公司（企业）产业环境

1、可折叠超薄玻璃公司产业环境名目一、工程基本状况2二、公司简介6公司合并资产负债表主要数据7公司合并利润表主要数据8三、外部环境分析的重要性8四、政治风险9五、经济风险10六、战略管理中的关键术语12七、战略的含义13八、使命17九、企业目标20十、产业主要特征分析21十一、五种竞争力气分析22十二、进展规划37十三、法人治理45十四、组织机构、人力资源分析59劳动定员一览表60十五、工程风险分析61十六、工程风险对策63美国的制造业资产，这使得那些关键资源公司所在国的政府，越来越担忧 它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个 风险。与印度尼西亚相比，中国和印度的平安风险

2、较低，因而很多公司更 情愿对这两个国家进行投资，而不是印度尼西亚。如前所述国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动, 尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对 美国公司而 言，美元对其他货币的汇率打算了它们的国际化资产和收入的价值。比方， 假如美元升值，美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。 另外，由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格，因而也 会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同， 美元的升值会影响美国公司向国际市 场的出口，因此，政府对该国经济和 金融资本的监管和把握，不仅会影响本地经济活动，还会影响外国公司在 本地

3、的投资。当然，从20世 纪90年月初开头的东欧国家在政治和政策上 的重大改革，也极大地促进了当地的外国直接投资。六、战略管理中的关键术语当一个公司成功地制订并执行价值制造战略时，它将获得战略竞争 力。战略就是用来进展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协调 的商定和行动。进行战略选择时，公司可以选择不同的竞争 方式，以指导 其获得战略竞争力。从这个意义上，战略的选择说明白公司能做什么，不 能做什么。竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力，这种 竞争力将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的本钱 也使对手难以仿照。当竞争对手仿照的努力停止或失败后，一个组织才能

4、确信已拥有一个或多个竞争优势。另外，公司还必需清 楚地生疏到，没有 一种竞争优势是长久不变的。竞争对手把握复制该公司价值制造战略的技 能的速度，打算了该公司竞争优势的持续时间。企业也需要不断地创新和 变革来形成自己的可持续竞争优势。懂得如何开发竞争优势，对公司寻求超额利润是至关重要的。超 额利 润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资工程所获得 的利润。而对于那些不具备竞争优势，或者未能在有吸引力的行业开展竞 争的公司来说，至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资 者预期的从其他相同风险投资工程中所获得的利润。从长期来看，假如公 司连平均利润都无法获得，那么公司的业绩

5、会下滑，投资者会收回投资， 最终导致公司失败。案例中的Borders公司的状况正是如此，事实上，当 公司消灭亏损时，股东丧失了信 心，股票价格跌至谷底。七、战略的含义什么是战略？ “战略一词由来已久，起初来自军事与外交方在 的 范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的才智与艺术。在西方，英 文中的“strategy” 一词起源于希腊语“stratcgos，其原意 是“将军 ，指将帅本身，后强调才智军队的艺术和科学。“战 略一词在中国起 源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战略谋 略；左传和史 记中已使用“战略” 一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。春秋时期的孙子兵法被认为是中国

6、最早对战略进行全局筹划的 著作。“商场如战场一语反映了商场上的竞争和战场上的竞争一样硝烟布 满、残酷无情，因此，“战略” 一词也广泛地运用于企业管理 中。虽然军 事中的战略基本假设是“战斗”，而商业中的战略基 于“竞争”。商业的 战略往往可以在军事战略中吸取阅历和教训，为企业制订合适的竞争战 略。自20世纪60年月以来掀起了战略争辩的热潮。钱德勒于1962年出 版了战略与结构：工业企业史的考证，继而安索夫也于1965年推出 了公司战略一书。两位作者直接将战略与企业经营活动结合在一起并 以此为书名，至此，学者们经深化研 究纷纷对“战略的概念赐予了丰富 的内涵。“战略可以说是当今军事、政治及经营领

7、域使用最广泛的一个名词。从企业经营领域而 言，通 常人们认为“战略”内涵是一个较为抽象而空泛的概念。人们 将战略概括 为：主要涉及组织的长远进展的方向和范围。然而，很多 学者对有不同的 看法。1、钱德勒钱德勒在深化争辩了美国四个主要公司的战略思想和结构变化的 历史 后，在战略与结构一书中指出，战略是打算企业的基本长期目标，以 及为实现这些目标采取的行动和安排资源。该定义被认为是最早用于商业 领域的战略定义。2、安索夫安索夫把企业决策分为战略决策、管理决策和业务决策三类，认 为战 略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营 活动而进 行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/

