公司人员精简案例剖析ppt课件

1、人力精簡案 中美和石化公司 人事處經理 蔡正飛 中美和石化公司的國立中山大學企管系企業典範系列.經理人的战略觀“Mental model “ 心智方式“Paradigm shift for new business model 典範 (思維方式) 之轉移 World War II 之例 波蘭 之快速被併 精銳騎兵 德國 法國 之快速投诚 馬其諾防線 裝甲師閃電戰術 IBM “籃色巨人變“籃色憂鬱 PC 之忽略 微軟(MS之網路系統).內容一、個案公司簡介與特質摘要二、實施背景三、績效四、做法五、障礙與風險六、後續作業七、未來展望.一.公司簡介1976 年成立股東: AMOCO 50 % (19

2、99 AMOCO 被 BP 併購) 中油 25% 中央投資 25%產品: 純對位砆酸 ( PTA ) 聚酯絲 , PET.之主要原料 營業額：約 200300 億市場佔有率：約50% (台灣) 員工 ：590 人高資本/ 高技術中西並存的管理員工少 vs 營業額大 (員工待遇福利佳) 單一產品 與規格顧客少 (國內810家)工安環保與社區關係的重視10 大外資 , 30大製造企業之一 (排名在1743之間)世界最大 PTA 單一工廠計劃在台中擴建(9799組織再造,人員精簡18%).二、實施背景1.持續企業流程再造(BPR),以提高生產力(1997年值獲利顶峰時開始 BPR)2.生產科技的進步

3、,新廠產能大用人少 1979 20萬噸/ 年 (#1/#2廠): 60人 3 (每萬噸所需之人力)1987 25萬噸 (#3/#4): 55人 2.2 1996 42萬噸 (#5): 67人 1.5 2001 70萬噸 (#6) : 55人 0.75 3.市場競爭猛烈 (新競爭者陸續参与) 台灣 : 杜邦、 東展、 台化 亞洲 : 南韓 、印尼、 馬來西亞 、巴基斯坦、中國大陸.實施背景(續)4.化纖業景氣不佳 , 價格下跌 (1996年每噸約US$1100,現在則 US$400)5.著眼公司長期發展與永續經營 使公司、員工同享愉快的未來6. BP&AMOCO的合併 (1999年初)7.員工年

4、齡老化(39歲)8.流動率低 ( BPR 之前 1 %) .三、績效(-19%)14%.精簡人員之職層分配精簡後人事費用減少 ：約1億4千萬 (每年).四、做法1. 合法 2. 達成目標 (11.5年) 3. 重視“員工尊嚴 4. 兼顧 “優惠 與“本钱“ 5. 全面性 (cross board) “ 副總到基層員工 /直線+幕僚 /各部門6.間接人員占較高%(一).原則 :.(二)WHO應減除 ?不符合要者 績效面不者 行為面不佳者2.多餘者(Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數太多3.任务價值不高4.任务職責與待遇不相稱勿以年資及高薪為主.(二). WHO應減除 ?不符合要者

5、績效不佳者行為面不佳者2. 多餘 (Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數太多3.任务價值不高4.任务職責與待遇不相稱 1.各部門先設定最少之營運人力 2.不以年資及高薪為主.(三).战略選擇战略上：快刀 vs 和平漸進 (總經理的更換)手段上：效率 vs 人情數量上：One shot game vs 遞增願付出之代價上：大 vs 小位階層級 : 全面 vs 上往下/下往上結論：“優惠退休/離職專案+“勸退 Pull +Push 東西文化的衝突(歷經與工會協調、外力干擾與管理階層之省思).人員精減战略層次自然損耗Natural attrition誘導性離職Induced redepl

6、oyment直接資遣/解雇Layoff (含逼退)非自願性離職Involuntary redeployment人事凍結遇缺不補 Greenhalgh,Lawrence & Cutton 1993財務誘因、調職、減少福利、無陞遷機會.降職Demotion降等Downgrading McMune 1988 絕大多數企業 均直接以此 為 “ 独一 或“主要之战略除“短期減少本钱外亦考量員工的“平安 (Wellbeing).(四).採取之策施1.實施BPR之組織變更2.不勝任員工輔導辦法 3.技術人員之證照訓練4.合約性員工之解約.1997/7起19981.差異化年終獎金制度2.擴大年度調薪之差距19

