招聘面试技巧和培训体系设计及管理课件

1、Page 1招聘面试技巧和培训体系设计及管理 现代企业人力资源管理培训内容安排早上：企业员工的招聘流程与操作下午：培训体系的建立与分析运营课程形式理论讲授40%案例分析20%实战演练15%游戏15%分享答疑10%时间安排：08:3011:30课12:0013:00餐13:3017:00课培训方式讲师讲述案例精举情境演练小组讨论视频呈现团队游戏形体训练现场分组为什么要这样分？导出什么来分享？第一部分：招聘面试技巧现代企业人力资源管理培训面对员工和自己的态度他人的抱怨如何对待士气低落如何应对自己的要求不便来讲内外上下压力有几人可解先处理感情，再处理事情企业的发展要求我们一开始就做对：慎始！招聘流程

2、前的准备工作环境分析人才市场环境分析工作分析岗位责任说明书招聘计划招聘信息发布招聘实施员工招聘基本操作1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期 经济结构 区域经济发展产品/服务市场： 市场需求 市场预期 市场竞争结构劳动力市场供求关系： 总量分析 结构分析技术进步：减少数量需求 提高质量需求政策法规：遵循规则 防止纠纷 避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格 手段 待遇 招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略 防御型战略维持市场份额和产品结构 探

3、索型战略开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略保持稳定 调整结构企业文化组织结构 管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据和目的 招聘计划 招聘实施办法 招聘工具文件招聘制度修订主要根据 外部环境变化 组织条件变化 人力资源状况招聘规划的原则和程序原则 充分考虑内外环境的变化 确保现有人员的合理使用 兼顾组织和员工的长远利益程序 获取人员需求信息选择招聘信息的发布时间和渠道初步选择测试挑选方案 明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析总量平衡按照标准工时、平均绩效

4、确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续签 缩短工时 劳务输出短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招聘 工作外包 借调租赁组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析用人所长 根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员 将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析难易适当 工作难度与人员素质相适应 克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析 劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩留住与重用 低能高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训 整改 人事调整招聘需求确定组织创设

5、，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺 （退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整2.招聘准备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择工作分析的基本流程1.准备阶段：确定目标与重点 制定总体实施方案 收集和分析有关资料外部资料： 国家职业分类标准 相关同类组织资料内部资料： 组织机构图 部门职能权责分配表 工作流程图 工作说明岗位描述工作分析的基本流程2.实施阶段：人员沟通协调 制定实施操作计划

6、 实际收集和分析工作信息3.结果形成阶段：审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段： 职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整确定工作分析的目标和侧重点空缺岗位招聘员工确定绩效考核标准确定薪酬体系制定培训开发计划工作分析目的与调查项目的关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分析目的与调查项目的关系现场观察法：直观 形象 偶然性 仅适用于有形劳动面谈法：弹性 生动 难以定量分析问卷调查法：全面 可以定量分析 不够生动具体工作日志：具体 全面 详细 分析工作量大典型事件法：典型 定性 定量水

7、平差工作分析方法的选择根据分析目标： 任职条件适宜定性 薪资设计需要定量根据岗位特点： 有形劳动适用观察 隐性劳动使用问卷、访谈根据实际条件： 时间、经费、人员的数量与水平工作分析的角度:6W1HWhat工作内容（职责 任务） Who责任者（任职资格条件）For-whom （所属部门 直接上级）Where（工作场所 位置）When（工作时间）Why（理由）How（工作方式 工具设备） 工作说明书的内容工作标识：职务名称、编号、所属部门、地点、直接上级工作综述：工作的性质、主要特征、范围和责任工作活动和程序：工作任务的具体描述工作条件和物理环境：设备、工具、温度、湿度、照明、噪声、劳动安全保护工

8、作关系 社会环境：企业文化、人际关系工作说明书的内容工作权限：权力的类型、大小和自由度工作标准：数量、质量、时间、成本效益等聘用待遇条件： 工时、薪酬福利、晋升机会、培训机会任职资格：年龄、学历、专业、工作经验、 体能、智能、心理品质、兴趣特长培训要求：知识、技能、态度、行为规范等职业路线：晋升、转换、降职等工作说明书的编写要求清晰 具体 准确 完整 简短 规范胜任能力分析关键胜任能力因素： 认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力胜任能力分析步骤： 根据工作需要发现胜任特征 界定胜任特征因素的内涵与水平 评估胜任特征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特