8、市场之间的“连线”， 涉及产品/市场范围，增长向量，竞争优势与协同作用。3、明茨伯格明茨伯格认为战略是由五个组成的，即战略是一种方案，战 略是一种 策略/方法，战略是一种行为方式/模式，战略是一种定位，战略是一种期 望。4、大前研一日本有名的战略家大前研一认为，任何企业战略的构想必需考虑到三 个主要角色：公司自身、顾客和竞争者。“战略3c中的每一个 都是有着 自己利益和目标的实体，称为“战略三角”，战略家的工作 就是在打算成 功的关键因素上取得相当于竞争对手的优势，同时把握 其战略使公司的力 气能和某一确定市场的需求相适应。他提出，所谓 战略，就是一种方式， 通过该方式，一个公司在运用自己的有

9、关实力 来更好地满足顾客需要的同 时，将尽力使其自身区分于竞争者。5、德鲁克1954年，彼得，德鲁克曾在管理的实践中争辩了企业战略的三个 基本问题：我们的企业是什么、我们的企业应当是什么，以及我 们的企业 为什么应当是这样，战略是打算组织将要干什么以及如何干的问题。战略 的基本问题不仅说明白企业存在的理由和基础，同时也实现供应了思维、方法与途径方面的指导。德里克，埃布尔在其所著的确定业务：战略方 案的起点一书中提出了战略定位的具体要点Who-What-How,这与德鲁克 的战略基本问题有异曲同工之妙，即我们应当将谁作为客户？我们应当供 应什么样的产品或服务？我们应当怎么办才能有效率地完成任务？

10、可见，战略并非是一个空洞抽象的概念，实质上它有明确而具体的内 涵，涉及企业具体将要从事的经营范围选择、资源配置的取向及经营网络 的构建等。综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优 势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的 界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立制造价值的 方式。通常，企业的战略定位有多种选择。而战略的要点在于为企业选择 一个与众不同的独特位置。这是企业成功的前提。迈克尔，波特在其1996 年发表的文章中强调，一家企业不行能为全部的人做全部的事，他必需选 择该做什么与不做什么。企业在战略方面失败的一个主要缘由是企业没有 能够在

11、这个方面做出清楚而 明确的选择。企业战略涉及经营范围、核心资 源与经营网络等方面的界定，战略是打算组织将要干什么以及如何干的问 题。八、使命公司的愿景是使命的基础。使命指明白一个公司从事的和想要从事的 业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、进展 的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原那么。企业使 命还揭示了企 业区分于其他类型而存在的缘由或目的，即企业应满足 何种需要。企业使 命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可 能丧失存在的意义。世 界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责 任。与愿景不同的是，公司的使命更加具 体。与愿景相同的是，使

12、命也需 要塑造共性，鼓舞员工，照看到全部的利益相关者。愿景和使命共同构成 了公司选择和执行战略的基础。企业使命确实定是战略管理的起点，是一种企业定位的选择，它 需要 回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们 做什么？ 我们的业务应是什么？企业使命的含义表达在以下三个方 面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和进展的基本任务，(3)企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原那么。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业 使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方 面的内容：企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产

13、经营活动(包括战略管理活动在内)的指导 思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准贝h它主要 通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及 管理风格等方面表达出来，制约着企业经营范围和经 营效果。例如，麦当 劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量全都的美味快餐食品、快 速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全 球的市场掩盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是肯定要在制 订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也 不是永久不变的。2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期 望的 组织

14、类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。打算企业经营范围的应当是顾客，因止匕，在 确定企业业务范围时，应当说明要满足的顾客需求是什么，而 不是说明企 业生产什么产品。如何确定企业宗旨，有以下三个方面。谁是企业的顾客（目标顾客定位）。顾客的需求是什么（顾客需求定位）。如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）。哈药集团的企业宗旨是这样表述的：献身医药事业，造福人类千 秋。 对于耐克公司来说，企业的宗旨明确的表述为：为世界上的每一位运发动 带来灵感和创新。不仅如此，耐克还赐予“运发动” 一词十分宽泛的含 义：只要你拥有身体，你就是一名运发动。耐克公司在介 绍其企业

15、宗旨的 时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服 务、如何服务，对耐 克公司来讲，其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担当着制订公司使命的任务，但他和公司其他高层管 理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与 产品市场和顾客直接相关，中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场 也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每 一家餐厅，我们都为顾客供应优质的服务。LNP （通用电气旗下的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目 中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们 乐观致 力于材料、零部件以

16、及制造技术方面的学问提升。波士顿询问公司：帮助客户制造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。九、企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开头建立企业 目标, 企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首 先要明确组 织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终到达实现 企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就是在肯定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个 预期 要到达的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景 和使命的 解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业 的整个战略目标体系。这样将模糊的、或许的愿景转变 成可测量的目标，

17、 这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集 中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为 了不同目标而起的不同名称。简洁地说，可以将企业的目标分为 战略性目 标与般性目标。战略性目标般以竞争者为核心，大多是 以取得市场上 的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着猛烈 的战略意图。企业 目标的制订依靠对环境的分析和企业使命确实定，之后才可能制订出正确 的目标。十、产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义：产业由一群生产相近替代品的公 司组成，它们的产品有着很多相同的属性，以致它们为争夺相同的顾客群 而开放激

