人力资源管理师-企业HR规划

1、人 力 资 源 管 理 师企业HR规划 第一章 企业人力资源规划 相关知识p17 2 企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、 依据和纽带，它直接影响着企 业整体HRM 的效率。 -组织机构 -人员计划 -HRM制度 -HRM费用预算 企业人力资源规划概述 P17 相关知识2 为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标, 根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程. 狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。实质上是各类人员补充计划YZP

2、相关知识 2广义HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。-从规划的期限上看：长期规划 中期规划 短期规划 -从规划的内容上看：HR规划的总目标 相关知识 2 确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的人员，实现H R的最佳配置，最大限度地 开发和利用 H R潜力，有效的激励员工，保持 智力资本的优势。HR规划地位和作用 P17 2在企业的HRM活动中，HR规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整HRM的政策和措施，指导HRM活动。岗位分析、劳动定员定额等HRM的基础工作，是HR规划的重要前提，而HR规划又对企业各种HRM活动的目标、步骤

3、方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看出HR规划在企业HRM活动中的重要地位和作用。 企业总体发展战略规划 人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）人力资源规划与管理活动系统的关系 2 人力资源规划内容 相关知识P19 2 战略发展规划 组织人事规划制度建设规划员工开发规划组织人事规划包括： 相关知识P19 2组织结构调整变革计划劳动组织调整发展计划劳动定员定额提高计划 劳动组织调整发展计划 相关知识 P19 通过对劳动分工与协作方式工作地的组织状况工作轮班方式和工时制度员工素质状况和结构特点 分析，为提高工效，实现机构科学化，所提出的措施计

4、划。第一节：组织机构设置与调整 P3 第一单元 组 织 机 构 的 设 置一、组织机构 相关知识 P8组织结构组织中总系统与分系统之间功能的集成与分解，集权与分权，分工与合作等关系的组合，着眼于组织中的各种功能之间的联系。 - 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权、责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织机构组织中各个单元体之间的排列和组合，它表现为各企业的组织机构图。 （机构名称、职责范围、 人员编制等）组织结构决定组织机构组织机构是组织结构的外在表现二、正式组织 相关知识 P8正式组织是两个或两个以上的人有意识地 加以协调 的行为或力 的系统。基本点：1、构成正式组织内容的

5、不是个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能 、=个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的整体。4、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。三、非正式组织 P9 相关知识 2在组织活动中，人与人之间的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个 以上个人的无意识地体系化了 的多种心理因素 的

6、系统。一、组织结构的类型 P3-5 2环 境规 模结 构 特 点优 点缺 点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型

7、多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确 效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠, 管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合, 在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的

8、法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任二、影响和制约组织结构的因素 2 P5企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供一个基本框架 -以事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。制约组织结构的因素： 信息沟通 技术特点 经营战略 管理体制 企业规模 环境变化 影响组织结构因素 - 1、信息沟通 2信息沟通贯穿于管理活动的全过程 体现在组织结构上有六项具体要求：1明确工作内容和性质、职权和职责关系； 2沟通渠道要短捷，高效； 3信息必须按既定路线和层次进行有序传递； 4要在信息联系中心设置称职的管理

9、人员； 5保持信息联系的连续性：组织设计的重点放在职位上6重视非正式组织在信息沟通中的作用。影响组织结构因素 - 2、技术特点 2技术复杂程度： 技术稳定性：- 比较稳定，较少变革的技术 - 不稳定，易变的技术 影响组织结构因素 - 3、经营战略 2经营战略包括确定长期目标, 以及为实现这一计划所必须实施的计划和资源分配。- 在组织起步阶段- 在地区开拓阶段 - 进入纵向发展阶段 - 到了产品多样化阶段 企业发展战略与组 织 机 构的关系 有什么样的企业战略目标 , 就有什么样的组织结构 企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。影响组织结构因素 - 4、管理体制 2在一定条件下，管理体

10、制的制约力是不可忽视的。-以行政手段为主的管理体制 -以市场经济为主的管理体制 影响组织结构因素- 5、企业规模 2企业规模小，管理工作量小 - 组织结构简单企业规模大，管理工作量大 - 组织结构趋于复杂影响组织结构因素- 6、环境变化 2企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求更多的授权，以增强企业对环境变化的适用性；企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。 = 组织结构设计要认真研究这六个方面的制约因素，使之保持相互衔接，相互协调。三、对企业部门的划分及 结构模式的选择和规划 P6 2企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它

