补充物流模式

1、1.dell的电子商务化物流 美元注册成立，是全球领先的计算机系统直线订购厂商，2006年总收入达到560亿美元，增长率高达14%。 在日常的经营中： 仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天）； 存货一年周转30次以上； 毛利率和资本回报率分别是21%和106%。总裁迈克戴尔简言地说，这归功于物流电子商务化的巧妙运用。1戴尔公司实施电子商务化物流后取得的效果(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。 2戴尔电子商务化物流的步骤

2、1.订单处理。 消费者可以拨打800免费电话或浏览戴尔的网上商店进行网购 只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中2.预生产。 从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间3.配件准备。 当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。3 4.配置。 组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。 5.测试。通过测试的机器被送到包装间。 6.装箱。 7.配送准备。 一般在生产过程结束的次日完成送货准备8.发运。一般在2-5个工作日送到指定地点4电子商务化物流给戴尔带来的好处： 占压着用户的流动资金

3、; 占压着物流公司的流动资金; 按单生产没有库存风险。 戴尔在我国福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。5戴尔的电子商务型直销方式给用户带来的价值： 用户的个性化需求都可以满足 精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，价格较低。 用户可以享受完善的物流、配送及其他售后服务6 戴尔的供应链管理平台叫做交易引擎，其一级供应商（直接供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商）都在此平台上。 通过交易引擎，将供应商和戴尔在信息流上紧密联系在一起，形成虚拟企业。同时将供应商和最终市场需求实时联系起来。 戴尔的供应商必须满足：供应的连续性，按时按点的供应戴尔需要的产品；生产成本

4、上有一定的领先性；非常高的产品质量。72.北京奥运会物流历届奥运会的举办经验表明，没有成功的物流，就没有成功的奥运会。 2008年北京奥运会汇集了来自世界200多个参赛国和地区的运动员、官员、记者和观众，使用器材超过120万件，总运输量达7.5万吨，物流总额达到430亿元人民币。专家预测，经过2008北京奥运，到2010年，中国物流行业的产值将达到12000亿元，而在部分沿海城市，物流已成为支柱产业。8 北京奥运物流中心（OLC）将在奥运会期间为100多个竞赛场馆、非竞赛场馆及训练场馆提供物流保障服务，管理器材总数多达上千万件。 从物资的计划、采购到通关、仓储、配送、回收处置，物流中心的工作贯

5、穿供应链的全过程，涉及奥运物资保障工作的各个领域，被誉为北京奥运会的后勤保障“总枢纽”。 9 奥组委物流部长闫立刚说，安全重于泰山。“首先，保证所提供物资都按国际奥组委及各个单项组织的标准采购，特别一些重要体育器械和技术设备；其次，服务要准时达到，比如冠军领奖时所需鲜花须按时按要求送到；还要保证消防安全及考虑防鼠问题；最后，是资产保全的安全。为此，物流部制定了一系列物资管理办法，包括签订物资保全责任书，来保证资产完好、尽量减少破损。”102007年3月8日，北京奥运会物流中心正式落成，并由世界上最大的包裹递送供应链服务商UPS代表北京奥组委进行运营和管理，以负责为北京奥运会期间所有37个竞赛场

6、馆、15个非竞赛场馆及72个独立训练场馆提供物流服务。11至2008年6月14日，已累计安全收发货物300多万件，并保持事故率为零。在这300多万件货物中，最大的物资是58.75立方米的船艇架，最长的物资是10.9米的皮划艇，特殊尺寸的物资是8.8立方米的蹦床，而最小的物资是奥运会纪念徽章和U盘。12 作为绿色奥运的一部分，今年3月至9月期间，北京奥运会物流中心的104辆国IV运输车辆预计将减少总共3.3吨的有害气体排放。与同等规格的国III车相比，每辆汽车将减少近50的有害气体排放。133.基华物流：中国将成全球最大第三方物流市场2012-10-22第一财经报道到2016年，中国将成为全球最