18、烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等 方面都存在着很大的差距，而对于身处产业之中的企 业在制订战略的时候 必定要受到产业特征的影响，所以我们在进行产业环境分析时，首先要从 整体上把握产业的主要经济特征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。市场规模(市场的量、值、比重和结构)。市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。产业在寿命周期中所处的阶段：投入期、成长期、成熟期，还是衰退期。前向整合及后向整合的普遍程度。产业的竞争态势：产业中主要竞争对手的状态(业务范围、市场占有率、优势劣势

19、、产品的差异化或标准化程度等)；产业的进 入壁垒和退出保障；潜在竞争者的状况等。产业中产品的工艺、质量、本钱把握以及技术的革新速度，分销渠道的种类，广，告与营销效应。产业中的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济，以及是否具有学习，及阅历效应的优势。产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的凹凸。产业的赢利水平。十一、五种竞争力气分析五种竞争力气模型是哈佛高校商学院迈克尔波特教授提出的。他认为 存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力气 即潜在进入者的威逼、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价力量和供 应商的讨价还价力量和替代品的威逼。这五种力气的状况及其综合强度

20、， 打算着产业的竞争激烈程度及赢利水平，从而决定着企业在产业中的竞争 优势和最终赢利力量。竞争激烈，意味着产 业的总体赢利力量较低，导致 很多企业纷纷退出该产业；相反，当竞 争不激烈时，产业的总体赢利水平 较高，这时，吸引了大量的企业纷 纷进入。当然，对于不同的企业来说， 所面临的五种竞争力气的相对强弱状况会有所差异，因而对于企业经营及 赢利的相应影响也有所不同，每一个企业都应认真认真地评价这些力气， 有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力气逐项进 行分析。(一)潜在进入者的威逼潜在进入者是指不在本产业但是有力量进入该产业的公司，是现有企 业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业

21、带来新的生产力量、新 的资源， 同时他们也期望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之一、工程基本状况工程承办单位名称XX投资管理公司工程联系人孔XX工程建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原那么基础上，坚持 优化结构，提质增效。不断促进企业转变粗放型进展模式和管理方式，补 齐生态环境保护缺乏和区域进展不协调的短板，走绿色、协 调和可持续进 展道路，不断优化供应结构，提高进展质量和效益。牢 固树立并切实贯彻 创新、协调、绿色、开放、共享的进展理念，以提质增效为中心，以提升 创新力量为主线，降本钱、补短板，推动供应侧结构性改革。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”

22、六位一体合 作共赢的市场战略，以高度的社会责任乐观响应政府城市进展号召，融入 各级城市的建设与进展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与 社会进展做出了突出贡献。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增加品牌意识，提升品 牌管理力量，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司乐观申报注册国 家及本区域有名商标等，加强品牌筹划与设计，丰富品牌内涵，不断提高 自主品牌产品和服务市场份额。推动区域品牌建设，提 高区域内企业影响 力。将来，在保持健康、稳定、快速、持续进展的同时，公司以“和 谐进地。一般来说，企业进入一个产业是由于该产业中的某些企业正在赚取高 额利润。但这并不说明只要存在高额利润任

23、何企业都能进入，产 业内的现 有企业通常会试图阻挡潜在竞争者进入本产业。由于竞争者越多，现有企 业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲，进入威逼的大小取 决于两个因素，即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍，由产业结构特征所打算，它包括六个 主要壁垒源。(1)规模经济规模经济是指当企业肯定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造 本钱降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入，它使新进 入者处于 两难的境地。假如进入规模较大，那么需要大量的资金，它将 担当与大规模 投资相对应的高风险，止匕外，产品供应的增加会压低产 品价格因此引来现 有企业的报复；假如

24、规模较小，它们又会处于缺乏本钱优势的地位。这两 种状况都不是进入者期望看到的。规模经济可 以通过各种商业活动到达。(2)产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和 顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移，顾客会渐渐信任一个企业的 产品是独特的。差异化产品通常表达为特定的品牌，顾客往 往对现有品牌 有肯定的忠诚度，这样就形成了进入壁垒。新进入者想 要占有肯定的市场 份额，就必需同现有企业竞争顾客。这就迫使进入 者要花费大量，的资金 来消退现有的顾客忠诚度 然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、 代价昂扬的过程。在这段时期，新进入 者不得不承受缓慢的收入增长

25、、较 高的本钱和较低利润甚至是亏损，无形中给企业带来了特殊的风险，假如 进入失败的话，就会血本无归。例如，在国内，一说到国产品牌电脑，首 先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为 联想带来了差异 化，进而吸引了大量的忠实的顾客，因此给企业带来了长 久的竞争优 势，这种优势有利于企业获得丰厚的利润。(3)资本需求在新的产业中，竞争就意味着大量的资本投入。假如成功地进入一个 产业对资本的要求越高潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、 原材料选购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特殊是高风险和 不行回收的前期广告、争辩与开发等所需要的资本更多。除此之外，缺乏 新产