11、们组合在一起，便表现为 部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织 划分 为不同的，相对独立的部门； 2、将它们 组合 起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。 四、部门结构的不同模式 P7 2部门结构的不同模式这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则； 2、以成果为中心的组织设计原则； 3、以关系为中心的组织设计原则； 模拟分权制 P7模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业经营业务和生产技术上的紧密联系，不能完全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本核算。与分权事业部制相比

12、，明确性不强，实际工作中不易做到以成果为中心。五、部门结构的选择 P7 21、企业规模的大小-规模较小 -规模较大 -规模特大 五、部门结构的选择 P8 22、各部门工作的性质若一个部门工作以利润为中心 若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心 3、外部环境的复杂程度和变化速度外部环境稳定 外部环境多变 五、部门结构的选择 P8 24、企业技术状况：技术复杂程度不同 , 影响 管理层次， 管理幅度， 直接生产人员和非生产人员的比例、 管理人员占全体人员的比例、 集权的程度，从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能制，在很大程度上受技术状况制

13、约。5、企业成员的素质状况 P8 2成员素质高 成员素质低 = = =注意：以上5因素交互作用；整体部门结构与局部结构模式可以不同部门划分 注意事项P9 2部门结构模式选择的过程，实际上已开始考虑部门的划分问题。划分部门和进行组合，实际上是同时进行。为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需要注意的问题：1、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作效率得到提高。2、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。3、注意服务部门的社会化趋势。 YZP 第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、企业战略与组织结构的关系 相关知识 2 P11组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组

14、织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系 和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略 组织结构服从战略2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系 相关知识 2 P11 （1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略 （4）多种经营战略 3. 战略前导性与结构滞后性 相关知识 2战略前导性： 结构滞后性： 战略与组织结构的关系二、企业组织机构外部环境 相关知识 2 P11-12企业组织机构外部环境-指那些给企业造成市场 机会 或环境威胁 的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。（1）政治法律环境（2）经济环境（3）科技环

15、境（4）社会文化环境（5）自然环境组织结构诊断 P9 2组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查 P9-10 2系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图职责、权限、相互关系3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 把死材料同活情况 相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析 2 P10（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要 增加 ，或 加强 ，或 取消 ，

16、或 合并 哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别 （二）组织决策分析 21、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门（二）组织决策分析 22、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要 考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质 （三）组织关系分析 P11 2分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供

17、什么协作和服务？第二节 企业人员计划的制定 P12 2企业劳动组织 相关知识 P19（一）企业劳动组织 的任务从范围来划分1、社会的劳动组织 ： 2、企业的劳动组织 ：在企业内的生产劳动过程中，合理，科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。2、企业的劳动组织 ：相关知识 2 P20各种劳动组织，都是以搞好劳动分工协作为基础。 改善劳动组织的意义：（1）合理的劳动组织是使企业建立正常生产的前提；（2）劳动组织

18、的合理化，可以发挥每个劳动者的专长；（3）改善劳动组织有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力。2、企业的劳动组织 ： 相关知识 2 P20企业的劳动组织的任务：（1）按照分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力；（2）正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务，生产班次安排和操作的改进；（3）随着生产的发展，不断采用相适应的组织形式，保证用人少，效率高，完成或超额完成生产任务。（二）企业的劳动组织的内容 相关知识P20 -221、劳动定额和编制定员2、劳动分工和人员配备3、劳动组织形式4、劳动力的构成5、工作时间和轮班制的组织6、工作地的组织7、操作合理

19、化1、劳动分工和人员配备 P20 相关知识 目的：根据企业生产技术的特点和组织生产过程的要求，选择适当的分工形式，配备人员，尽量实现人尽其才，各得其所，不断提高劳动生产率。原则：（1）按技术内容分工（2）按工作量分工（3）按照一个人单独担当工作的可能性分工企业劳动分工采取： - 把不同的工艺阶段和不同工种分开； - 把基本工作和辅助工作分开； - 把技术等级高的和技术等级低的分开。2、劳动组织形式 相关知识P2021 2劳动协作实现的劳动组织形式（1）作业组 （2）生产班组 （3）工段、车间、厂部3、劳动力的构成 相关知识 2 P21对企业劳动力的构成进行研究分析，掌握其规律，是合理组织劳动力