9、征分析招聘计划编制 招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与招聘策略招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具 招聘策略内容： 招聘人员的组成与资格 招聘渠道的选择 招聘测试方法和工具的设计 招聘时间、地点的选择招聘渠道分析与选择内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐外部招聘： 报纸刊物 人才网站 猎头公司 人才劳务市场 学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验

10、，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘与外部招聘的对比招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。 招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽、权威性强、时效性强

11、、费用合理中下级人员一般职介 地域性强、费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容： 清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择： 根据媒体特点： 地方报纸 专业杂志 广播电视 互联网络 根据受众特点： 专业人士 一般员工 失业人员 外来人员 根据广告定位： 独立版面 分类广告 信息综合 3.招聘实施人员选拔方法简

12、介面试情景模拟心理测验招聘应变方案招聘实施 人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质 根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法面试的程序步骤映射理论准备阶段：确定目的 选择考官 设计问题 准备表格 选择面试类型 确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛 消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答 回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的类型面试不是刁难根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。根据面试的组织形式，可分为 结构化面试（题目的类型、数量、

13、答题时间和顺序都严格标准化） 非结构化面试（开放式、弹性化） 混合型面试面试的问题常见问题 应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。面试的提问技巧简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问举例提问面试常见错误面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰 第一印象、近因效应 、天花板效应、趋中效应、晕轮效应、刻板印象、对比效应、求同效应、录用压力心理测验及相关内容智力测验职业能力倾向测验 数量关系

14、 言语理解与表达 逻辑推理 资料分析个性（人格）测验 气质 性格 职业兴趣 创造力 情商 需要 人际关系 价值观情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。

15、公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。 无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的

16、特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染

17、力，团队意识，成熟度。人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真 实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的 针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准区分度：评价不同测试对象的水平差异 和结构差异人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？ 内部调剂 临时加班 工作转包 寻找兼职 租赁人员 工作满负荷 工作再设计 工作扩大化（

18、量增） 工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路 外部招聘 内部招聘 内部晋升 技能培训内部供给大于需求的调整思路 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员解聘4.离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失离职原因员工离职的原因个人原因： 需求不满 性格不合单位内部原因： 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力外部环境原因： 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向离职程序填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档离职面谈的内容与技巧面谈内容： 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧： 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场面谈结束

19、： 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为 降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面： 高薪待遇 改善福利 股权激励精神方面： 事业激励 职位激励 情感投入员工职业周期阶段的留人措施引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段： 轮岗与升职衰落阶段： 情感关怀、福利保障5.招聘工作的评价和展望招聘评价的标准 有效性 可靠性 客观性 广博性招聘工作成效的评价 事先是否做好前期准备 招聘工作是否快速高效 安排面试是否及时充分 相关部门配合是否密切招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足

20、: 淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘成本效用评估成本效用评价 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 人员录用效用 =正式录用人数/录用期间费用招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%招聘质量评估招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人

21、员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘测试与绩效考核的关系招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难 费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘工作发展的趋势招聘工作向战略化方向发展超前储备人才 建立内部人才库招聘工作日益受

22、到重视招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍小结关于招聘招聘的流程：选育用留的核心第二部分：培训体系的建立与合理运营模型分析现代企业人力资源管理培训本部分的目标与意义了解中国大型企业培训体系的发展历程企业员工培训常见模式与我们的本职关系企业各种培训间的模式关系及转换不同培训对象的培训操作模式及示例企业培训师资队伍的建立流程及操作要点企业未来培训管理的发展方向重在重新认识培训体系的建立与操作企业培训的形成与发展历程综述Page 74中国大型企业员工培训体系的常有发展历程1997-19981999-20032004-2005第一阶段第二阶段第三阶段初创阶段发展阶段整

23、合阶段萌芽阶段1996 需求来自临时业 务需要 培训不受控 培训量小 设立新员工培训中心 各业务部门设培训 专员 培训管理能力较弱 培训执行专业性不够 谈不上员工培养 缺乏对培训体系总 体考虑 各业务部门设干 部培训中心 管理能力强， 培 训执行逐步专业 对各部门员工培 养贡献大 部门各自为政， 资源共享差 缺乏对企业培训 体系总体考虑 筹备企业培训机构 培训管理能力 强， 培训执行 专业 课程、师资统一 规划和建设 对企业培训体系 进行总体规划提升阶段2005 注册、成立大学 配合集团战略， 提供对外、对内 培训 与国际知名高校 联合办学 成为一流的企业 大学目前-下一阶段注：该数据总结自大

