团队学习实验室教练辅导ppt课件

1、构筑杰出组织绩效才干之 团队学习实验室 目 录第一部分 团队学习实验室引见 - 背景与原理 - 学习方式 - 学习流程 - 辅助手段 - 案例分享 成人学习的三大矛盾工学矛盾个群矛盾学用矛盾我们该怎样办？学习的绩效如何提升？重要人物的影响22%姿态20%其它9%培训7%真实挑战性的任务 42% 人们如何学习和开展？资料来源：发明性指点力中心经过.教室在职培训教练自我学习实验困难/失败?企业员工学习的80%发生在任务和任务流程中企业学习的开展 从 把“员工带入学习方式 到 把“学习带入任务方式企业学习场所和中心的转移 学习的四大使命： 学会追求知识 学会做事 学会协作 学会开展 什么叫学习？ 學

2、習学习循环方式(科尔博，Kolb)反思明智地“行动深化地“反思总结方案行动最有效的学习是将行动、反思与分 享整合在一同的组织学习行动学习行动学习法是学习知识、分享阅历、发明性研讨处理问题和实践行动四位一体的方法，学习从学习者本人任务中的实践问题开场，经过学习和反复思索、研讨，逐渐了解问题并制定处理问题的方案，最后付诸行动。经过一段时间的行动后，在进展总结、反省，找出问题和处理问题的对策，在付诸行动。如此不断反复，构成行动学习的全过程。“行动学习有一个明晰而公认的开创人，他就是爱因斯坦的学生，英国的瑞文斯教授。瑞文斯关于行动学习的根本思想是：L (Learning)=P (programmed

3、knowledge)+Q (Questioning insight) 学习=成形的知识指点与教授+共同思索富有洞察力的问题分享与反思行动学习他让传统培训退位，它让组织学习登台传统培训先“学后“用运用围着实际转以教师为中心以个人为中心教师是内容专家不同主题的“机械组合行动学习在“用中“学实际围着运用转以学员为中心以团队为中心教师是过程专家同一主题的“延续剧没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉地行动行动学习：从行动学习中受害的企业美国通用电气公司花旗银行壳牌石油公司霍尼韦尔公司强生公司AT&T公司IBM公司西门子公司通用电气公司照明集团最早的案例。1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群

4、力政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团担任人确定了第一次“群策群力会议要处理的问题如何经过减少不用要的机构来加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁担任产品开发、人力资源部副总裁和担任人力资源开发的人担任“工程经理，参与会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门。在召开会议之前，一切参与者都收到了一份提早阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。会议开场后，先由照明集团担任人经过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开场分别

5、引见部门方案，以及这些方案是怎样与照明集团的总体战略结合在一同的。对于大多数参与会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了鼓励他们进展讨论，问题都以“圆桌小组的方式提出，这样就不用非要一个人来突破僵局了。在猛烈的讨论后，高级主管全部分开，只剩下产品开发团队的人。他们要进展头脑风暴，想出一切妨碍进程的事情，然后把各项内容进展分类，并按“发生的现实能够性和“对新产品开发和工期质量的影响程度进展排序。在第二天的会议上，各个团队的部分成员要预备引见他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门任务能够产生的影响。这会使一些建议一致同来，由于人们发现，在一切团队中，挡路的都是

6、同样的机构妨碍。然后，一切参与者一同讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要前往会议室，由提出建议的人引见建议，并再次讨论。在每个建议讨论终了时，主持会议的照明集团担任人都要做出“经过或不经过的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人置信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别预备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进展新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团担任人马上就赞同了。会议终了后，高级主管们都觉得到，他们从参

7、与者身上感遭到了源源不断的力量。 学习实验室设计原理在实际中学习 亲身去做才干掌握 读书和参与培训不能让他们真正将这些技艺内化 创建了一个练习的环境 学习实验室引见“学习实验室来自于学习型组织实际在企业实际中的第一个胜利案例由“学习型组织之父彼得圣吉和“质量之父埃德华戴明博士协作主持的福特公司“林肯大陆汽车工程Peter SengeW.E. Deming“学习实验室产品曾获得美国“人力资源开展工程设计金奖、加拿大“年度学习设计最正确奖。有近20年的历史，已被30多个国家和地域、20多个行业、1000多家企业包含大量世界500强企业如IBM，惠普，微软等所采用，大幅提高了参与团队的绩效。 学习实