7、大的第三方物流市场，市场规模将达到1.1万亿元人民币，年均复合增长率16%。”这是基华物流(CEVA)亚太地区总裁Didier Chenneveau在接受第一财经日报记者专访时的预测，他还称：“今年第三方物流市场比去年有所下降，但大部分增长仍来自亚太地区，中国的物流发展速度仍是世界最快的。”基华物流(CEVA)目前是全球第四大物流企业，汽车物流业务是公司的一大收入来源。14Anji-CEVA首席执行官徐秋华告诉本报记者，中国的汽车总产量从2002年到2012年的复合增长率达到19.7%，达到1985万辆。“预计中国的汽车产量在十二五期间仍将保持相对较快增长，2015年产销量预计达到2500万辆

8、。”徐秋华指出，现在汽车物流市场的竞争主要集中在以主机汽车厂为主的供应链服务，而Anji-CEVA则倾向做主机厂的零部件供应商的生意，尤其是拓展跨国零部件集团的业务，“此外，2011年中国出口到国外的汽车零部件同比增长32%，达到400亿美元，我们也希望在进出口物流方面加大拓展。”15对于中国的物流市场目前面临的挑战，基华物流(CEVA)中国区执行副总裁戴成安(Martin Thaysen)认为，中国企业的物流成本占GDP的比例为18%，这是欧洲等国家类似比例的两倍，主要是由于基础设施和法律法规等方面的问题，以及中国物流市场的分散，“企业把重点放在了运输、仓储供应链各个独立的环节，需要更加关注

9、全供应链管理的办法。”164.第四方物流成功的案例在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司-Connect2020，也进行了第四方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。Connect2020把它所有的服务外包给ACTV，一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。 17在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司NewHolland成立了一个合资

10、企业NewHollandLogistics，专门经营服务零配件物流。该公司由NewHolland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。NewHolland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，NewHollandLogistics实现了大于90%的定单完成准确率。 在美国，RyderIntegratedLogis

11、tics和信息技术巨头IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有第四方物流的加盟这些特长要花掉Ryder公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。 185.泉州邮政局打造绿色物流基地凭巨型仓库，敢容万物。借邮政网络，速递八方。 凭借邮政品牌优势，经过两年来精心策划、运作，泉州物流配送中心物流公司仓储面积已达近万平方米，配送种类达10多种，2004年1-12月，实现仓储配送收入420 万元，仅全省配送的张裕葡萄酒项目就实现收入200多万元。泉州物流配送中心现已成为全省邮政唯一一家集仓储、配送服务为一体的物流基地，更可贵的是从中摸索出了

12、一套成熟的运营模式。抓住市场先机 发挥邮政优势 泉州地处闽南金三角，是全国著名的侨乡和众多名牌产品基地，民营企业经济十分活跃。 泉州局经过前期的市场需求调查，结合泉州邮政系统可利用作为仓储的场所、运输车辆、人员等实际情况，决定大力发展仓储配送服务，积极介入第三方物流，培育新的业务增长点，以仓储优势带动商品配送服务。19占有库容资源 打造一流基地 为了满足不同用户群的业务需求，泉州局一方面通过盘活库容空间，提高立体装卸能力，挖掘现有仓库库能力，提高仓储盈利率；另一方面积极寻找新的仓储用地。 在泉州，简易、单层的仓库是稀缺资源，泉州局通过承租方式，牢牢控制住这一重要资源，仓储容间从2000年的10

13、00多平方米扩大到目前的1万平米，2005年面积达1万平方米的清蒙仓库也将投入使用。占有仓储空间资源，为创建一流物流基地提供了先决条件。借助品牌力量 扩大自身影响 物流中心运作之初，便以高起点的态势和求高效的方式介入市场，对消费量大、品牌好、价值高的目标产品如酒类、药品类等项目重点跟踪、加强联营，以达到事半功倍的市场影响效果。为此，物流公司专门成立项目开发小组进行专业操作。20在瞄准名牌目标方面，如发展张裕葡萄酒、可口可乐、科龙电器、创维电器等名牌产品的仓储配送服务；如借助安捷达公司泉州分公司的品牌资源，实施全区联动，共同做大货代业务规模，并进一步考虑向报关业务、他税业务、来料加工区等国际贸易