24、型民营企业，国有企业相关年份略延后三至五年Page 75企业培训业务模式的变化 自学 + 网上考试 未来模型网上学习+网上考试网上普及性知识学习集中面授培训集中面授培训网上学习+网上考试现有模型自学 + 网上考试Page 76校董事会研究发展部综合管理部管理团队校董事会对内培训管理部常见企业内部培训组织架构对外培训管理部领导力中心文化培训中心技能培训中心技术培训中心项目管理部交付支持部Page 77企业内部培训机构运作模式企业业务与管理实践是企业培训机构生命力的源泉。企业课程库内部培训受理企业教师库内部员工培训需求内部员工培训结果内训计划外部培训结果外部培训受理外训计划外部培训客户外部培训需求

25、外部资源引进院校专业公司顾问企业培训机构内部资源建设业务公共平台企业集团公司培训实施支持平台（集中、网上）Page 78一、二级工程师三级工程师、基层管理者四、五级工程师、中层管理者技术专家、高层主管任职资格认证拉推助任职资格认证绩效考核标杆培 训新员工任职资格标准绩效目标员工：员工发展中培训与人力资源相关业务的配合压薪酬考评与管理体系企业员工培训体系综述Page 80企业员工培训宗旨与定位成为公司领导力发展中心，为企业集团培养领导人才与职业经理；致力建设统一文化、价值观、意识、行为标准，形成核心向心力，使得企业集团公司保持整体形象和竞争优势；提高员工素质与业务技能，促进员工职业化发展, 帮助

26、吸引人才、留住人才，促进企业的可持续发展；配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。Page 81企业员工培训业务模式领导力培训新员工培训下岗培训上 岗 培 训公共素质与技能培训任职专业培训拓展教育与提高培训管理素质与技能培训企业集团内训业务下岗培训合格再上岗 红色培训业务由企业培训机构负责 蓝色培训业务由业务部门负责 粉色培训业务由企业培训机构或社会承办Page 82新员工培训管理培训通用技能培训企业培训机构内训专业技能业务管理ODMT培训体系专业技能业务管理PSMT培训体系专业技能业务管理其它培训体系专业技能业务管理SSMT培训体系SSMT：销售与服务体系ODM

27、T：运作与交付体系PSMT：产品与解决方案体系企业培训机构与各业务体系培训的关系Page 83企业课程体系框架结构公共素质供应链营销工程与服务固网传输无线数据业务企业文化控制HR流程与IT研发财经软件设计硬件设计芯片设计测试技术技术管理固网传输无线数据业务研发流程研发质量营销流程公共关系项目策划营销工程营销策划产品行销销售 职能层 业务层服务流程服务质量客户服务工程管理技术支持客户培训服务方案固网传输无线数据业务制造管理质量管理供应计划订单管理采购物流管理流程财务制度会计成本预算金融职位管理员工关系招聘调配考核认证员工培训薪酬管理人事管理系统网络规划应用流程管理IT管理基本技能工作常识 基础层

28、财务基础供应链管理领导力 企业层企业员工培训针对性操作Page 85技术任职培训专业任职培训企业员工培训路标 入职培训上岗培训营销任职培训任职资格培训项目管理培训管理任职培训公共素质与技能培训转岗人员新员工一级二级三级四级五级六级 技术 营销 专业 管理员工职业生涯发展Page 86企业员工培训1新员工基础培训企业文化课程（4天）工作基本常识（4天）行为规范1、致新员工书2、国情、司情教育3、发展中的企业4、服从组织规则5、团结合作集体奋斗6、责任心与敬业精神7、自我批判8、客户化服务晚上录像观摩及讨论发表与优秀员工的交流与公司领导的交流辩论比赛（干一行爱一行）工作制度与流程1、人力资源管理制

29、度2、信息安全与保密3、成本意识与费用报销制度4、知识产权与专利公司产品及技术1、公司产品与电信网络2、办公软件常识职业化与职业素质：1、企业礼仪2、有效沟通3、时间管理4、积极心态自学考试类课程：1、EHS（环境健康安全）2、ESD3、消防安全4、质量管理基础知识1、每日早操 2、集体活动：旱地龙舟/非常任务 拨河/步步为赢 相辅相成/一二三四五 运球接力3、点名制度4、内务检查5、仪容仪表要求6、培训纪律要求军容军纪Page 87企业员工培训3管理技能/领导力培训核心决策层公司副总裁业务/产品副总裁 二线经理 一线经理公司的领导核心、是公司战略制订和最高决策团队。管理多个业务属性相同的基层

