公司工程项目管理手册（275页）

1、XX公司项目管理手册版次B更改0目 录第 PAGE 2 页 共 NUMPAGES 292 页 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc73350107 第一章 总则 PAGEREF _Toc73350107 h 3 HYPERLINK l _Toc73350108 一、目的 PAGEREF _Toc73350108 h 3 HYPERLINK l _Toc73350109 二、适用范围 PAGEREF _Toc73350109 h 3 HYPERLINK l _Toc73350110 三、术语与定义 PAGEREF _Toc73350110 h 3 HYPERLINK

2、l _Toc73350111 四、项目管理职责 PAGEREF _Toc73350111 h 6 HYPERLINK l _Toc73350112 五、项目管理内容 PAGEREF _Toc73350112 h 8 HYPERLINK l _Toc73350113 六、项目管理程序 PAGEREF _Toc73350113 h 8 HYPERLINK l _Toc73350114 第二章 项目经理部组建与解体管理 PAGEREF _Toc73350114 h 10 HYPERLINK l _Toc73350115 一、项目经理部组建管理 PAGEREF _Toc73350115 h 10 HY

3、PERLINK l _Toc73350116 二、项目经理部解体管理 PAGEREF _Toc73350116 h 14 HYPERLINK l _Toc73350117 第三章 项目管理策划 PAGEREF _Toc73350117 h 18 HYPERLINK l _Toc73350118 一、项目实施方案 PAGEREF _Toc73350118 h 18 HYPERLINK l _Toc73350119 二、项目施工组织设计 PAGEREF _Toc73350119 h 20 HYPERLINK l _Toc73350120 第四章 项目资源管理 PAGEREF _Toc7335012

4、0 h 30 HYPERLINK l _Toc73350121 一、现场劳动力管理 PAGEREF _Toc73350121 h 30 HYPERLINK l _Toc73350122 二、物资管理： PAGEREF _Toc73350122 h 36 HYPERLINK l _Toc73350123 三、施工机械设备管理 PAGEREF _Toc73350123 h 68 HYPERLINK l _Toc73350124 四、监视测量设备管理 PAGEREF _Toc73350124 h 77 HYPERLINK l _Toc73350125 五、工作环境管理 PAGEREF _Toc733

5、50125 h 87 HYPERLINK l _Toc73350126 六、项目资金管理 PAGEREF _Toc73350126 h 100 HYPERLINK l _Toc73350127 第五章 项目文件管理 PAGEREF _Toc73350127 h 112 HYPERLINK l _Toc73350128 一、项目文件管理原则 PAGEREF _Toc73350128 h 112 HYPERLINK l _Toc73350129 二、项目文件分类 PAGEREF _Toc73350129 h 112 HYPERLINK l _Toc73350130 三、项目文件管理主要内容 PAG

6、EREF _Toc73350130 h 112 HYPERLINK l _Toc73350131 四、项目文件管理要求 PAGEREF _Toc73350131 h 112 HYPERLINK l _Toc73350132 第六章、项目技术管理 PAGEREF _Toc73350132 h 122 HYPERLINK l _Toc73350133 一、项目技术管理原则 PAGEREF _Toc73350133 h 122 HYPERLINK l _Toc73350134 二、项目技术管理主要内容 PAGEREF _Toc73350134 h 122 HYPERLINK l _Toc733501

7、35 三、项目技术管理要求 PAGEREF _Toc73350135 h 122 HYPERLINK l _Toc73350136 四、设计与开发 PAGEREF _Toc73350136 h 124 HYPERLINK l _Toc73350137 五、施工组织设计与施工方案 PAGEREF _Toc73350137 h 126 HYPERLINK l _Toc73350138 六、技术交底： PAGEREF _Toc73350138 h 128 HYPERLINK l _Toc73350139 七、施工日志 PAGEREF _Toc73350139 h 129 HYPERLINK l _T

8、oc73350140 八、竣工图 PAGEREF _Toc73350140 h 130 HYPERLINK l _Toc73350141 九、建筑安装工程资料管理 PAGEREF _Toc73350141 h 130 HYPERLINK l _Toc73350142 十、技术总结 PAGEREF _Toc73350142 h 131 HYPERLINK l _Toc73350143 第七章 项目进度及统计管理 PAGEREF _Toc73350143 h 139 HYPERLINK l _Toc73350144 一、项目进度管理 PAGEREF _Toc73350144 h 139 HYPER

9、LINK l _Toc73350145 二、项目统计管理 PAGEREF _Toc73350145 h 142 HYPERLINK l _Toc73350146 第八章 项目质量管理 PAGEREF _Toc73350146 h 145 HYPERLINK l _Toc73350147 一、项目质量管理原则 PAGEREF _Toc73350147 h 145 HYPERLINK l _Toc73350148 二、项目质量管理程序 PAGEREF _Toc73350148 h 145 HYPERLINK l _Toc73350149 三、项目质量管理要求 PAGEREF _Toc7335014