26、业中足够的人力资源、客户资源也会给新进 入者带来困难。所以，即 使新的产业很有吸引力，企业也可能无法获 得足够的资本支撑各种活动。 2004-2005年间，我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其迷人，但钢铁产 业的进入门槛动辄几亿元，甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却 步。(4)转换本钱转换本钱是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、 精力和金钱。假如转换本钱太高，消费者往往就会被锁定在现有 企业所供 应的产品。新进入者为使消费者接受这种转换，必需在本钱或运营方式上 有重大的改进。一般状况下，当各方的关系越稳固，转 换本钱就越高。例 如，对于计算机使用者来说，从一种操作系统

27、转向另一种操作系统通常会 付出更多的金钱和时间本钱。假如现在某人使用的是微软的Windows操作 系统以及配套的应用软件，他要转换为其他操作系统的本钱就会很高。他 不得不花较长的时间和精力来生疏该系统，重新购买与该系统兼容的应用 软件，在这种状况下绝大多数人是不情愿进行转换的，除非有特殊需要或 是新的操作系统有更精彩的功能。分销渠道潜在进入者进入一个新的产业，需要确保其产品的分销渠道。分销渠 道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者 尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把抱负的分销渠道占有的基础上 新的公司要想获得有利的分销渠道，可以通过压低价 格、协同分担广告费 用等

28、方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的使用必定会降低利润。与规模无关的本钱优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的本钱优势。新进入者可以 通过 肯定的手段来克服现有企业的这些本钱优势，但这样又会增加企业的本钱 削减利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种 常见的与本钱优势无关的因素。(1)专利和专有技术。在很多产业中，企业为了获得竞争优势，自主 研发新技术，这些技术获得专利法保护，为企业带来竞争优势。例如， 微软由于开发的Windows操作系统而获得专利，使其拥有了持续的竞争优 势，基本上垄断了计算机操作系统市场，为其带来了丰厚的利润。缺乏关 键的专利和技术往往会阻碍进入，

29、新进入者无论是开发潜在技术还是仿照 专利技术都将付出昂贵的代价。(2)原材料来源优势。原材料是制造企业生产的起点，因此原材料的来源在肯定程度上影响了企业最终的获利力量。购买到优质、价 格低廉的 原材料可以有效地建立企业的本钱优势。但对于新进入者来说，现有企业 已经占据了优质的原材料，而且也与供应商建立了良好的关系，要取得原 材料来源优势并不是在短时间内就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的选择对于企业来说是至关重要的。有利的地理位置可以大量降低企业的运输本钱。零售巨头沃尔玛 在创立初 期，选择在偏远的中小城镇开店避开了大城市中激烈的竞 争，同时又获得 了廉价的土地和人工本钱。可以说早期的

30、选址策略在很大程度上为沃尔玛 的成功奠定了基础。(4)学习或阅历曲线。所谓学习或阅历曲线是指企业的单位生产成 本随着企业阅历的增加而降低。现有企业在经营中积累的阅历有利于形成本钱优势，新进入者可能需要花费大量的时间和资金克服不利的竞 争地位。(5)政府政策政府往往对关系到国计民生的重要产业(如金融、航空、能源、交通、 医药等)及对财政收入有重要贡献的产业实行严格的把握。另外一些公共 事业，如新闻媒体等行业政府也会限制进入。2、现有企业报复的预期潜在进入者会对现有企业的竞争地位和赢利水平造成威逼，现有企业 势必会实行必要的措施和手段来保护自己的优势地位。假如进入 者认为现有企业采取强有力的手段还

31、击而使本企业陷入被动地位，那么进入可能会 被扼制。一般来说，现有企业总是会对进入者发出报复 威逼以阻挠进入， 但这种威逼并不是总能实现的，只有当现有企业拥 有足够的阻挠投资，这 种威逼才有可能实现。（二）现有企业之间的竞争一般来说，同一产业内的企业都是相互制约的，一个企业的行为 必定 会引起产业内企业间的竞争。现有企业间的竞争往往是五种力气 中最强大 的竞争力气，为了赢得市场地位和顾客的青睐，它们通常会 不惜代价，甚 至拼得你死我活。现有企业间的竞争经常表现在价格、广告、产品介绍、 售后服务等方面，其竞争强度取决于以下因素。一般来说，消灭这些状况 意味着产业中现有企业间的竞争加剧。1、现有竞争

32、者数目众多，且规模相当并拥有大致相同的资源和能 力 时，竞争会相当激烈从肯定意义上来讲，竞争者的数目越多，市场上就越简洁消灭创 造性 的战略行动，从而加剧竞争的激烈程度。尤其是当大多数企业在规模和生 产力量上大致相同时，往往会为了争夺市场的领导者而开放 激战。2、产业的增长缓慢在产业快速增长时，市场上的业务量往往很大，企业只需要跟上产业 进展的速度，发挥各自的优势，即使市场份额不变，自身也可以进展。这 时，企业间的竞争相对就比拟缓和。但假如该产业已经处于 成熟阶段，市 场需求增长缓慢，各企业为了争取有限的市场份额，就 必定会产生激烈的 竞争。从生命周期理论来看，在不同的阶段可能会 遇到不同的状