8、验室引见林肯大陆汽车的硬性目的非常称心的客户率78%85%+7%一千辆车中的出错率14611025-30%令客户惊喜的新设计26%40%+53%19941995(新产品开发)按时投放的部件 50%98% (提早了一个月)准时正确设计的部件率 40-60%93% 初次产质量量问题 55 28目的林肯汽车成果49%Better林肯大陆汽车的硬性目的客户报价回应时间 原有流程内部流程再造后外部流程再造后学习实验室运用结果UTA 虽然人们不能够正确预见即将发生的事件，却有能够更有效地管理变化过程。 韦尔奇 需求建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的高速和顺应。TE EE E EE E E E输出需求

9、输入需求输出方案输入决议改善心智方式团队学习系统思索自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%执行反馈学习之轮学习智障局限思索归罪于外缺乏整体思索的自动积极专注于个别事件煮青蛙 从阅历中学习的错觉管理团体的迷思 戴明博士曾经说过 “我们组织中面临的90%的问题都是和人的问题， 诸如交流和情感相关。 我们认识到实践上98%的问题是由我们的观念，情感和心智方式呵斥的。 上下同欲相互协作处置复杂实现企业杰出绩效目的的中心才干团队学习实验室方式团队学习实验室是结合实践工程,运用系统实施流程,(质量改良),设计学习的环境和行动的环节,在学习的环境中运用有效学习(五项修炼)的

10、方法充分分享反思，在行动实施的过程中充分执行，实现工程目的的方法。学习实验室流程与辅助工具工程团队评价会议启动 跟进 总结与 回想交流 进度 分享支持团队 内容目标项目团队会议了解“学习实验室”方法、流程获得并确认项目成员的承诺制定项目进度时间表决定TLL（学习实验室）启动时间项目交流会议获得未参与项目人员的支持TLL 启动工作坊学习实验室方法培训制定项目愿景和跟进会议的时间表与支持团队交流, 和管理者的交流完成最初的CAEM图形成首次TAM任务表TLL跟进会议项目阶段性推进辅助学习型组织工具结合实践的使用改善的交流项目绩效团队学习力增强变革与推进工作坊项目阶段性进展汇报项目关键点的研讨进一步

11、推广的计划评价会议启动 总结与 回想交流 进度 分享训练内容杰出绩效才干五项修炼 系统思索、自我超越、改善心智、团队学习、共同愿景因果环路图、团队义务矩阵、系统基模、左手栏、PDM、VDM、推论阶梯、主张与探询等工具杰出绩效职业才干修炼 问题处理流程、有效沟通、质量改良流程、杰出执行力、客户称心岗位才干差距学习方案实施 案例分享TCL团队学习实验室试点工程 工程称号提升TCL手机北京分公司市场份额2% 提升TCL手机北京分公司排名为期6-9月提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析TLL热情、高兴、专业、高效群策群力集思广益教练组会议一阶段成果会议二阶段展开

12、构成共同愿景TLL北京办区域市场占有率提升工程启开任务坊 我们的愿景 因果环路 问题对策分工 团队协作矩阵 推进组分析时间：2005年4月29日工程团队成员对工程目的从服从到承诺 团队对集体的共同愿景进展了自动性的承诺。承诺的结果为如以下图，充分展现了大家的自信心和热忱 。6数量形状描画524301层级21351000一往无前竭尽全力热情投入按章办事一拨一动无所谓不干 提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析TLL热情、高兴、专业、高效 编号 问 题 点 问 题 对 策 责任人 协作人 1 2 3 4 5 6 7 8国包机型对渠道的损伤重新规划国包渠道与产品

13、构造,加强对国包的掌控力 拟定对地包呵斥损伤问题的处理方案,并上报总部获支持向总部恳求提供部分资源,处理渠道问题重新修正销售政策,并设计对应模型建立与市场人员共同设计销售政策与价钱体系的沟通机制制定分公司定价流程督促地包和办事处人员进展上柜扫盲任务,提升上柜率建立定期的渠道商沟通对话机制(注: 1次/ 周)实施定期经销商会议(注: 1次/ 月)推进大连锁直供方式的改革,争取主推每周一次与大连锁沟通商讨,亲密监控大连锁进/销/存制定对大连锁业务的权益和责任的重新界定制定地包商业务人员与公司人员共同培训方案开发相应的课程制定渠道商考核机制，完善渠道商的评价，实现优剩劣汰引导地包业务员参与我司有关市