10、9 h 145 HYPERLINK l _Toc73350150 第九章 项目执业健康安全及消防管理 PAGEREF _Toc73350150 h 181 HYPERLINK l _Toc73350151 一、项目职业健康安全及消防管理原则 PAGEREF _Toc73350151 h 181 HYPERLINK l _Toc73350152 二、项目安全及消防管理内容 PAGEREF _Toc73350152 h 181 HYPERLINK l _Toc73350153 三、项目安全及消防管理要求 PAGEREF _Toc73350153 h 181 HYPERLINK l _Toc7335

11、0154 第十章 项目现场管理 PAGEREF _Toc73350154 h 200 HYPERLINK l _Toc73350155 一、项目现场管理原则 PAGEREF _Toc73350155 h 200 HYPERLINK l _Toc73350156 二、项目现场管理主要内容 PAGEREF _Toc73350156 h 200 HYPERLINK l _Toc73350157 三、项目现场管理要求 PAGEREF _Toc73350157 h 200 HYPERLINK l _Toc73350158 第十一章 项目分包招标管理 PAGEREF _Toc73350158 h 220

12、HYPERLINK l _Toc73350159 一、分包方分类 PAGEREF _Toc73350159 h 220 HYPERLINK l _Toc73350160 二、分包招标管理原则 PAGEREF _Toc73350160 h 220 HYPERLINK l _Toc73350161 三、分包招标管理主要内容 PAGEREF _Toc73350161 h 220 HYPERLINK l _Toc73350162 四、分包招标管理要求 PAGEREF _Toc73350162 h 220 HYPERLINK l _Toc73350163 五、分包工程内部招标管理说明 PAGEREF _

13、Toc73350163 h 223 HYPERLINK l _Toc73350164 第十二章 项目合同管理 PAGEREF _Toc73350164 h 233 HYPERLINK l _Toc73350165 一、工程合同分类 PAGEREF _Toc73350165 h 233 HYPERLINK l _Toc73350166 二、项目合同管理原则 PAGEREF _Toc73350166 h 233 HYPERLINK l _Toc73350167 三、项目合同管理主要内容 PAGEREF _Toc73350167 h 233 HYPERLINK l _Toc73350168 四、项目

14、合同管理要求 PAGEREF _Toc73350168 h 233 HYPERLINK l _Toc73350169 第十三章 项目成本管理 PAGEREF _Toc73350169 h 249 HYPERLINK l _Toc73350170 一、项目制造成本分类 PAGEREF _Toc73350170 h 249 HYPERLINK l _Toc73350171 二、项目成本管理原则 PAGEREF _Toc73350171 h 249 HYPERLINK l _Toc73350172 三、项目成本管理主要内容 PAGEREF _Toc73350172 h 249 HYPERLINK l

15、 _Toc73350173 四、项目成本管理要求 PAGEREF _Toc73350173 h 249 HYPERLINK l _Toc73350174 第十四章 项目考核评价 PAGEREF _Toc73350174 h 269 HYPERLINK l _Toc73350175 一、公司对项目经理部的考核评价 PAGEREF _Toc73350175 h 269 HYPERLINK l _Toc73350176 二、项目经理部对分包方的考核评价 PAGEREF _Toc73350176 h 271XX公司项目管理手册版次B更改0第一章 总则第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 292

16、页第一章 总则目的项目管理手册B版根据国家有关法律、法规及标准、规范要求，结合公司实际情况，整合了公司各项有关施工管理制度、规定、办法、程序及长期施工积累的经验，是公司各有关职能部门对项目经理部实行业务管理及各项目经理部实行项目管理的基本准则和依据。项目管理手册B版规范了公司建设工程施工项目管理行为，明确了施工项目管理职责和相关的工作关系，有利于促进施工项目管理的科学化和规范化，提高公司项目管理水平。项目管理手册B版明确了公司施工项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制，是考核评价项目经理部的基本依据。适用范围适用于以公司名义承揽的房屋建筑工程施工项目从组建、施工准备、施工过程管理、竣工验收

17、、解体到竣工后的回访、保修全过程的管理工作。既用于公司有关职能部门管理项目施工，也用于各项目的施工管理工作。术语与定义项目实施方案 由企业管理层在项目开工前编制的，旨在确定项目管理方式、项目管理目标及有关管理要求的项目管理策划文件。项目管理目标责任书项目管理目标责任书是由法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求，明确规定项目经理部应达到的质量、进度、安全和成本等控制目标的文件。项目施工组织设计 项目施工组织设计是在开工前由项目经理主持编制的，旨在指导拟建工程施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性管理文件。项目现场管理对施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。项目经理责任制以项目经理为责

18、任主体的施工项目管理目标责任制度。项目制造成本项目施工过程中所发生的直接费和间接费的总和。其中直接费是由施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成而开支的人工费、材料费、机械费、其它直接费、分包工程费等组成；间接费是由项目经理部为组织和管理工程施工生产所发生的管理人员工薪、福利费、办公费、差旅费、劳动保护费、物料消耗和固定资产使用等支出组成。分包工程成本 分包方为完成承包范围所规定的工作所必需耗费的人工费、材料费、机械费、管理费用、利润、税金以及其它费用之和。分包工程成本分为劳务分包成本和专业分包成本。劳务分包成本指将主体工程（包括：建筑工程、机电工程和装饰工程）按照包工包料方式发包所应支付