33、况。3、高固定本钱或高存货本钱较高的固定本钱迫使企业尽量利用其生存力量，以更大的产出来 分摊 本钱，此时，市场上消灭供大于求的状况，企业消灭剩余产能，这时，企 业不得不通过降低价格来削减存货，保证销售。这样简洁使产业内形成激 烈的价格大战，导致产业的整体利润下降。4、产品缺乏差异性或较低的转换本钱当消费者找到一个差异化的产品满足他的需要时，他会始终忠诚地购 买此种产品。产业中假如各企业的产品成功的差异化，各自保持自己的特 点和优势，保持各自的市场份额，那么企业间的竞争就比拟缓和。但假如产 业中的差异化较小或趋于标准化，那么企业就会将重点放在产品价格和售后 服务等方面，这样形成的竞争将特别的活跃

34、。以家电行业为例，现阶段， 市场上消灭的家用电器品牌众多，但各个品牌的产品在功能上并没有太大 的区分，所以消费者在购买时往往会“货比三家”，导致了激烈的价格战。 较低的转换本钱产生的影响和产品差异化基本相同。消费者的转换本钱越 低，竞争对手就越简洁通过提供特殊的价格和服务来吸引顾客。高转化成 本，至少能在肯定程度上保证企业抵销竞争对手吸引顾客的努力。5、高额的战略利益假如在一个产业中，企业取得成功所获得的战略利益较高，那么企业 就可能乐观实行某种战略来抓住这个机会，抢占市场，获得高额利润。这 时，产业中的其他企业就有可能加入竞争，加剧产业中的竞争强度。6、高的退出壁垒退出壁垒指企业退出某一产业

35、时会遇到的障碍或承受的压力。如果产 业的退出壁垒较高，企业难以退出，就算失败也要苦苦支撑，使 相互竞争 特别激烈。反之，企业可以在必要时退出，这样相互竞争就 比拟缓和。前面讲到了进入壁垒和退出壁垒，它们都要影响产业中的竞争力量， 最终影响到整个产业的获利力量，那么，进入退出壁垒之间具有 什么样的 关系，它们又将对产业利润产生怎样的影响呢？我们可以看出，从产业利 润的角度来看，最好的状况是进入壁垒高而退出壁垒低，在这种状况下， 新进入者将受到抵抗，而在本产业经营不成功的 企业将会离开本产业。反 之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种状况下，当某产业 的吸引力较大时，众多企业纷纷进入，当

36、该产业不景气时，过剩的生产力 量仍旧留在该产业内，企业间的竞 争加剧，相当多的企业会因竞争不利而 陷入逆境。（三）购买者的讨价还价力量为了降低购买本钱，购买者通常会讨价还价。他们总是期望以低 廉的 价格购买高质量的或供应更多更优质的服务的产品。购买者的议 价力量必 定会影响产业内现有企业的赢利力量。一般来说，满足以下 条件的买主可 能具有较强的议价力量。买方的数量较少，而每个买方的购买量较大，占供方销售量的很大一局部。买方所购买产品标准化程度高，可以同时向多个供方购买。买方所购产品占买方本钱的很大局部，在这种状况下，买方通常会为了获得较低的价格而不惜耗费精力并且有选择地购买。(4)买方所取得的

37、利润很低。当购买者的利润很低甚至亏损时，他们对本钱的把握会很敏感，经常要求供应商供应价格更低，质量更 高、服务更全面的产品，以期望从供应方手中猎取一局部利润。买方有力量实现后向一体化，而供方不行能向前一体化。这 时，供方可能会以后向一体化相威逼获得讨价还价的优势。买方把握充分的信息。当买方充分了解市场需求、实际市场 价格，甚至是供方本钱等方面的信息，就具备了议价的力量。买方转换本钱低。假如买方转换其供货单位比拟简洁即转换 本钱低，其议价力量就大，反之，那么小。大型零售公司是产业内买方议价力量比拟强的例子。如零售巨头 沃尔 玛对于供应商来说具有很强的讨价还价力量由于对于大多数供应商来说 沃尔玛是

38、其最大的客户，其购买产品的数量占供应商产出很大的比例，所 以，供应商往往会以更低廉的价格和更优质的服务保 留住这样的大客户。 因此对于沃尔玛来说，它对供应商有很强的议价力量。（四）供应商的讨价还价力量供应商是产业内企业生产经营所需投入品的供应者。狭义的供应商包 括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力 等商品的供应者。供应商和生产商之间的关系从根本上来讲就是一种买卖 关系。买方总是想从供应商那里得到低价格、高质量、快捷便利的产品。 而供方正好相反，供方主要是通过提高产品价格、降低质量或服，务来影 响产业内的竞争企业。假如产业内的企业 无法使价格跟上本钱的增加，那么它们的