30、团队，监控和指导业务目标的达成。基层团队主管，对具体工作目标和工作任务的完成负责。管理多个业务属性相同的团队，是公司相关功能模块的负责人。管理一个或多个功能团队，参与战略制订和决策，是战略落实的执行者。主要培训方式：领导发展领导Page 88企业员工培训4研发培训 研发培训兼顾专业技术线和技术管理线的双轨道培训培养模式，从新员工入职开始，对员工进行规范化、系统化的培训培养，提升员工职业化素养和技能，促进人力资本增值。 助理工程师工程师高级工程师主任工程师/技术专家开发组长项目管理高层技术管理职位专业技术线： 技术管理线：研发技术任职培训、研发业务培训/产品培训、周边锻炼项目管理等基层管理者培训

31、、三级管理者培训、高级干部培训、周边锻炼可相互转换Page 89企业员工培训4研发培训（示例） 以无线领域的研发软件人员为例，按照专业技术路线，目前，员工在入职后至少需经历的培训活动如下：员工类别课程/活动方式备注助理工程师编程规范自学考试工程师软件基础开发培训培训演练考试无线通信基础知识培训考试本行业基础条规培训考试工作成果验收方法培训、交流具体产品不同，课程内容不同具体产品知识根据具体要求具体产品不同，课程内容不同高级工程师系统可测试性设计（偏软）培训演练产品设计方法根据具体要求具体产品不同，课程内容不同标准与专利培训考试周边锻炼质量部工作经历根据不同对象，还可以是到测试部、市场部、技术服

32、务部等相关部门。主任工程师/技术专家内部项目管理概述培训内部项目管理流程概述培训演练员工管理相关课程培训交流Page 90企业员工培训5营销培训 12-36个月36个月以上营销基础 12个月区域/客户群市场规划策略销售营销管理业务技能专业销售技巧客户关系平台建设第一阶段第二阶段第三阶段培训路径专业推广技巧岗位认知IT服务市场高级项目管理研讨技能点解决方案制作电信运维管理销售项目运作与管理客户组织认知需求管理大客户销售营销策划销售谈判技巧卓越销售精英训练市场策划销售技巧人际交往技巧客户接待礼仪项目管理基础宣讲技巧销售与融资营销预测销售技巧客户关系项目管理基本技巧市场拓展产品及服务产品及服务Pag

33、e 91企业员工培训5营销培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程营销基础宣讲技巧项目管理基础销售与融资人际沟通技巧客户接待礼仪销售技巧市场策划营销预测产品解决方案一、二级工程师任职标准策略销售营销策划销售项目运作与管理专业推广技巧专业销售技巧客户关系平台建设区域/客户群市场规划客户需求管理大客户管理电信网络三级工程师任职标准销售管理销售谈判技巧高级项目研讨卓越销售精英训练组织战略分解与落实团队学习与员工激励 IT服务市场电信运营管理网络规划建设思路分析网络运维管理网络优化思路分析四级任职标准Page 92企业员工培训5营销培训（示例）专业销售技巧专业技术推广技巧点对点

34、的技术交流项目谈判技巧项目监控项目引导项目分析与策划 销售项目管理课程设置的思想：Page 93企业员工培训6技术服务培训工程师培训新员工高级工程师培训主任工程师培训产品专家1年2-3年4-5年产品拓展高级工程师网络业务网络运营网络专家1年2-3年3-5年 工程师培训 网络专家培训Page 94企业员工培训6技术服务培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程工程师服务规范技术支持流程问题管理流程工程实施流程XX产品基本原理系统概述与硬件安装与操作维护故障处理流程及案例分析一、二级工程师任职标准高级工程师主动服务机会与挖掘重大事故处理项目管理产品原理深入产品发展路标与版本网

35、上最新问题处理特殊软硬件工具使用新产品跟进三级工程师任职标准主任工程师专业推广技巧高级客户服务大客户服务策略TTT产品软硬件系统分析网络优化分析产品系统设计原理产品指标测试四级任职标准 工程师培训主要课程设置：Page 95企业员工培训6技术服务培训（示例）学习单元业务技能技术技能任职资格标准必修课程选修课程产品拓展TTT多产品知识三、四级工程师任职标准网络业务专业推广技巧大客户服务策略客户化服务方案制作与推广高级客户拜访客户需求管理网络规划建设思路分析网络运维管理网络优化思路分析五级及以上工程师任职标准网络运营服务管理 IT服务市场流程与IT建设电信业务产品开发管理网络IT支撑平台建设业务技

