第十二讲领导

1、2022/7/16组织行为学课程讲义第十二讲 领导1什么是领导？一种能够影响一个群体实现目标的能力。管理主要是针对处理复杂的问题，管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，从而达到有序和稳定性；而领导主要处理变化问题，建立愿景而确定前进的方向，然后把这种愿景与他人交流，激励其他人去努力实现这个目标。2管理是什么？领导是什么？计划与预算： 建立具体的步骤和时间表来取得所需的结果，然后配置所需的资源来实现结果。组织与安排员工 建立组织结构以满足计划的要求；按组织结构安排员工，分配责任和权力来实施计划；提供政策和程序来帮助引导员工；建立方法和规则来监督实施过程。控制与解决问题

2、 监控结果，找出与计划之间的偏差，然后进行计划和组织活动来解决这些问题。确定方向 设计未来愿景（往往是很遥远的未来）以及战略来实施变革、实现愿景。分配人员 用语言和行动来向所有需要合作的人传播愿景，以影响那些理解愿景和战略并认为其有效的团队和联盟的创造性活动。激发与激励 通过满足人们基本的但未得到满足的需求来激励人们克服变革中遇到的来自于政策、官僚主义和资源方面的障碍。管理力是领导力的基础！？ 使成果具备一定可预测性，提供实现成果的顺序，并具备潜力来创造与不同利益相关主体的期望相一致的短期成果。 促使变革产生，通常是大规模的变革；具备促生有用的变革的潜力（如顾客需求的新产品，处理与员工关系的新

3、方法，以帮助企业更具竞争力）3管理者与领导者的差异 管理者 领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情4领导：下属主动服从与追随 方向 组织目标领导 影响力 大小 权力 作用点 人的需求5领导的功能制定目标规划加强组织建设激励作用提高被领导者的行为效率6领导理论的演进品质理论领导方式理论权变领导理论7领导品质理论早期领导理论的主要研究内容。领导品质理论试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人

4、们成为领导者的原因。早期的管理思想认为，一个企业的成功或失败取决于领导者的品质和特性，而这些品质或特性并不为大多数人所拥有。8鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心 (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩 (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项 (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性 (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化 (6)责任心强，对自己要求严格 (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新 (8)勇于负责，敢担风险 (9)谦虚谨慎，尊重别人 (10)自持严格，受到别人尊重9区分领导和非领导的六项特质进取心：领导者表

5、现出高努力水平，拥有较高的威望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。诚实与正直：领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。10区分领导和非领导的六项特质自信：下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。具有工作相关知识：有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的

6、决策，并能理解这种决策的意义。11 1989年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中第三，坦诚待人第四，不要只是管理，要学会领导第五，在被迫改革之前就进行改革第六，若无竞争优势，切勿与之竞争 杰克韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。 杰克韦尔奇的人格特征 12 对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)激发别人的能力(Energizer)敢于提出强硬要求要有棱角(Edge)执行的能力(Exec

7、ute)不断将远见变为实绩的能力GE的A级人才标准13领导品质理论的优缺点领导品质理论系统地分析领导者所具备的条件，对于培养、选拔和考核领导者具有积极的意义。领导品质理论也存在一些缺陷以特征为基础解释领导者，忽视了情境因素并不是所有的领导人都具有上述品质，许多人不是领导者但也具备其中的大部分品质对一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释已有研究成果对哪些是领导品质并不一致，或者品质同实际的领导情况的关系也不一致14领导方式理论进入60年代，领导理论的研究重点开始从领导者品质理论转向领导方式研究。领导方式是领导者运用权力对下属施加影响的方式，而影响领导工作的因素很多，这些因素的不同组合

8、决定了不同的领导方式。分析比较各种领导方式及其效果的差异，试图找出能导致最优领导工作效果的领导方式并加以推广，是这一阶段理论研究的重点。 15领导方式的双因素理论以美国俄亥俄州立大学企业研究所的斯托格第和沙特尔为核心的研究小组对企业的领导方式进行了一系列调查研究。他们发现，以人为中心和以工作为中心这两种领导方式在一个领导者身上有时是一致的，有时是不一致的。以工作为中心指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标。领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。以人为中心指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关系特点的领

9、导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。16低高低高低绩效高不满高流动高绩效高不满高流动低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动以人为中心以工作为中心俄亥俄州大学的四分图理论17高关心人低低 关心工作、关心生产 高987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 91.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友好的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力

10、去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度管理方格理论18菲德勒的权变领导理论 弗雷德菲德勒对各类组织进行了大量调查研究之后，提出了“有效领导的权变模式”，认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导方式，而认为各种领导方式在对应的不同情境中最有效。菲德勒首先假设了两种主要领导方式类型：工作任务导向型，即领导者倾向于追求工作任务的完成，并从工作成就中获得满足人际关系型，即领导者倾向于追求良好的人际关系，并从中获得地位和被尊重的满足。19领导方式的诊断回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是

11、你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列18对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。2021计算你的LPC分数你在LPC量表上的分数代表你的领导方式。特别地是，它可以指出你在工作环境中主要的动机或目标是什么。把18个项目（1 8）的分数加总起来，可得到你的LPC分数。如果是64分或以上，表示你是关系取向的人。如果你的分数在57分或以下，则意味着你是属于任务取向的人。至于如果是介于58及63分之间，那么你必须自己决定要属于哪一类型