39、利润会由于供方的行为而降低。供方与买方议价力量的强弱是此消 彼长的，在满足以下条件的情况下，供方具有较强的议价力量。供方处于该产业的垄断地位，这类企业凭借自己的垄断地 位向客户供应高价格、低质量的产品，从中猎取卖方的利润。供方产品具有高度的差异化。假如供应商的产品具有肯定 的特色，会使卖方很难找到其他供应商，或者转换本钱很高。这时，买方 对供方的依靠性越大，从而供方的威逼就越大。供方的产品给买方制造了很高的转换本钱。对于供方来说 买方并不是该企业的主要顾客。当供应商在众多产业中销售其产品而某一产业在其销售中所占的比例不大的状况 下， 供方往往具有较强的议价力量。供方能够便利地实行前向一体化，而

40、买方难以进行后向一体化或联合。在现有状况下，供应商销售的产品缺乏有效的替代品，对于产业内的企业至关重要。个人计算机产业是企业依靠供应商的典型例子。如计算机芯片产 业始 终被英特尔公司垄断、虽然消灭了诸如AMD等竞争对手，但是实力相差很 远，它们同样要生产与英特尔标准兼容的芯片。在这种状况下，英特尔具 有较强的讨价还价力量。在我国，通信产业也，存在同样的状况，对于手 机用户来说只有移动、联通、电信三家运营商，可 供选择的机会太少，使 得这三家运营商有很强的议价力量。0 替代品的威逼一般来讲，一个产业的全部公司都与生产替代产品的产业竞争。替代 品是指那些来自不同产业的产品或服务，它们具有的功能大致

41、与 现有产品 相同。替代品的进入必定会对现有企业的销售和收益造成威 胁，如眼镜生 产商面临隐形眼镜生产商的竞争，报纸同电视媒体在提 供新闻方面开展竞 争。来自于替代品的竞争压力其强度取决于三个方面的因素。(1)是否获得价格上具有吸引力的替代品。(2)购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满足度。 购买者转换本钱的高低。价格上有吸引力的替代品往往会给现有企业带来很大的竞争压 力，替 代品会迫使现有企业为保持肯定的销售额和留住现有顾客而降低产品价格。 假如替代品的价格比现有产品的价格低，那么现有企业 就会受到降价的压 力，从而不得不降低成原来吸取降低价格的压力。来自替代品的竞争强度的另一

42、个打算因素是本产业中的顾客转向替代 品的难度和本钱。常见的转换本钱有可能的设备本钱、员工培训、建立新 供应关系的本钱等。假如转换本钱较高，那么替代品就必须供应某种特殊 的性能或是更低成原来诱惑顾客脱离原有的供应商。假如转换本钱较低， 那么替代品厂商说服购买者转向他们的产品就要简洁得多。总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换本钱越低， 其产生的竞争压力就越大；反之，就越小。(六)互补者展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公正、开放、求 实”的企业责 任，服务全国。工程实施的可行性1、长期的技术积累为工程的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

43、客户 的普遍认可，为工程的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的进展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓舞、规范产业进展。在国家政 策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴 产业，伴 随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健 康进展的快车 道，工程产品亦随之快速升级进展。可折叠超薄玻璃（UTG），其突出特点是柔性好、可折叠，可用于折叠 手机屏幕制造中。UTG采用强化工艺并加入特殊材料，以增加其柔韧性、 耐连续弯折性、使用寿命。在三星、华为、小米、OPPO、vivo等手机厂商 大力进展折叠手机背景下，UTG将来市场空间巨大。工程建设选址及建设规模工程选址位于x

44、x （以最终选址方案为准），占地面积约83. 00亩。 工程拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等 公用设施条件完备，格外适宜本期工程建设。工程建筑面积98000. 56nl；其中：主体工程61057. 74m；仓储工 程 17091. 26m之,行政办公及生活服务设施10588. 82m2,公共工程9262. 74m2 o波特的五种力气模型为产业中各种竞争力气的系统分析供应了强大的 工具。但是，我们也不能忽视了第六种力气，即互补者的活力和 力量。互 补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更 好地满足顾客的需求。以汽车生产者为例，顾客是否购买汽车，

45、明显受到 道路、停车位、汽油等影响，假如这些要素紧缺，那么必定导致养车费用过 高，从而限制顾客对汽车的购买。通常互补品 生产者与本企业属于“同路 人，在产品上相互支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品 生产者的相对地位，会导致这一 “同路人”与企业分道扬镰，成为竞争对 手。所以，第六种力气一互补者的力气也是影响竞争结构的重要因素，不 行忽视。波特的五种力气模型和格罗夫提出的第六种力气深化透彻地阐述了某 一特定产业内的竞争结构和竞争的激烈程度。一般来说，产业内竞争力气 的影响越强，整个产业的利润水平就越低。最无情的状况 是，某一产业内 的竞争力气所塑造的市场环境特别紧急，导致全部厂商的