20、的必要手段。企业劳动力的构成总的趋势：（1）按劳动性质划分： （2）按工人的工作划分： 4、工作时间和轮班制的组织 相关知识 2确定每个工人一天或一个月在工作场所应工作多少时间，是劳动组织工作的重要内容之一，他不仅关系到 生产的发展，而且关系到劳动力的合理组织和员工的 生活与健康。劳动组织工作，应该把提高工时利用率，减少工时浪费，作为经常性的任务。4、工作时间和轮班制的组织相关知识P21 2轮班制：指在工作时间内组织不同班次的劳动协作形式。生产工艺过程不能间断的，实行多班制 ；生产工艺过程可以间断的，实行单班制或多班制。 夜班比日班的工作效率低 8 %。组织好轮班，对于合理使用劳动力，充分利用

21、设备，搞好安全生产，保证员工身体健康，提高工作效率，都有重要意义。5、工作地的组织 相关知识P22 2工作地的组织： 要求在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合。基本要求：（1）最便于工人操作，节省工作时间，提高工作效率，保证产品质量；（2）保证最充分利用工作地的装备，尽可能节省生产地面积；（3）改善工作环境和劳动条件，保证工人安全与健康。 5、工作地的组织 相关知识P22 2工作地组织的三方面工作：（1）合理地装备和布置工作地 （2）保持工作地正常秩序和良好环境 （3）组织好工作地的供应服务工作。 6、操作合理化 相关知识P22 2操作合理化的基

22、本要求： 正确处理劳动者与劳动工具之间的关系，选择合理的操作方法，去掉不必要和不合理的动作，消除无效劳动，提高工作效率。（二）企业的劳动组织的内容 相关知识 P22 企业的劳动组织工作的日常管理：P22（1）企业生产计划、工艺技术、设备动力和安全技术等部门要密切协作，共同配合，不断研究企业生产技术组织条件的变化，并相应改善劳动组织。（2）加强劳动纪律。（3）经常研究由于任务的变化，先进技术的引进，工具设备的改进，生产组织的变化，员工积极性的提高，管理工作的加强等原因，导致局部劳动效率的提高所形成的部分劳动力余缺不平衡的现象，并加以调剂 。 （二）企业的劳动组织的内容 相关知识 企业的劳动组织工

23、作的日常管理：（4）在调整或改变劳动组织时，应设计多种方案，多方征求意见 -方案实施后，定期检查。（5）收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料，分析对比，作为改进工作的参考。（6）劳动部门要有专人管理，随时掌握专业分工协助，人员配备，工作技术等级，班次配备，效率，完成任务等情况，以改进劳动组织工作。四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识 2 P23（一）工作岗位分析的概念：1、岗位分析： 对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识 22、在企

24、业中，每个劳动岗位都有它的名称，工作地点，劳动对象和劳动资料。 岗位分析的步骤：（1）了解特定岗位的具体内容。通过岗位调查，在获取有关信息的基础上，对岗位的名称、性质、任务、程序、内外部环境、条件等作出比较系统的描述，并加以规范。（2）规定了岗位的各项工作任务后，确定承担本岗位工作的员工所应具备的资格、条件。 四、工作岗位分析的概念和作用 相关知识 2（二）工作岗位分析的作用1、为选拔，任用合格的员工奠定了基础 2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 3、岗位分析是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划，进行人力预测的重要前提 5、岗位分析是岗位评价的

25、基础，而岗位评价又是工资制度的前提 五、劳动定员管理 相关知识 2 P24（一）劳动定员的概念及范围劳动定员：在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，OR 企业用人的数量与质量的界限。劳动定员的范围：以企业常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。M五、劳动定员管理相关知识 2（二）劳动定员的作用1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准2、合理的劳动定员是工资预算的基础3、合理的劳动定员是企业内部劳动力调配的主 要依据4、合理的劳动定员有利于企业加强管理5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质五、劳动定员管

26、理 相关知识 2（三）劳动定员的原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进 合理 的定员水平。所谓定员水平，就是各类人员定员数量高低宽紧的程度。先进：合理： 五、劳动定员管理 相关知识 2实现劳动定员水平的先进 合理，必须遵循的原则：1、定员必须保证实现企业生产经营目标为依据； 定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必须的人员数量。2、定员必须以精简、高效、节约为目标；（1）产品方案设计要科学（2）提倡兼职（3）工作应有明确的分工和职责划分五、劳动定员管理 相关知识 23、各类人员的比例关系要协调。 直接生产人员与非直接生产人员；基本生产人员与辅助生产人员；非直接生产人员内部；基本生产人