12、。根据费德勒模式，知道你自己的LPC分数后，就可以找到相配的情境为何，以帮助你成为更有效的领导者。22菲德勒的权变领导理论（续）领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。菲德勒认为，组织的环境情况主要包括三方面内容：领导者与下属之间的关系，即组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度工作结构，即对工作明确规定的程度职位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。这三种环境情况的不同组合决定了领导者应相应地采取不同的领导方式。23菲德勒的权变领导理论（续）一般来说，人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中

13、心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导方式。 24好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8最有利情境中等有利情境最不利情境任务取向关系取向高 工作绩效低上下级关系任务结构性职位职权情境菲德勒的权变领导理论模型25费德勒的理论在实践中的应用改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大职权）以适应对应的领导风格。把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。26对费德

14、勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。对LPC的实质还存在争议有些领导者的LPC分数并不稳定对权变变量的评估过于复杂、困难27领导方式连续统一体经理权力的运用下属的自由领域经理作出决策但允许提出疑问以下属为中心的领导行为经理作出决策后予以推销经理作出初步决策交下属讨论修改经理提出决策的问题征求意见后作出决策经理作出决策并宣布执行经理规定决策界限让团体作出决策经理允许下属在规定界限内行使决策权决策以上级为中心的领导行为28领导方式连续统一体（续）坦南鲍姆和施米特认为，对上述七种领导方式，不能说哪一种正确哪一种错误，领导者在选择

15、具体的领导方式时应考虑相关因素的影响。这些相关因素主要指领导者、下属和环境三个方面的条件。在全面考虑以上各方面条件之后，确定一种适当的领导方式。 29领导生命周期理论30领导生命周期理论（续）第一象限，命令型。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，对这种成熟度低的下属，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。第二象限，说服型。这个象限是高工作高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导应以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的意愿和热情。第三象限，参与型。这个象限是

16、高关系低工作。适用于比较成熟的情况。下属能够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。这时，领导应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。第四象限，授权型。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导可赋予下属权力，让下属“自行其是”，领导者只起监督的作用。31领导生命周期理论（续）随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按着高工作低关系高工作高关系高关系低工作低工作低关系逐步推移。在许多情境下，某些个体、工作和组织变量等可以作为领导的替代物，从而替代了领导者的影响。当下属有经验、受过专业训练，

17、或有独立需要时，则替代了领导的效果。这些特点可以取代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要的领导方面的支持和能力。当工作本身十分明确、规范时，对领导变量的需要也大大减轻。某些组织的特点，如明确正式的目标，严格的规章和程序，或高内聚力的工作群体，都可以代替正式的领导活动。 32目标途径领导理论 目标途径领导理论是以弗鲁姆的期望理论和俄亥俄州立大学的双因素领导理论为依据，由豪斯和米切尔等人提出。要点：领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标，指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障碍和危险。因此，被称为目标途径理论。33目标途径领导理论（续）该理论将领导者行

18、为分为四种类型。指导型：让下属知道他们承担的任务和时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。参与型：在做决策时征求下属的建议，让他们参与决策，以此提高激励效果。支持型：充分考虑下属的需要，努力营造愉快的组织气氛，在他们受挫时提供支持。成就导向型：设定富有调战性的目标，希望下属尽量发挥潜力，达到自己的最高水平。34目标途径领导理论（续）领导者选择哪种领导类型需要考虑两方面因素：环境因素：包括工作任务规定的适宜度和明确度、权力关系、工作群体化等。下属素质：包括知识、能力、有无独立工作的愿望和要求等。35目标途径领导理论（续）环境权变因素任务结构正式权力系统工作群体结果组织绩效员工满意领导者行为指导型

19、支持型参与型成就导向型下属权变因素控制点经验知觉能力两类情境（权变）变量：环境权变因素下属权变因素36目标途径领导理论（续）如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。37领导者-参与模型该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。 独裁A：使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。独裁A：从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可

20、以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。 磋商C：与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。 磋商C：与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。 群体决策G ：与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。38领导者参与模型中的权变因素质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？问题结构：问题的结构性强吗？承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重

21、要吗？承诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？39 领导者决策树模型 决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否 （2）问题的结构性强否 （3）下级的接受对后果影响大否 （4）预计下级会接受否 （5）下级与组织目标一致否 （6）决策会引起下级相互矛盾否 （7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否40领导实务一个机构最高领导指挥者和属下各级经理人员在管理本质上是相同的，但在工作划分及做事风格上则有程度上的差别。可用80%-20%的比例原则

22、来说明其在目标与手段、创新与守成、长期与短期、变化与稳固、人性与制度、外部与内部、效果与效率、政策战略与作业战术、根本与表征及原创与复制等层面的处理方式异同表达。41成功企业领导人的二有四能二有：具有积极“性格特色”及具有雄厚“权威基础”作为前提。四能：有能力提供鼓舞人心的愿景、有能力洞察先机而解决问题、有能力选用适当“领导风范”，及有能力管理组织及组织变革。42 考虑以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择： 1你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情

23、况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办? (1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。 (2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里? (3)安慰她，帮她解决问题。 (4)让她自己找出应付新工作的方法。 练习：你的领导风格是什么？432你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办? (1)实施变革，密切注视工作情况。 (2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。 (

24、3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。 (4)让他们自己找出完成生产指标的办法。 练习：你的领导风格是什么？44如果你在每个练习中都选1，那么你偏好的领导风格是命令型，选2则是指导型，选3是扶持型，选4是委托型。然而，你偏好的领导风格可能并不是最有效的。45领导理论的前沿发展领导者成员交换理论（LMX）领袖魅力的领导理论交易型领导与改造型领导P M理论46领导者成员交换理论（LMX）领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：圈内的自己人关系圈外的非自己人的关系这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与