46、利润率长期低于 平均水平甚至使亏损，并且在该产业中，进入壁 垒很低，供应商和消费者 的议价力量都很强，这样的产业结构明显 是“没有吸引力的”。相反，假 如产业内的竞争力气，不是那么强 大，并且进入该产业的壁垒较高，供应 商和消费者都处于议价的劣势，也不存在很好的替代品，这是最抱负的竞争情景。我们可以说，这样 的产业是有“吸引力的” 0同时，需要留意的是，这几种竞争力气是相互影响的。因此，在 进行 产业分析时必需同时考虑全部的因素，引导战略制订者系统地思 考，从而 尽可能地摆脱这六种力气的影响使竞争压力朝着有利于企业的方向进展 挂念企业建立强大的平安优势来规避竞争力气带来的威逼。十二、进展规划(

47、一)公司进展规划1、进展方案(1)进展战略作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变进展思路，由“高速增 长阶段”向“高质量进展”迈进。公司顺应产业的进展趋势，以“科技、 创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点， 致力于构造技术密集、资源节省、环境友好、品质 优良、持续进展的新型 企业，推动公司高质量可持续进展。(2)经营目标目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量进展阶段，公司将 进一 步扩大高端产品的生产力量，抓住市场机遇，提高市场占有率；进一步加 大研发投入，留意技术创新，提升公司科技研发力量；进一步加强环境爱 护工作，乐观开发应用节能减排染整技术，保持清洁生产和

48、节能减排的竞 争优势；进一步完善公司内部治理机制，依据公司 治理准那么的要求规范公 司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打 造成为行业的标杆企业。2、具体进展方案(1)市场开拓方案公司将在巩固现有市场基础上，依据下游行业共性化、多元化的消费 特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要方案如下：亲密跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门联 动机制，提高公司对市场变化的反响力量;进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作乐观性；C、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联网宣扬途径，扩大公司知名度，增加客户及市

49、场对迎丰品牌的认同感；d、在巩固现有市场的基础上，乐观开拓新市场推动省内外市场的均衡协调进展，进一步提升公司市场占有率。(2)技术开发方案公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、学问产权 保护等方面开放。公司将在现有专利、商标等相关学问产权的基础上，进 一步加强学问产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行相应的专利申 请，通过对公司无形资产的保护，切实做好学问产权的维护。为保证上述技术开发方案的顺当实施，公司将加大科研投入，强 化研 发队伍素养，创新管理机制和服务机制，乐观参与行业标准的制定，不断 提高企业的整体技术开发力量。(3)人力资源进展方案培育、拥有一支有事业心、有制造力的

50、人才队伍，是企业核心竞 争力 和可持续进展的原动力。随着经营规模的不断扩大，公司对人才的需求将 更为迫切，人才对公司进展的支撑作用将进一步显现。为止匕，公司将重点 做好以下工作：a、加强人才的培育与引进工作，培育优秀技术人才、管理人才； b、加强与高校间的校企人才合作，充分利用高校的人才优势和教育资源优势，开展技术合作和人才培育，全面提升技术人员的整体素质;C、加强对基层员工的技能培训和岗位培训，提高劳动娴熟程度和自 动化设备的操作力量，有效提高劳动效率和产品质量。d、乐观探究员工激励机制，进一步完善以绩效为导向的人力资源管 理体系，充分调发动工的乐观性。(4)企业并购方案公司将抓住行业整合机

51、会，依据自身进展战略，充分利用现有的综合 竞争优势，整合有价值的市场资源，推动收购、兼并、控股或参股同行业 具有肯定互补优势的公司，实现产品经营和资本经营、产业资本与金融资 本的有机结合，进一步增加公司的经营规模和市场竞争力量。(5)筹融资方案目前公司正处于快速进展期，新生产线建设、技术改造、科技开发、 人才引进、市场拓展等方面均需较大的资金投入。公司将依据经 营进展方 案和需要，综合考虑融资本钱、资产结构、资金使用时间等多种因素，实 行多元化的筹资方式，满足不同时期的资金需求，推动公司持续、快速、 健康进展。乐观利用资本市场的直接融资功能，为 公司的长远进展筹措资 金。3、面临困难公司资产规

52、模将进一步增长，业务将不断进展和扩大，但在战略规划、 营销策略、组织设计、资源配置，特殊是资金管理和内部把握等方面面临 新的挑战。同时，公司今后进展中，需要大量的管理、营销、技术等方面的人才，也使公司面临较大的人才培育、引进和合理 使用的压力。公司必 需尽快提高各方面的应对力量，才能保持持续开展，实现各项业务进展目 标。(1)资金缺乏进展方案的实施需要足够的资金支持。目前公司融资手段较为单一， 所需资金主要通过银行贷款解决，融资本钱较高，还本付息压力较大，难 以满足公司快速进展的要求。因此，能否借助资本市场，将 成为公司进展方案能否成功实施的关键。假如不能顺当募集到足够的资金 公司的进展方案将