7、991.給員工防颱講習.2.嚴峻的調薪與獎金.3.“優惠退休/離職專案4.勸退與 外包作業5. “蓄勢待發營.相對於西方企業之“限期強制裁員；中美和融入東方的風格(剛柔並濟)20001.激勵：績優者與新秀 密網緩壓 (零星) 直接拉推 (整批).1.給員工防颱講習 氣象遇預報-心思準備組織變革中個人之調適發展永續之任务智慧艰苦打擊之心思調適螢火蟲任务坊之勵志文宣 各種會議中流露訊息 (含Change agent meeting).2.嚴峻的調薪與獎金年度考績 25 %人口： 調薪減半以上 ； 年終獎金少於平均數年度考績 5 %人口： 調薪 0 ； 年終獎金 減 50%明列績效不佳事項主管先行告

8、知與溝通 人事部門接受申訴與溝通 (含與工會之協商)第一陣登陸強風.3.“優惠退休/離職專案東方社會常用之方法 (西方強裁逼退)工會提出同業之作法 (協商之起始基準點)優惠條件：退休 年資 X 2 + 8 個月 離職 年資 X (1.51.9) + 3 個月 資金來源 (1). 退休基金 (2).營運費用長期效益 長期節省$大此案所支費用 截止日期 先有彈性後鎖定週邊福利 ：勞保、 獎金 、年休、離職日期.採自願性 “零星後的“大批採購 ( 50% Capco case).4.勸退與 外包作業對象 ：(二). WHO應減除 ? 外包 ：該項業務(服務)仍須存在，如 高階主管座車之司機 、總機、

9、警衛.勸退之次數與方法 ：少次、和緩主管勸退技巧 (不願當烏鴉)人事部門人員的角色 - 緩衝乎 ?推手乎 ?“柿子挑軟的吃 ? “ 三害先除之 ?.5. “蓄勢待發營“聖賢樓讓大多數員工安心勸退之重要助力減少各單位主管之困擾管理原則：“尊嚴但防止關心過度 之“流沙效果“調職 5 原則(Stand-by Camp) - isolation.五、實施時之障礙與風險 1.來自工會方面 工會阻擾、抗爭 產業工會的串聯2.來自外界 主管機關的關切 民意代表的壓力,與睦鄰任务的糾纏 媒體不正確的報導 法令的適法性爭議3.來自管理當局 無其他分支機構可疏解多餘人力 風險考量-劣幣驅逐良幣.管理風險1.會損失

10、優秀的員工2.劣弊驅逐良幣之後果3.員工向心力與士氣遭到侵蝕4.員工間之關係變化衝擊團隊协作5.影響人員的培訓發展計畫6. 難以對外招募優秀員工7. 工安環保的憂慮8. 業務機密之外洩9.“信任大受傷害對公司中心兢爭力的傷害?!.實施障礙(續)4).來自員工方面 年歲已大, 景氣又不佳再就業困難 專業技艺之限制(化工) 再就業困難 現有待遇/福利優於市場 家庭要素(生計與家人反對) 懷疑公司之計畫與決心 周邊福利如：勞保及退休金課稅問題 以不正當行為因應-威脅恐嚇主管 思維方式生硬 -富家子弟心態 走不出“why me ? “ 的胡同退路.?.最難纏之員工自有一套思索邏輯； 但與事實情境不速配

11、 不犯錯就沒事“以廠為家、“公司是父母人際關係不好的人未婚中年女性有背景才干不好小動作不斷 、 自殺.六.後續作業-(1).“蓄勢待發營強力資遣 (長期績效不佳者)調解訴訟勸導提早退休 (附合條件者)鼓勵應徵內部職位!甄選新職位外地鼓勵向外發展窗外有藍天.(2).精減後員工的組織承諾調查 2000 中山人資所專案研讨.(3).精減前後員工滿意度之比較 2000 中山人資所專案研讨.(4).精減後組織承諾之標竿比較留恣意願之比較(2000年7月委由中山大學人資所調查)(外乡)(外乡)(外乡)(100%外資).(5.)繼續汰除不適任員工證照制度嚴格績效考核員工協助方案(6.)建新廠吸收人力2001年決定擴建6場再分撥40多人(8%)力到台中新廠.(7). 鼓勵翌年預支一個月獎金2001 年度調薪額外加碼25週年慶擴大舉行( 12倍預算)旅遊、KTV 、藝文晚會、土窯雞感謝同仁在組織再造、人力精簡期間及調撥人力擴建新廠的貢獻與协作。承擔了較重的責任、任务量與自我調整。使本钱降低、生產力提升，繼續維持公司的競爭優勢！.七、未來展望(一).公司要做的 儘速穩定民意 組織再微幅調整 加速培養員工中心與多樣專長 推廣 EAPs 關懷與協助員工 加強主管教育訓練 (專業與領導) 繼續發展外包廠商 協