19、给分包的费用；专业分包成本指在施工过程中对部分专业性强的分部分项工程按照包工包料方式发包所应支付给分包的费用。人工费 指在施工过程中直接从事建筑安装工程施工（包括在施工现场直接制作构件）的工人和施工现场运输材料、配件的等辅助工人的标准工资、工资津贴、奖金和生产工人工资附加费。材料费 指在施工过程中所耗用的能够构成工程实体的各种主要材料、构件的成本以及不能构成工程实体但有助于工程形成的非实体性消耗费用。在本管理手册中是指总包供应物资成本，即不在分包工程范围内，由公司采购供应项目或项目经理部采购的构成工程实体的主要材料、设备、构件及其他辅助材料等应支出的费用。材料费分为：暂估材料（设备）费、主要材

20、料费、周转材料费和其他材料费。其他直接费 不在分包工程施工范围内，由公司直接支付的工程水电费、二次搬运费、超高费、冬雨季施工费、生产工具使用费、检验试验费、竣工清理费、排污费等（如果在分包承包范围以内应列入分包工程成本）。专业分包 具备专业施工资质等级企业从总承包单位取得专业施工的为专业分包。劳务分包 具备劳务施工资质等级企业向总承包单位提供作业层队伍的为劳务分包。项目考核评价 由项目考核评价主体对考核评价客体的项目管理行为、水平及成果进行考核并做出评价的过程。 责任目标兑现 根据工程项目管理目标责任书及公司对项目经理部责任目标完成情况的考核评价，对项目管理人员进行的奖罚兑现。特大型总承包项目

21、 建筑面积10万平方米以上或合同造价2亿元以上的总承包项目。大型总承包项目 建筑面积610万平方米或合同造价12亿元的总承包项目。中型总承包项目 建筑面积36万平方米或合同造价0.51亿元的总承包项目。小型总承包项目 建筑面积13万平方米或合同造价0.5亿元以下的总承包项目。其他项目 建筑面积1万平方米以下的总承包项目或专业工程承包。项目工程资金管理： 指单位工程项目经理部从组建到解体的货币资金流入（收入）和流出（支出）的管理。其中：货币资金流入包括：向业主收取工程预付款、进度款、开办费、材料价差、工期奖、质量奖、措施费、不可预见费、索赔等款项；货币资金流出包括：分包工程款支出、人工费支出、材

22、料费支出、机械设备使用费支出以及项目经理部制造费用（项目管理费用）支出等。安全色 是用来表达禁止、警告、指令、提示等安全信息含义的颜色。它的作用是使人们能够迅速发现和分辨安全标志，提醒人们注意安全，预防发生事故。 项目管理职责企管部指导、监督项目质量、环境、职业健康安全体系建立及运行工作。指导、监督项目文件管理工作。工程部负责项目组建与解体管理，组织确定项目经理部机构设置及岗位职责。参与编制项目管理目标责任书。指导、监督项目CI的策划及实施工作。指导项目经理部具体实施工程创优活动负责项目质量、职业健康安全及文明施工管理工作，对项目经理部进行监督、检查和指导。负责指导年度项目经理部环境及职业健康

23、安全目标、指标及管理方案的编制和跟踪实施负责项目进度及统计管理工作，对其进度计划及统计报表的完成情况进行监督、检查和指导。监督施工中出现的不合格品处置、验证及纠正措施的实施工作；负责公司质量事故、安全事故和职业病的调查和处理，负责对相关方的投诉和抱怨进行处理，协助政府主管部门做好重大事故的调查和处理工作负责项目经理部应急准备与响应工作监督施工机械设备在使用过程中的管理工作。监督监视测量设备的管理工作。组织项目进行施工总结工作。组织项目竣工回访、保修工作。参加项目管理策划；组织项目考核评价工作。技术部指导项目施工组织设计的编制工作，并组织对项目施工组织设计进行审核。对项目技术管理工作进行监督、检

24、查和指导。指导项目经理部进行施工技术资料的编制和管理；审查项目工程竣工资料。负责监督指导施工中潜在不合格的预防工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。物资部负责授权范围内的项目物资采购及管理工作，组织对物资供货方进行评价、选择和评估，对项目各项物资管理工作进行监督、检查和指导。负责施工机械设备的采购、租赁、调配及维护保养工作。负责采购成本的管理工作。负责项目活动办公用房的采购及租赁工作负责顾客提供物资的管理工作负责对项目使用的材料、机械设备及周转材料的租赁费用的审核负责建立物资市场价格信息库，用于指导投标报价和项目经理部物资采购工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。合约部负责分包方的招标

25、管理及考核评估工作。组织项目实施方案的编制工作，参与项目考核工作组织编制工程项目管理目标责任书负责对授权项目经理部签订分包合同过程的监督管理；负责向项目经理部进行工程合同的书面交底负责项目合同管理工作。负责总、分包合同履约过程的监督与管理；负责总、分包合同修订与变更。负责项目成本管理工作，负责支付分包工程款的审核；。指导、督促项目经理部及时办理各项结算，协调项目结算过程中常出现的问题，编制结算汇总表。负责合同有关的法律事务的归口管理参与项目考核评价工作，制订考核评价标准。财务部负责项目资金管理工作。负责项目成本核算工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。建立项目工程保修抵押金台帐，及时收回保