14、场推行任务，提升分销才干设计明晰的渠道供货方式，并选择相关成员落实与推进设计“渠道商准入制，优化渠道销售政策不衔接价钱体系设计不合理上柜率缺乏与渠道商信息共享缺乏大连锁供货及主推力度缺乏地包商分销才干不强渠道设计不科学提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析 运用下面的评分规范，显示每项义务对产出带来的影响 ： 无效0 4 效果明显TLL热情、高兴、专业、高效任 务愿景描画：时 间责任人产 出1、全年销售240900台，月均20000台、日均660台；2、分公司产品出货均价1200元/台以上。3、建立高效能职业化团队协亨、国美、苏宁“五一备货跟进建立每周一次

15、对大连锁定期回访制度，亲密监控大连锁进/销/存对大连锁业务的权益和责任的重新界定针对大卖场展开KA效力方案，建立售后绿色效力通道，加强与大卖场的协作 开发导购员培训教材，同时培训3-5名导购员讲师 针对中层、职员销售主管、促销员、经销商实施针对性训练 根据总部薪酬体系制定符合分公司实践薪酬制度 4.305.155.155.105.255月5月底陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞陈小平、吴群飞张正辉、吴群飞李伟、文鹏莫海峰、李伟莫海峰、赵德军团队对信心及战斗力提升 销售业绩提升 大连锁合作改善 组织才干提升 4 4 43 43 3 3 3 33 33 2第二部分书的内容章节及模块组成引见 模拟演练1个

16、章节书的组成引见主体章节主要工具小图示含义如何进展- 模拟训练 独立反思我会怎样想?为什么我会这么想?终究我这样想影响我的什么行为? 观看录像头脑风暴团队讨论达成一致征求意见学习实验室的头脑风暴流程录像播放的自动权由学员本人掌握,引进概念,有案例,协助大家学习和讨论Page Leader朗诵他那一页选择记录者选择计时和察看的人协助大家讨论引导大家达成一致 第三部分 关于学习辅导员角色与定位才干要求如何培育学习辅导员“辅导 的含义 陈说和分析人们如何运用一项详细技艺和或协助人们提高或改善其任务绩效的一个过程。学习实验室 “辅导 的含义辅导员不会用通知的方法辅导员是积极倾听、提出及总结行动过程的艺

17、术。提供时机让学员本人去发现把任务的地方作为“课堂 鼓励学员去处理问题 经过“磨练去获取新的技艺学习是为了获得绩效获得学习的才干去迎接如今和未来的挑战 讲座 录偈像案例指定教材任务阐明远程学习小组示范小组讨论案例教学角色扮演沙盘活动情境辅导启发式学习现实以学生为中心以教师为中心非告知告知Tutor Control- InvolvementLearner Control - Involvement教师控制学员控制辅导方式Identifying the ProblemFinding the Best SolutionCoachCoachCoachCoachLearnerLearnerLearner

18、LearnerADCBDirectiveNon-Directive告知型非告知型寻求最好的方案找到问题辅导员的角色 教练不会用通知的方法 而是用本人的阅历引导学习者本人去感悟和发现幕后角色(坐在后排的角色) 指明方向及时给予协助启发性的总结和回想 把任务的地方作为“课堂 鼓励他们去处理问题 经过“磨练去获取新的技艺学习是为了和任务目的严密相关为了让学习者更有效地迎接如今和未来的挑战 让学习者获得自主学习的才干,而不依赖教练创建一个开放的学习环境开放性 相互尊重责任感 共同愿景允许冒险 没有独裁者允许不赞同见 倾听学习环境的特征 最有效的学习是同事之间的交流与学习LO教练的角色就是促进这种学习 尼克赞纽克成为好的辅导员需求当团队获得胜利时，不要忘记庆贺协助团队和高管层的交流在工程进展