14、延伸。整合社会资源 做大区域市场 目前，泉州局已经开发了包括上述品牌在内的17家区域配送业务。 在上述有关名牌产品项目已经成功运作的基础上，泉州局继续通过整合社会资源，强力支撑区域配送业务发展。市局物流公司借助仓储配套服务，不断提高电器类、饮料类、医药类的区域配送经营管理水平。21在总结电器类配送经验的基础上，积极寻求适合邮政发展的配送项目，进一步拓宽区域范围，现在已从配送价格低、体积大的电器类逐步向价格高、附加值大的饮料类、酒类、医药类区域配送领域发展，服务领域也从泉州地区拓展到全省各地。同时成立配送车队，吸引社会车辆加盟，真正建立起了一个覆盖全省县一级和泉州地区镇一级的配送网络，并辐射到广

15、东、江西、长沙等周边省市。 加强经营管理 实现全网协作 巨大的仓储配送物流基地的正常高效运作，是一个庞大而复杂的动态综合管理工程。2003年，物流公司成立了物流项目开发小组，集中人员加大对物流项目的开发力度，第二年又成立了业务拓展部、项目管理部、信息部等部门，分工合作，全线参与。22 在项目营销管理上，物流公司实施“一人一项目”营销策略。在对国内物流市场、省内配送市场和仓储配送市场进行深入调查的基础上，对目标市场进行分析，采取“一对一”的协作方式，由物流项目组成员协助营销人员完成项目开发工作，并制定了相应的奖惩办法以促落实。 在提高投递服务上，严格按规定的时限、频次做好物流邮件的投送工作，体现

16、全网意识，不因局部利益而有意降低服务水平。严格进行仓储管理，根据不同产品的特点进行堆放，按频次准时运送到位。并进行文明装卸，加强管理，减少“扔、摔、踩”等现象的发生。 目前，全线调度、全网协作的运行机制已经形成，正在进入快速高效的快道，相信在汹涌而来的物流时代里，会有更多的人能够切身感受到这一股迅猛的绿色仓储配送浪潮所带来的服务便利和发展魄力。236.飞利浦第四方物流案例 （飞利浦供应链和it总监张俊）作为一个选择第三、第四方物流服务的公司,飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务性价比,第三方物流的it能力,第三方物流的网络覆盖能力。 对于第四方物流商,飞利浦看重的是实力、技术

17、领先度,能保证解决方案可以提高工作效率,帮助完成飞利浦设计的方案,实现和供应商的对接。 从运输商直接承运到完全引入第三方物流公司（第三者）,飞利浦经历了10多年,而2年后,飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”第四方物流公司。 当然,这些“第三者”和“第四者”都不是取而代之,他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”,飞利浦精简了自己的流程和队伍将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。24飞利浦难题 2000年间,飞利浦在全国有40多家物流供应商,这其中有一些相对专业的第三方物流商,有些只是车队。有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。40多个供应商,所有的东西靠

18、“人海战术”传真、打电话。接近60多人的员工，一共18台传真机超负荷运转,处理着几百个品种、上百万张的单据。 2001年开始,飞利浦和物流供应商之间开始进行电子数据交换(edi)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时,飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务,而2002年这个数字变成了5家。it能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。 通过edi,飞利浦从接单中心接受客户的订单,然后在erp系统中处理之后传输数据到第三方物流公司,第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统,对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦,进而反馈到飞利浦的erp系统中,体现销售和库存

19、的变化。252000年时,有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间,飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受,第二年,这个供应商要求飞利浦涨价,而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度,双方只好分手并损失惨重。 飞利浦能否在将来避免这样的风险。开始张所能想到的是,将来选择第三方物流商时,“一定要慎重一点”,不要以成本为惟一考量点,要保证第三方物流商有合理的利润,能够赚到钱。 但是,这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素,包括管理成本能不能控制得好,能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。 当时,所有的供应商都在