26、修抵押金人力资源部负责项目经理部岗位人员的配置。指导、监督项目经理部的培训工作。参加项目管理策划及项目考核评价工作。行政部负责项目所需行政办公及生活后勤的资源配置工作。负责公司的印信管理负责公司所有资产的实物管理，对办公、通讯、交通和公关所需的设备、工具、物品和礼品合理计划和调配负责项目劳保用品的采购。参加项目管理策划及项目考核评价工作。项目管理内容项目管理内容主要包括：编制项目实施方案和项目施工组织设计、项目资源管理、项目文件管理、项目技术管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全及消防管理、项目现场管理、项目分包招标管理、项目合同管理、项目成本管理、项目回访保修管理、项目考核评价等

27、。项目管理程序签订施工总承包合同任命项目经理，并委托其组建项目经理部公司法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制项目施工组织设计，进行项目开工前的策划和准备按照项目施工组织设计进行施工过程管理项目竣工验收，进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程进行项目施工总结公司组织对项目经理部进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚承诺项目经理部解体在保修期满前按要求进行项目回访保修工作附 图 项目管理流程图 附图一XX公司项目管理手册版次B更改0项目管理流程图（附图一）第 PAGE 10 页 共 NUMPAGES 292 页项 目 管 理 流 程 图办理各项施工手续编制施工组织设

28、计项目相关岗位人员 的培训项目施工现场准备项目施工技术准备项目阶段考核任命项目经理组建项目经理部施工准备及项目施工组织设计的编制对项目进行施工过程控制项目竣工验收，移交资料和工程项目经理部施工总结按照项目管理目标责任书对经理部进行考核、评价、兑现项目经理部解体项目竣工后的回访、保修董事长与项目经理签订项目管理目标责任书签订施工总承包合同XX公司项目管理手册版次B更改0第二章 项目经理部组建与解体管理第 PAGE 16 页 共 NUMPAGES 292 页第二章 项目经理部组建与解体管理项目经理部是由公司授权组建、直接代表公司进行建设工程施工项目管理的临时组织机构。它不是固定建制的组织，随项目成

29、立而设立，随项目结束而终止。项目经理部的名称一般以项目名称命名，具体以公司任命为准。项目经理部的基本任务是根据工程合同和项目管理目标责任书的规定，结合现场实际情况，合理组织、安排和使用各种生产要素，高速、优质、低耗地完成施工任务，满足顾客要求，为企业创造效益。项目经理部组建管理项目经理部组建原则项目经理部的组织机构设置应体现高效精干的原则。在保证项目经理部履行其基本职能的前提下，管理职能设置要完整，管理人员设置要精干，在满足施工要求的情况下，项目管理人员可适当兼职。根据工程规模和总承包合同的工程内容，特大型、大型总承包项目设项目经理、现场经理和项目总工程师各一名，项目经理部机构按工程技术、预算

30、合约、机电、物资、安全保卫和办公室五部一室设置；中型总承包项目可按上述部门选择设置；小型总承包项目和其他项目仅设置岗位不设置部门，但应覆盖项目管理的全部管理职责。项目经理、现场经理和项目总工程师人选由董事长会议决定，董事长任命；项目其他管理人员由公司人力资源部推荐，项目经理考核选用。项目经理部实行定岗定编，管理人员须具有相应的资质和职称（具体要求见岗位责任书中的岗位要求），严格执行持证上岗，人数按工程规模变动并随工程进度做阶段性调整，一般按以下标准进行组建：特大型总承包项目：项目经理必须具有一级项目经理资质，管理人员30人以上，高级职称人员不应低于10%；大型总承包项目：项目经理必须具有一级项

31、目经理资质，管理人员2430人，高级职称人员不应低于10%；中型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员1824人；小型总承包项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员1218人。其他项目：项目经理必须具有二级项目经理以上资质，管理人员12人以下。项目经理部接受公司各职能部门的业务管理。按公司矩阵式管理的模式，项目经理部下属的职能部门在接受项目经理的直接领导的同时接受公司相关职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部组建主要内容任命项目经理；签订项目管理目标责任书；确定项目经理部的组织形式、设立职能部门与工作岗位；项目经理部管理人员的配备及职责、权限的划分； 项目

32、经理部根据“项目管理目标责任书”进行目标分解；组织编制项目有关规章制度；与外界办理各项手续。项目经理部组建程序工程施工总承包合同签订后，公司法定代表人通过人事任命的形式任命项目经理。项目经理同公司签订项目管理目标责任书。项目经理负责项目经理部组织形式的确定及项目职能部门与工作岗位的设置。项目经理部组织机构原则上按照下图（一）及图（二）确定。项目经理部职能部门的设置及职责如下所述（项目经理部可根据业主要求及施工管理需要适当调整）： 工程技术部： 根据需要，可设经理、责任工程师、质检员、工长、试验员、计量员及资料员等，职责如下：负责土建工程施工、质量、技术及经济管理工作；组织图纸会审和负责工程洽商