53、难以如期实现。(2)人才紧缺随着经营规模的不断扩大，公司在新产品新技术开发、生产经营管理 方面，高级科研人才和管理人才相对缺乏，将影响公司进一步提 高研发力 量和管理水平。因此，能否尽快引进、培育这方面人才将对 募投工程的顺 当实施和公司将来进展产生较大的影响。4、采用的方式、方法或途径建立多渠道融资体系，实现公司经营进展目标公司拟建立资本市场直 接融资渠道，转变融资渠道单一依靠银行贷款的现状，为公司未来重大投 资工程的顺当实施筹集所需资金，确保公司经营进展目标的实现。同时， 加强与商业银行的联系，构建良好的银企合作关系，及址获得商业银行的 贷款支持，缓解公司进展过程中的资金压力。内部培育和外

54、部引进高层次人才，应对经营规模快速提升面临的挑战公司现有人员在数量、学问结构和专业技能等方面将不能完全满 足公 司快速进展的需求，公司需加快内部培育和外部引进高层次人才的力度， 确保高素养技术人才、经营管理人才以及营销人才满足公司进展需要。为此，公司拟实行以下措施：加强人力资源战略规划，通过建立有市场竞争力的薪酬体 系和公正有序的职业晋升机制，吸引优秀的技术、营销、管理人才加入公 司，提升公司综合竞争力；进一步完善以绩效为导向的员工激励与约束机制，努力营 造团结和谐的企业文化，强化员工对企业的归属感和责任感，保持公司人 才队伍的稳定性和乐观性；加强年轻人才的培育，建立人才储藏机制，增加公司人才

55、队伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯队，实现公司可持续进展。(2)以市场需求为驱动，提高公司竞争力量公司将以市场为导向，认真争辩市场需求，亲密跟踪印染行业政策及 最新进展动向，推动科技创新和加大研发投入，优化产品结构，开拓高端 市场，不断提升管理水平和服务质量，丰富服务内容，完善和延长产业链， 提升公司的核心竞争力和市场地位，最终实现公司的战略进展目标。(二)保障措施1、深化国际沟通合作在产业技术标准、学问产权、产业应用等方面广泛开展国际交 流，不断拓展合作领域。加强与国外产业争辩机构开展沟通合作，及 址精确 把握世界产业进展趋势。鼓舞企业与国外产业先进企业和研发 机构合作， 鼓舞企业制造条

56、件到境外设立产业研发机构，努力把握产 业核心技术。鼓 舞跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人才培训中心，争取 更多高端产业工程落户本地。2、强化政策引导作用，完善规划体系争辩制定促进规划落实的工作制度和配套措施依据工作职能和任务 立足区域产业进展实际，编制产业培育等专项规划或方案，出台相关进展 政策和指导意见。加大规划指导调整力度，促进区域产业产业结构的调整 和布局优化。完善区域产业经济和产业事业进展规划体系。3、推动重大工程建设充分发挥投资的关键作用，围绕壮大先进产业集群，加快实施一批重 点工程，依据集群、链条方向，加大规划招商、产业链招商、以商招商力 度，引进一批龙头工程、产业链

57、关联工程和配套工程，主动 承接国际国内 产业转移，谋划一批具有较强带动力的大工程好工程。4、加快新型产业推广应用鼓舞和支持企业、行业协会等机构合作，共同编制新型产业应用技术 标准、为新型产业的广泛应用供应支撑。5、加强组织领导，落实工作责任落实责任，组织协调工作。落实目标责任考核制度，建立和完善 绩效 考核及问责机制。将产业进展规划目标逐级分解，主要任务指标 细化到年 度，并实施年度目标责任考核，进一步强化领导责任。明确相关部门的责任与分工，定期召开联席会议，定期检查规划目标和年 度方案目标落实状 况，确保产业进展目标圆满完成。6、厚植人才队伍推动重点企业与高等院校、专业院所的合作。推动重点产

58、业集群与高 等职业学校合作，建立一批实训基地，定向培育专业技术工人。从行业龙 头骨干、单项冠军、隐形冠军和专精特新企业中遴选企业主要负责人，组 建创新型企业家培育库，培育一批具有国际视野与创新力量的企业家。十三、法人治理（一）股东权利及义务股东按其所持有股份的种类享有权利，担当义务；持有同一种类 股份 的股东，享有同等权利，担当同种义务。股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、对 外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策 程序取代公 司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确定决策程 序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据公司法、公司 章程

59、及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与决策。1、公司股东享有以下权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益安排；（2）依法恳求、召集、主持、参与或者委派股东代理人参与股东大会并行使相应的表决权；(3)(3)对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询;依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参与公司剩余财产的安排；对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东要求公司收购其股份；法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权

60、利。2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提供证 明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份 后依据股东的要求予以供应。但相关信息及资料涉及公司未 公开的重大信 息的状况除外。3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股东有 权恳求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或 者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日 内，恳求人民法院撤销。公司依据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣告该 决议无效或者撤销该决议后 公司应当向公司登记机关申请撤销变更登记。4、公司股东担当