27、员与辅助生产人员内部各工种之间的比例关系。4、做到人尽其才，人事相宜。 5、创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境：内部环境： 外部环境： 六、劳动定额管理 相关知识 2 P26（一）劳动定额的概念： 是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产 一定量的合格品OR 一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。工时定额时间定额： 产量定额： 看管定额： 服务定额： 六、劳动定额管理 相关知识P26 21、劳动定额的不同形式适用于不同的生产条件 班产量定额不是很大的情况下 班产量定额大、零件小的情况下 热处理、织布等工种 2、劳动定额是指生产过程中直接消耗活 劳动的标准，而不是生产产品所消耗的

28、全部劳动标准，- 不包括过去消耗 物化 劳动在内。 六、劳动定额管理 相关知识 2 P263、必要性： 任何社会条件下生产得以顺利进行的客观要求，特别是在现代化大生产中，机器设备复杂，劳动组织严密，要使车间之间，工种之间，工序之间，能够协调均衡地进行生产，充分利用和节约劳动时间，缩短生产周期，就必须为各种产品规定必要的劳动消耗量，使每个劳动者都能按劳动定额完成生产任务。（二）劳动定额的作用 相关知识P27 2劳动定额的作用两个基本方面： 组织生产 和 组织分配具体表现几个方面：（1）组织动员员工努力提高劳动生产率的有力手段； 劳动定额明确规定工人在一定时间内应当完成的生产任务 通过劳动定额把提

29、高劳动生产率的任务落实到个人，加强责任感（二）劳动定额的作用相关知识P27 2（2）编制计划与组织生产的重要依据；劳动定额是衡量每个工人劳动消耗量的尺度，以此核算生产能力，平衡生产任务、设备和劳动力，使编制计划和组织生产都有基本数据分析 劳动定额是确定工资计划的基础 劳动定额是为完成某一道工序，某一项工作所规定的必要劳动量的标准，是生产过程中各工艺阶段，工序、工种之间互相衔接配合的重要依据。（二）劳动定额的作用相关知识P27 2（3）正确组织劳动和合理定员的基础定员的基础是劳动定额定员是以劳动定额除工作量求得的先进的定额可以制定出先进合理的定员标准，消灭 用人无标准而造成劳动力浪费的现象；制定

30、和执行定额的过程，也是改善劳动组织，推广 先进技术和经验改进工艺方法，合理组织劳动，促 进劳动生产率不断提高的过程。（三）劳动定额的种类相关知识P27 2现行定额计划定额不变定额设计定额（七）劳动定额定员标准 相关知识P27 2劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中 重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学技术与生产经营管理实践经验的综合成果为基础，经过有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式公布，作为共同遵守的准则。（七）劳动定员定额标准相关知识 21、劳动定员定额标准的分类- 按使用范围全国通用标准行业通用标准企业标准- 按综合程度单项标准综合标

31、准（七）劳动定员定额标准相关知识 22、劳动定员定额标准 的内容：定员定额标准 的适用范围和使用说明各类人员的划分范围岗位设置及工作量的规定生产方法与程序使用设备的名称与规格各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求（七）劳动定员定额标准相关知识P28 23、定员标准的形式单位用工标准 服务比例标准 （七）劳动定员定额标准相关知识 2 4、定员定额标准 应适时修订在一定时期内，企业的生产技术和组织条件具有相对稳定性-定员也具有相对稳定性；但随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善，人员技术水平的提高，定员定额标准 应做相应的调整。第二节 企业人员计划的制定 2第一单元 企业人员计

32、划的前提 P12 2一、工作岗位分析的基本方法（一）工作岗位分析的任务1、工作岗位分析的目的与要求：1制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性；2解决企业在招聘、任用、晋升、考核中的难题，促进HRM管理的科学化；3设计科学合理的岗位培训规范，以提高培训的针对性；4改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件。（一）工作岗位分析的任务 22、工作岗位分析的主要研究任务 P131岗位描述：对岗位的名称，工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明； 2岗位要求：通过岗位描述，明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件 岗位描述的目的

33、是使岗位要求科学化、规范 岗位要求岗位规范 工作说明书是为实现HRM各项管理职能 （二）工作岗位分析的主要内容 P 1 3 21、岗位名称的分析：用简洁准确的文字对本岗位工作任务所做的概括工种、职务、职称、等级2、岗位任务的分析：任务： 岗位： 岗位任务的分析 （二）工作岗位分析的主要内容 23、岗位职责的分析： - 分析的项目：1资金、工具设备，原材料的使用保管；2与他人的分工协作，安全生产；3完成任务的数量质量，以及工作效率；4维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，素质培养等。 定性分析 定量分析（二）工作岗位分析的主要内容 24、岗位关系的分析： 1一岗位与另一