33、工作；编制项目施工组织设计与施工方案等作业文件；负责项目的深化设计和开发工作，特殊工程或复杂工程在公司技术部的指导下，做好土建施工详图的设计；负责组织项目技术交底工作；负责引进与推广指导有实用价值的新技术、新工艺、新材料；负责土建工程材料、设备的选型及报批工作；配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；负责做好项目的技术总结工作；参与项目中间验收和竣工验收工作。项目经理现场经理总工程师工程技术部预算合约部机电部物资部安全保卫部办公室图（一） 特大型、大型总承包项目组织机构示意图项目经理总工程师土建工程师预算员机电工程师质检员材料员安全员文

34、秘、总务图（二） 中小型总承包项目和其他项目的组织机构示意图预算合约部职责 根据项目的需要，可设经理、预算工程师等，职责如下：全面负责项目经理部的预算、结算、计划统计和合约管理工作；掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认可，办理好签证手续，及时收回费用；负责编制项目制造成本计划，并分阶段进行控制，与责任工程师密切配合，相互沟通，确保成本计划的实现；负责业主工程款结算和分包方结算并及时报公司备案；与责任工程师配合处理分包方的索赔；负责办理工程竣工决算并及时报公司备案；负责期间成本分析（施工阶段）及竣工成本分析；负责编制项目资金收支计划。机电部职责 根据项目的需要，可设经理、若干专

35、业工程师，职责如下：主管项目的水、暖气、煤气、电气安装、强弱电、通风和空调、电梯、业主设备安装等工程的施工、技术及经济管理工作；配合项目预算合约部做好预算、结算、合约和计划统计工作，负责收集整理完整的索赔资料交项目预算合约部；安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工进度的顺利实现；与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题；负责机电安装专业施工详图的设计。负责机电安装工程材料、设备的选型及报批工作；参与项目中间验收和竣工验收工作。物资部职责 根据项目的需要，可设经理、材料员等，职责如下：负责授权范围内项目的物资供应，保证施工生产用料；协助项目预算合约部进行项目制造成本计划中相关部分的

36、编制。负责编制的项目物资需用计划，报送公司物资部审核，经公司主管领导审批后执行；负责拟订项目物资采购合约经项目经理审核后签订并实施，对物资采购合约的完成情况进行总结；负责项目物资采购合约的备案、统计和分析，每月定期编制报表；协助对现场进场材料质量的检查和报验；负责项目物资供货方的评定及合格供货方档案的建立、更新工作； 安全保卫部职责 根据项目的需要，设安全责任工程师，职责如下：负责与各分包方签订安全生产责任状，组织各分包方安全责任人、安全员做好安全监督检查工作；对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权，紧急情况下有停止作业权并及时报告项目经理；参加项目总工程师召开的技术交底会，参

37、加安全生产会议，参加周、月生产例会并提出积极可行的建议。组织进行月末安全生产检查，对检查中的问题向各分包方发出明确的限时的和指定责任人的整改计划，并监督、检查整改完成情况。负责对新进场的工人进行安全教育，每月定期召开项目全体安全大会，对当月安全生产情况总结；负责选择聘用保安人员，负责组织保安进行全部现场的保卫工作。办公室职责 根据工作需要可设办公室主任、文秘、后勤、司机等，职责如下：负责办公行政管理、现场CI管理、文件资料管理、人事管理、人员培训，公共关系等。项目有关规章制度的建立。项目经理部执行本项目管理手册中的各项管理规定，原则上不需要另行编制手册中已有的规章制度。项目经理部可根据实际情况

38、及需要编制有关的项目管理人员岗位责任制度、项目例会制度及项目组织协调制度等。项目经理部组建后应及时到相关政府部门办理各项手续。项目经理部解体管理项目经理部解体应具备的条件工程已经竣工验收备案。已完成与业主的竣工结算并收到除保修金以外的全部结算款（或已明确了业主欠款金额并签订了还款协议）。已完成与各分包方、物资供货方的结算。项目经理部的剩余物资已移交或处理完毕。 已向公司报送项目施工书面总结，总结包括：项目质量、技术、工期、安全与文明施工和成本管理目标的完成情况、项目施工综合管理情况、工程款回收情况、合同变更情况及顾客评价等。“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司考核评价完毕并已兑现奖惩承诺

39、。已向公司报送各种项目归档资料。从公司领用的办公用品、各种机械设备、检试设备、标准、规范、图集及管理体系文件等均已归还、销帐。项目经理部借用的支票和现金已全部归还和报销完毕。现场最后清理完毕。项目经理部解体的程序完成上述全部工作。由项目经理部向公司工程部报送项目经理部解体申请（BGXM01），经工程部组织复核会签、公司主管领导审批后解体。项目经理部解体后交回项目经理部公章，成员回公司人力资源部报到另行安排。相关文件 办理项目施工手续指导 附 图 项目经理部组建与解体流程图 附图二记 录 项目经理部解体申请会签表 BGXM01XX公司项目管理手册版次B更改0项目经理部组建与解体管理流程图（附图二

40、）第 PAGE 18 页 共 NUMPAGES 292 页项目经理部组建与解体管理流程图签订施工总承包合同任命项目经理确定项目组织机构的形式确定项目职能部门及岗位职责 项目管理人员配置及职责权限划分项目管理制度的编制 项目责任目标分解项目竣工备案、考核及所有后期工作完成项目解体申请提出并会签项目交回印章，人员撤回签订项目管理目标责任书项目经理部组建： 项目经理部解体：项目经理部解体申请会签表 BGXM01 完成项目会签部门竣工备案竣工结算收款项目施工总结资料归档资料归还设备归还资产处理支票现金归还企管部人力资源部行政部财务部工程部技术部物资部合约部公司主管领导：注：有处需签字XX公司项目管理手