20、跟飞利浦做edi,飞利浦接到客户订单之后,还要对货物进行分拣,确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而edi数据回来之后,还要确定这些单据是从哪个供应商那里来的。而张俊一直思考的是,能不能每单货一个文件就可以解决,避免掉繁琐的分拣工作。26张俊认为它需要的实际上是一个平台,飞利浦只要把数据扔给它,这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理,并进行统一反馈。无须逐个进行。 引入第四方 华夏媒体老总林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统,搭建了net-x平台。x意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。 飞利浦不自建平台。 飞利浦的主要竞争

21、能力是在产品技术、设计和市场营销等方面,it和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现,飞利浦的一贯策略是尽可能将非核心业务外包。假如自己去建立平台,要招募很多it人员,自己买服务器,分享这个平台,要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道显然这不符合飞利浦的策略。 也有第三方物流公司上门找飞利浦,希望建立这个平台,让飞利浦在上面运行。但是张俊认为,第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性,为所有的的客户和物流供应商来服务27而作为第四方物流平台,华夏媒体要向飞利浦收费。 华夏媒体的收费模式是:对于大企业,月租+单据收费;对于中小企业,包月收费。 相比这部分额外增加的成本,张俊认为

22、,第四方物流节约了几方面成本: 降低跟供应商之间的风险和成本;如前所述的物流供应商,因为飞利浦的合作要求比较严格,做不下去了,跟飞利浦中止合作,前期做的it开发等投入就没用了,而这个投入还非常大。 有了平台后,从飞利浦这边,只要维护一个标准,把数据扔到平台上去,就不需要重复投入了。 对供应商也是这样,不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化,还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。 通过这种方式可以提高第三方物流的效率,进而提高飞利浦的效率。 28简单地说,就是通过统一平台来节约成本,形成规模效应,厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加it投入。 此外,原来飞利浦的it

23、人员和供应链管理人员,是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台,数据传输现在只要跟平台维护就行了,人力成本大大节省了。飞利浦现在的平台,基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡,第一次投入非常少。 09年1月,飞利浦的sap系统正式运行,系统只要和平台对接即可,无须和各个物流商对接,没有影响到项目的实施。 供应链管理部门的18台传真机只剩下了2台处理应急事务,现在飞利浦,已经见不到任何和物流供应商之间来往的货单。 而以往每个月底,飞利浦都要由2、3位员工花上3天时间和物流供应商结对帐、结帐,现在经由平台直接拿到业务文件,半小时即可解决。 电视机行业竞争残酷,成本观念非常重要。而在系列变革

24、中,飞利浦每年的物流成本一直在下降。前几年降幅达到10%,这两年由于行业的原因仍然每年下降5%。29管理第三方和第四方 标准上华夏用的是国际上两大标准之一的rosettanet,本身飞利浦就是这套标准成员组织之一,在技术上风险较小。此外,虽然飞利浦通过这个平台运作,但是仍然保留了一套流程,万一平台出事,依靠自身仍能度过一段时间难关。 至于数据运行的安全性,系统本身安全性的级别第三方物流商,因为第三方,本身不是it的公司,it只是他们的一项服务。在安全上,跟华夏媒体这样的it公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测,包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支

25、持的能力是这个平台能够生存下去的一些必要条件,这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系,第四方物流反而比客户更关心这些指标。 飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务性价比;其次,飞利浦非常看重第三方物流的it能力;另外,是第三方物流的网络覆盖能力。30飞利浦跟宝供合作就有这样的口号:我们的产品卖到哪里,宝供的网络达到哪里。 飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常,只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商,正因为是两到三家,所以飞利浦第三方物流的业务量相当大,而这种情况下,飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦,愿意和飞利浦一起投入和发展。 回单准时率、回单出错率、货物损坏率等是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样,平时最关注准时到达率因为客户把钱给飞利浦,非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里,库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(kpi),飞利浦自己还有一套供应商管理系统,每个月对自己的供应商根据指标打分,