34、岗位具有何种协作关系，协作内容？2它受谁监督指挥，它又去监督指挥谁？3这个岗位上下左右关系如何？4本岗位员工升降的方向，调动的路线如何？ （二）工作岗位分析的主要内容 25、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工的知识、技能、经验、体格等必备条件的分析。 二、岗位工作设计的改进 P141、企业劳动分工与协作的需要；2、企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理、心理上的需要。二、岗位工作设计的改进 P14岗位分析的中心任务：为企业HR管理提供依据，保证岗得其人，人尽其才，人事相宜。岗位分析的结果 - 工作说明书、岗位规 范必须是以良好

35、的岗位设计为基础，才能发挥其作用实现上述目标。 三、改进岗位工作设计的内容 P14 21、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作。 （1）工作扩大化横向扩大工作： 纵向扩大工作： 三、改进岗位工作设计的内容 P14 2（2）工作丰富化 多样化： 任务的整体性： 任务的意义： 自主权： 反馈： 三、改进岗位工作设计的内容 P15 2工作扩大化与工作丰富化 - 相 同 点： - 不相同点： 1、前者是通过增加任务，扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更。 2、后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。 三、改进岗位工作设计的内容 22、工作满负荷

36、低负荷超负荷量的分析=合理的劳动定额和岗位定员 三、改进岗位工作设计的内容 23、劳动环境的优化 P15劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境的优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理安全健康，建立起人- 机环境的最优系统。 三、改进岗位工作设计的内容 2劳动环境的优化应考虑的因素1、影响劳动环境的物质因素： 2、影响劳动环境的自然因素： 劳动环境的优化涉及范围广，要综合利用多学科：生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识，任务艰巨。四、岗位设置的基本原则 2 P15改进岗位工作设计，要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体评价- 应该设置多少

37、岗位，设置什么岗位。某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的，“ 因事设岗 ”是设置岗位的基本原则。总之，一切从实际出发。具体设置岗位，应考虑： P15 21、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则 - 以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的任务。 2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？ 五、岗位工作设计的基本方法 P16 2设计目标：最大限度地提高岗位效率，又能适当满足员工个人发展要求。设计前提：对岗位的分析，明确岗

38、位的工作要求和人员要求。 =工作及组织方式对HRM具有重要影响，工作会影响员工收入和自我实现感；工作的方式会影响到组织服务的对象，员工工作成果会影响组织的效益。五、岗位工作设计的基本方法 P16 2决定工作性质的因素：企业的经营战略，组织结构模式，所采用的生产技术。组织条件决定工作性质、特点、内容： 是指员工应完成的工作任务，承担的责任、义务；员工的行为规范；员工完成工作所需的资格条件知识、经验、技能等；完成任务应获得的收益和奖励。 -外在报酬： -内在报酬： 岗位工作设计是把工作的内容，工作的资格条件 和报酬 结合起来，以满足员工和组织的需要。 岗位工作设计是能否激励员工的关键环节。泰勒的科

39、学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一 2 P16 理论基础 - 亚当。斯密提出的职能专业化目标 - 管理者用比较低的成本使工人生产出更多的产品。基本方法-工作简单化，把每项工作简化到最简单的单元，让员工在严密的监督下完成它。基本途经-方法与时间的研究：先从劳动者的操作开始，分析研究人的手、臂和身体其他部位的动作，研究劳动者与工位器具、原材料之间的物理机械关系，研究生产线和工作环节之间的最佳次序，强调通过寻找员工的身体活动、工具和任务的最佳组合，实现生产效率的最大化。 方法和时间研究的基本目的：实现工作简单化和标准化，采用该方法设计的工作程序和操作动作的优点工作安全，简单可靠。 泰勒的科学管

40、理原理是系统设计工作的 最早的方法之一 P16 2弊端：1、被很多经理人员错误的应用，过于强调严密的监督和僵硬的标准；2、这种设计方法在实践中重点关心的是工作任务，很少考虑工人的社会需要和个人需要，使员工缺乏成就感，对工作不满意，责任心差，管理者与员工之间产生隔阂；离职率和缺勤率高，怠工和工作质量下降等。泰勒制以后的工作设计方法 2工作丰富化和工作扩大化目标 - 提高生产率但采用了减少任务之间的等待时间，提高组织的灵活性，减少对支援人员的需要，注重员工的行为激励等方法，第二单元 企业人员供给分析 P28 2一、企业内部人力资源供给（一）HR信息库：是计算机运用于企业HRM的产物，它 是通过计算