41、册版次B更改0第三章 项目管理策划 第 PAGE 24 页 共 NUMPAGES 292 页第三章 项目管理策划项目管理策划包括公司管理层对项目各项管理目标及要求的策划，主要体现为项目实施方案的制订；项目经理部根据“项目实施方案”，及时组织编制项目施工组织设计，为实现各项管理目标及要求进行施工总体策划。通过项目管理策划，能够充分发挥公司管理层和项目管理层的主观能动性，向内挖掘潜力，确保优质、高效、低耗地完成工程项目，实现对业主的承诺。 一、项目实施方案项目实施方案编制依据与业主的施工合同项目投标文件公司经营管理目标公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件有关的法律、法规及其他要求项目实施方案内

42、容明确公司各职能部门与项目经理部的关系。确定项目管理方式，包括项目经理部使用作业队伍的方式；项目所需材料供应方式和施工机械设备供应方式等。应达到的项目质量目标、项目进度目标、项目安全生产与文明施工目标、项目制造成本目标及项目资金回收目标。明确项目阶段考核方式。确定向项目经理委托的事项及授予的权限。项目管理责任目标书的编制及签署。项目实施方案的编制与业主的正式合同签订后，公司合约部应组织有关部门对中标项目目标管理的总体要求进行事前策划，编制工程项目实施方案表（BGXM02），报法定代表人审批后执行。工程项目实施方案表中项目管理方式的确定合约部负责组织有关部门根据工程项目前期经营情况、投标报价情况

43、、工程技术复杂情况及工期要求等综合因素明确工程分包方式、物资供应及机械设备配置方式。项目实施方案中各项管理目标的测定：项目实施方案中各项管理目标由合约部组织有关部门进行测定。项目质量目标由工程部负责测定，测定的依据为：与业主的施工合同；投标中公司承诺达到的质量目标； 公司质量方针、目标；工程项目特点。项目进度目标由工程部负责测定，测定的依据为：与业主的合同工期； 投标文件中确定的施工工期；定额工期；工程项目特点。项目安全生产与文明施工目标由工程部负责测定，测定的依据为：与业主的施工合同；投标中公司承诺达到的安全与文明施工目标；公司职业健康安全目标；政府主管部门关于安全生产和文明施工的有关规定；

44、工程项目特点。项目制造成本目标由合约部负责组织测定，测定的依据为：投标报价文件经批准的施工图总承包合同已确定的项目管理方式选定的分包价格已确定的施工组织设计施工预算定额工程所在地造价管理有关文件规定市场价格信息项目资金回收目标由财务部负责测定，测定依据为与业主的施工合同的有关条款。4.项目阶段考核方式的确定工程中标后，公司工程部会同项目经理部按照施工规模和对业主的承诺等情况，确定项目阶段考核方式。通常将工程地下部分结构封顶、工程主体结构封顶等具有里程碑意义的点确定为阶段考核点。5.向项目经理委托的事项及特别授予的权限包括：委托选择确定分包方的范围，授权签订分包合同。委托供应施工材料的范围，授权

45、签订采购合同。6.项目管理目标责任书的编制及签署公司合约部根据上述策划内容，编制项目管理目标责任书；项目管理目标责任书中应明确各项管理目标及要求，经主管领导审核后，由法定代表人与项目经理签署，并下达给项目经理部执行。合约部负责项目管理目标责任书的签署、修改工作，参与目标考核、兑现工作。项目管理目标责任书示范文本，见附录一。由于工程发生重大设计变更、重大施工方案修改及市场材料价格较大变动等非项目经理部本身管理原因造成的经济损失（项目成本目标的变更参见本手册项目成本管理的有关规定），项目经理部应及时向合约部提出项目管理目标责任书变更申请，合约部组织有关人员与项目经理部协商后可调整项目管理目标责任书

46、的有关条款，经主管领导审核，法定代表人重新签署意见后生效执行。二、项目施工组织设计项目施工组织设计编制依据项目管理目标责任书与业主的施工合同项目投标文件工程地质勘察报告、施工图纸 公司质量、环境、职业健康安全管理体系文件有关的法律、法规及其他要求项目施工组织设计内容编制依据工程概况施工部署施工进度计划施工准备施工平面图主要施工方案各项保证措施项目施工组织设计的编制项目经理应组织项目经理部有关人员在工程开工前编制完成项目施工组织设计，报公司技术部；技术部组织公司有关部门对项目施工组织设计进行会审，并报公司总工程师审批。 工程概况应包括下列内容：工程简介工程建筑设计概况自然条件工程特点施工部署应包

