员工关系这种实际可以用一道公式来阐明：报酬一代价=后果假设双方所得到的后果

13、都是正向的，那么关系将继续下去；假设双方或一方得到的后果是负向的，彼此之间的关系就将出现问题。心思契约稳定员工关系公平实际交换的过程中引出公平原那么，亚当斯(Adams)和沃尔斯特(EWalster)等人开展了公平实际。公平实际指出，交换双方很多时候不是追求“绝对的利益平等，而是追求一种投入一产出比的相对平等。详细而言，假设一个人的利益与本人的投人之比与另一个一样位置的人的比率大致一样，那么会以为实现了公平分配，心思上比较平衡，社会交换的过程也会继续；假设发现本人的投入一产出比低于一样位置的人，那么会产生埋怨或愤怒等消极心情，并会采取一定的行动，如减少本人的投入或中断这种社会交往过程；假设发现

14、本人的投入一产出比高于本人所应得的或是一样位置人所得的，那么会体验到焦虑感和内疚感，并设法采取补偿行为，如添加本人的投入，以坚持心思平衡。心思契约稳定员工关系在公平实际的研讨中，人们不但关注分配结果的公平性，即分配公平性，还关注分配过程的公平性，即程序公平性。分配公平性主要是契约双方在付出时就期望能在短时间内获得同等的报答，通常是典型地用于丈量经济性交换关系能否公平的准绳。而程序公平性那么具有较深层的含意，经过决策程序的公平以及决策过程中员工的参与来传达这样一种信息：组织视员工为最终目的而不是手段和工具，因此程序公平性更多地反映出社会性买卖过程中的公平认知旧。心思契约稳定员工关系期望实际期望实

15、际是美国心思学家弗罗姆(VHVroom)于1964年提出的过程型鼓励实际，这一实际充分研讨了鼓励过程中的各种变量要素，并详细分析了鼓励力量的大小与各要素之间的函数关系。期望实际假定个体是有思想、有理性的人，对于生活和事业的开展，他们有既定的信仰和根本的预测，因此在分析鼓励雇员的要素时，必需调查人们希望从组织中获得什么以及他们如何可以实现本人的愿望。期望实际的根本方式为：鼓励力量=效价期望值期望根本方式阐明，鼓励力量，即推进人去追求和实现目的、满足需求的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。假设其中有一个力量为零，鼓励力量也就为零。心思契约稳定员工关系期望实际着眼于三种关系：1努力一绩效关系2绩效一奖励关系3奖励一个人目的关系从整个行为过程来看，它表现为：个人努力一个人绩效一组织奖励一个人目的。第一种关系阐明个人以为经过一定努力会带来一定绩效的能够性；第二种关系阐明个人置信一定程度的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；第三种关系阐明组织奖励满足个人目的或需求的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。心思契约稳定员工关系期望实际的研讨阐明，在实行物质刺激时，具有较高期望认识的员工与具有较低期望认识的员工相比，往往产量较高。期望实际也是鼓励实际中为数极少的量化分析实际。期望实际不仅是鼓励实际的重要开展，而且从某种意义上说，它还是对其他鼓励实