41、机建立的记录每个员工的技能和表现的功 能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、 解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调 用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。HR信息库类别 P291、技能清单 - 一般员工收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息 美国一案例：（1）员工岗位、经验、年龄；（2）员工技术能力、责任、学历；（3）员工提升准备条件评价；（4）员工最近一次的工作表现评价2、管理能力清单 - 管 理 者反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息 主要内容：（1）管理幅度范围；（2）管理的总预算；（3）下属职责；（4）管理对象类型；（5）受到的管理培训（6）最

42、近的管理业绩二、企业外部人力资源的供给预测 P30 21、影响供给的因素：1人口政策及人口现状2劳动力市场发育程度3社会就业意识和择业心理偏好4户籍政策2、主要渠道： 大专院校、复转军人、技校、失业人员、 其他在职人员、流动人员第三单元 企业人员需求分析 2 P30影响需求预测的因素：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策 HR需求预测的解释变量包括的方面： 1、企业的产量，由此推算人力需求量；2、预期流动率-由于辞职或解聘，引起的职位空缺规模3、提高产品或劳务质量，或进入新行业的决策对HR影响4、生产技术水平或管理方式的变化对HR的影响5、企业所能拥有

43、的财务资源对人力需求的约束一、集体预测法（德尔菲预测技术） P31 2集体预测法-是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标 - 通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家 2、安排预测 3、匿名问卷4、归纳反馈 5、重复修改，趋于一致集体预测法（德尔菲预测技术）P31 2HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息 - 已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的

44、总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。二、回归分析方法 P31 2回归分析方法-根据数学中的回归原理对HR需求进行预测。最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的HR需求做出预测。 比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素-工作量。 1、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势； 2、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测； 3、预测的需求数量供给的

45、预测数量的差额=HR净需求的预测量。 三、劳动定额法 P32 2劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业HR需求量。HR需求量公式：N = W / Q（1 + R） R = R1 + R2 - R3R1：企业技术进步引起的劳动生产率提高系数 R2：经验积累导致的生产率提高系数 R3：由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数 四、转换比率法 P32 - 33 2转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人

46、力的需求，它适合于短期需求预测的方法。如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法： HR预测 P33 2HR预测方法是以已知的工作量和员工之间的关系为基础适合于预测具有共同特征员工的需求。如果员工需求不仅取决于工作量一个因素，而是取决于多个解释变量，那就采用多元回归分析方法。HR预测一个关键：减员 HR预测只有数量分析是不够的，还应考虑：1、提高产品或劳务质量的决策，或进入新市场的决策会影响到企业员工能力等特征的需要；2、生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求；3、企业的财务资源制约着员工的数量和质量。五、计算机模拟法 P33 2计算机模拟法是企业HR需

47、求预测技术中最复杂，而又最精确的方法，它能综合 考虑各种因素对企业人员需求的影响。第四单元 企业人员供需平衡分析 P33 2一、企业人员供需平衡（P34）第四单元 企业人员供需平衡分析 2二、企业HR供不应求 P34 要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。 1、符合条件的相对富余人员-内部招聘 2、晋升计划 3、外部招聘 4、在符合劳动法的前提下，加班 5、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率 6、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同） 第四单元 企业人员供需平衡分析 2三、企业HR供大于求1、辞退2、合并或精简某些臃肿机构3、内退4、轮训5、分流6、减少工时 第三节 企业HRM制度与费

48、用预算 P35 2HRM制度-企业运行的物质载体，是企业HRM具体操作规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力、财力资源有效配置的最佳方式。HRM制度要根据企业内外环境变化，不断变革和创新。第一单元 企业HRM制度的制定 P35一、HRM制度规范的类型 制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法的总称。1、企业基本制度 2、管理制度3、技术规范 4、业务规范5、个人行为规范二、制定HRM制度的基本要求 P36 2管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度，因此也是将单独分散的个人行为整和为有目的的集体行为的必要行为，是管理赖以依托的基本手段。管理制度形成的基本要求：1、从实际出发：2、根据需要制定；3、建立在法律和社会道德规范基础上；4、系统和配套5、合情合理6、先进性制