47、括下列内容：项目质量、工期、安全生产、文明施工及成本目标（根据项目管理目标责任书确定）项目经理部组织机构及质量、环境、职业健康安全管理体系（由于公司质量、环境、职业健康安全管理三大体系进行了整合，项目经理部亦应建立整合型管理体系）分包计划、劳动力需用计划、机械设备需用计划、监视和测量设备需用计划等施工工艺流程项目管理总体安排施工进度计划应包括下列内容：进度计划编制原则施工总目标施工总进度计划施工准备应包括下列内容：施工准备工作组织及时间安排施工技术准备施工现场准备施工平面图应包括下列内容：施工平面图说明施工平面图内容（综合考虑施工质量、环境、职业健康安全管理的要求现场出入口及围墙（围挡）布置现

48、场道路布置现场机械设备布置办公区与生活区临建布置施工区与施工区设施布置（包括：垂直、水平运输情况；现场模具及脚手架布置；现场材料加工、堆放布置；仓库布置；混凝土泵车、泵管的布置；现场沉淀池、洗车池布置；消防管道及设施的布置；建筑垃圾池布置等）现场临水布置现场临电布置施工平面图管理规划施工平面图分阶段绘制要求施工平面图的修订主要施工方案应包括下列内容：施工流向和施工顺序施工阶段划分施工方法和施工机械选择施工安全管理环境保护内容及方法各项保证措施工期保证措施质量保证措施（具体要求见本手册“项目质量管理”）质量目标的分解，编制项目质量目标分解及管理方案质量控制计划a：施工方案编制计划b：工程深化设计

49、图纸策划表c：施工法规、标准、规范及图集清单d：物资进货检验和试验计划e：施工过程检验和试验计划f：特殊过程控制计划g：成品保护控制计划h：记录控制计划质量控制要求安全保证措施（具体要求见本手册“项目职业健康安全与消防管理”）建立项目职业健康安全危害因素及评价台帐建立项目职业健康安全重大危害因素清单编制项目职业健康安全目标、指标及管理方案安全运行控制安全检查与处理环境保护及文明施工保证措施（具体要求见本手册“项目现场管理”）建立项目环境因素及评价台帐建立项目重大环境因素清单编制项目环境目标、指标及管理方案编制施工现场监测计划环境保护及文明施工运行控制环境保护及文明施工检查及处理成本保证措施成本

50、控制计划资金管理计划成本控制要求季节性施工保证措施相关文件：施工组织设计编制大纲 附 图项目管理策划流程图 附图三附 录项目管理目标责任书示范文本 附录一记 录 工程项目实施方案表 BGXM02XX公司项目管理手册版次B更改0项目管理策划流程图 第 PAGE 25 页 共 NUMPAGES 292 页项目管理策划流程图工期目标测算质量目标测算安全及文明施工目标测算成本目标测算资金回收目标测算主管部门将方案及测算的目标报合约部合约部编制管理目标责任书技术部编制项目施工组织设计大纲项目经理部编制项目施工组织设计项目施工组织设计审核、审批工程项目实施方案表的编制工程项目实施方案表的审核、审批管理责任

51、目标测算项目管理目标责任书的编制项目管理目标责任书的签署项目施工组织设计的编制、审核、审批项目管理目标责任书的审核、审批XX公司项目管理手册版次B更改0项目目标管理责任书 第 PAGE 28 页 共 NUMPAGES 292 页附录一 工程 项目目标管理责任书（示范文本）根据公司管理的程序文件和工程承包合同要求，项目经理部受公司授权委托，全面负责工程项目实施，代表公司对业主承担全面履约义务和接受政府的监督指导，执行政府的有关法律、法规，实现工程各项管理目标。 总则1.1中建-大成公司授权委托 组建 项目经理部，项目经理部有义务维护公司的形象和利益，执行公司有关规定和程序文件以及项目目标责任管理

52、办法,接受公司各职能部门的业务管理，确保实现工程各项管理目标。1.2 中建-大成公司任命 为“ ”项目经理。项目经理部决定参与本工程项目目标管理的其他人员为： （以下称本款包括的人员为“项目管理责任人”）。1.3 项目经理部组建与解体以及项目运行管理（包括：分包商的选择、人力资源和物资设备管理等）按公司项目管理手册等有关程序文件执行。 风险抵押金2.1风险分担：公司承担部分市场风险,包括国家及地方政府政策的变化；战争、自然灾害等不可抗力；钢材、水泥、商品混凝土、木材涨降价幅度在+ %（含）以上的部分。项目部承担管理风险及公司承担的市场风险以外的所有风险。2.2公司对项目管理责任人实行风险抵押金

53、制度。经公司董事长会议决定,风险抵押金为: 。 项目管理目标公司对项目经理部实行目标责任制管理，其中: 3.1工期目标： ；其考核由公司工程部主导，合约部配合。3.2质量目标：工程质量达到 标准；其考核由工程部主导，技术部配合。3.3安全文明施工目标：完成项目经理部安全生产责任状要求；其考核由公司工程部主导，技术部配合。3.4利润及成本目标： ；其考核由合约部主导，报价部、物资部配合。3.5资金回收目标： ；其考核由财务部主导，合约部配合。 奖励4.1当项目全面实现本责任书制订的管理目标时，解除风险抵押金。4.2超额奖金：当项目超额实现本责任书制订的利润目标（降低成本）时，除解除风险抵押金外，