36、术实现五级及以上任职标准网络专家培训主要课程设置：Page 96企业员工培训7供应链培训培训类别对应职位技术类新产品导入、生产工艺、设备管理、质量管理专业类采购、物流、计调、订单管理、生产管理、流程优化、IT、人力资源等操作类装配、调测、检验、物料等技术类专业类操作类Page 97企业员工培训7供应链培训（示例）培训阶段培训/实习重点培训/培养方式引导培训供应链组织与运作介绍供应链四大业务概述（采购、订单履行、质量管理、物流管理）产品基础知识通用应知（5S、防静电知识与现场工艺、QCC、合理化、质量意识等）集中授课业务实习（可选）实习部门组织结构、职责范围、业务流程；该领域的关键业务基础知识；

37、与本业务的接口关系与配合事项等；根据需要，参考标准专业实习路径安排实习岗前培训具体培训内容和掌握程度详见岗位培训大纲导师制OJT专业技术类员工上岗培训主要课程设置：Page 98企业员工培训7供应链培训（示例）培训阶段培训重点培训/培养方式合作单位引导培训劳务合作佣工方式及基本人事制度基本工作常识（安全、5S、QCC等）集中授课供应链引导培训消防安全知识供应链管理部简介及基本人事制度品质意识及案例解析环境意识与固体废弃物管理企业工艺纪律（5S、防静电等） 企业文化及敬业精神 集中授课座谈岗前培训具体内容和掌握程度详见操作岗位培训大纲导师制、OJT操作类员工上岗培训主要课程设置：Page 99企

38、业员工培训8岗位适应性培训 增强员工的责任心和危机意识 调动员工的积极性和进取心 帮助员工正确认识自我和调整心态 定岗定编后的富余员工 技能、业绩达不到岗位要求，进步不明显的员工和中基层管理者 态度不端正，经帮助后改进不明显的员工和中基层管理者 文化、心态培训：一周 生产实习：十周 担任培训辅导员（中基层管理者） 文化、心态考核：行为规范、文化考试、改进计划制订情况 生产实习考核：劳动态度、实践技能操作、工作绩效、改进计划执行培训对象培训目标培训实施培训考核企业员工培训体系实施架构Page 101企业员工培训体系实施架构E-LEARNING人机交互 资料下载 网上考试 多媒体人人交互 虚拟教室

39、 网上答疑 电视会议日常学习 工作实践 读书 互联网 导师与榜样 沟通交流 参加会议 考评与认证学习平台/LMS员工学习流程培训实施流程 讲授与指导 案例研讨 角色扮演 团队学习面对面企业知识体系Page 102 员工学习流程组成总部培训规划团队企业培训机构/人力资源部培训需求收集与分析总部培训规划团队是否通过培训满足制订课程方案及实施计划总部培训规划团队制订驻外机构培训规划驻外机构规划团队形成总体培训规划总部培训规划团队审核、批准总体培训规划人力资源委员会通报员工及主管总部培训规划团队企业员工培训规划的制订总体需求总部初步培训规划驻外机构培训规划总部初步培训规划 总体培训规划草案驻外机构培训

40、规划总体培训规划总体需求员工培训制度培训预算额度NY总体需求员工培训制度Page 103企业员工培训需求管理流程群体绩效分析业务策略分析任职资格分析任职需求分析问卷分析问卷调查问卷设计任职状况报告任职状况调查典型员工访谈客户访谈主管访谈访谈纪要访谈提纲Workshop需求评审反馈与调整需求整合总体需求员工培训制度任职状况报告访谈纪要形成需求划分员工群体选取目标群体业务规划组织结构选取目标群体是否通过培训培训实施流程 员工学习流程需求满足与评估是否员工培训制度员工培训制度Page 104培训开发：客户及需求导向的系统化课程设计设计分析开发实施评估需求分析资源与约束分析内容分析制作课程单元、主题制定教学程序选择教学方法设计输出课件的风格与样式选择媒体解决方案 检查及试用编制课程内容制定实施计划 实施培训 一级评估 二级评估 实施改进 编制教学目标及评估计划三级评估 四级评估 受众分析Page 105培训效果评估培训效果评估包括4个层次，其中第一、二层次利用