54、对超额部分按以下方式给以奖励：4.2.1 4.2.2 4.3项目经理部获取的成本节约效益，原则上用于奖励项目经理部主要相关人员，由项目经理提出奖励方案，报公司董事长会议审核批准后执行。4.4超额奖励兑现时间： 处罚未能实现本责任书制订的目标，由公司董事长会议研究确定对项目管理责任人按下列办法进行处罚，其中：5.1未实现工期目标的： 5.2未实现质量目标的： 5.3未实现安全文明施工目标的： 5.4未实现资金回收目标的： 5.5未实现成本目标的，按下列办法处罚： 第六条 其他6.1 工程发生重大变更、调整或其他未尽事宜，由董事长会议确定。6.2 项目经理作为回收工程款的第一责任人，应负责及时办理

55、各项工程结算，加强工程款催收工作，及时回收资金。6.3本责任书一式二份，项目经理部与公司各存一份。6.4本责任书自签订之日起生效，至全部责任义务履行完毕自动失效。公司法定代表人 项目经理：年 月 日 年 月 日XX公司项目管理手册版次B更改0工程项目实施方案表 第 PAGE 29 页 共 NUMPAGES 292 页工程项目实施方案表 年 月 日 表：BG-XM-02项目名称开竣工日期总承包范围：序号工程名称工 程 范 围实施方案预计合同额授权发包部门一分包工程二物资供应三机械、机具费四其它评审参加人员（部门）及评审意见合约部：技术部：物资部：工程部：项目经理部：财务部：法定代表人意见：XX公

56、司项目管理手册版次B更改0项目管理责任目标测定表 第 PAGE 30 页 共 NUMPAGES 292 页XX公司项目管理手册版次B更改0第四章 项目资源管理（劳动力） 第 PAGE 32 页 共 NUMPAGES 292 页第四章 项目资源管理项目资源管理应实行动态控制，实现项目资源的优化配置，适应施工项目管理需要，并努力降低成本，保证质量。项目资源管理包括项目人力资源管理、项目物资管理、项目机械设备管理、项目监视测量设备管理、项目工作环境管理及项目资金管理。现场劳动力管理现场劳动力管理原则现场劳动力接受项目经理部的统一管理，并接受公司有关职能部门的业务监督和指导。现场劳动力为专业化、成建制

57、的作业队伍，工种配备齐全。现场劳动力管理主要工作内容劳动力需求计划的编制劳务分包合同的签订劳动力进场管理劳务人员进场教育及培训劳动力使用管理劳动力退场管理劳务分包考核评估现场劳动力管理要求劳动力需求计划的编制 项目经理部根据施工图纸和施工预算用工量，结合施工进度计划和项目作业特点，编制劳动力需求计划，随项目施工组织设计一同审批实施。劳务分包合同的签订公司合约部负责项目劳务分包的招标工作，并与中标方签订劳务分包合同；公司也可授权项目经理部负责项目劳务分包的招标工作，并签订劳务分包合同，具体要求见本手册第十二章“合同管理”中的有关规定。劳务分包合同的内容包括：作业任务、应提供的工种及劳动力人数；施

58、工进度要求、劳动力进场及退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励及处罚条款等。劳动力进场管理劳务分包进场前须在项目经理部办理登记手续，提供劳务人员名单及其“三证”（身份证、做工证、暂住证）复印件。项目经理部根据施工进度计划及劳动力需求计划，及时通知劳务分包按期进场，做好施工前的准备工作，包括体检、准备必要的劳动工具等。项目经理部向进场的作业班组提供必需的施工条件，包括工具房的搭建、临水、临电的提供等。劳务人员进场教育及培训劳务人员进场后，项目经理部负责组织对其进行现场规章制度的教育；进行质量及安全意识的教育；针对不同工种的要求，对现场劳动力进行施工质量、安全及文明施工的相关培训。具

59、体要求见本手册“项目质量管理、项目现场管理、项目职业健康安全及消防管理”中有关培训的内容。现场劳动力中的特殊工种实行持证上岗，项目经理部指定专人负责特殊工种操作人员的证件审查及登记工作，填写特殊工种人员登记台帐（BGXM03），保留其证件复印件。项目经理部对特殊工种人员实行动态管理，及时掌握特殊工种人员进出场的变动情况、其操作证件的有效期限及复审情况。特殊工种包括：安装电工、高低压维护电工、电焊工、气焊工、施工机械操作人员、架子工、起重工、防水工、信号员、测量员等。劳动力使用管理项目经理部负责对现场劳动力的数量进行动态管理，根据施工进度计划要求、工程量的完成情况、施工高峰期及现场窝缺工的情况变

60、化，对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，及时进行劳动力的补充与减员，保证劳动力的合理使用。项目经理部负责严格控制作业班组的施工进度、质量、安全及文明施工情况。具体要求见本手册有关章节的规定。施工中作业班组如不服从项目管理人员的指挥，或作业班组技术素质无法达到施工要求，项目经理部可通知劳务队对其进行教育，调换作业人员，必要时要求施工队调换作业班组。劳务队因劳动力不足或其他自身原因无法保证工程正常施工时，项目经理部负责及时与劳务队进行协调，调整作业班组，必要时更换劳务队。劳动力退场管理劳务分包在施工现场完成了合同任务或因各种原因暂时停工，项目经理部可以组织其退场。项目经理部应提前填写退场通知单（BGX