工程项目管理课件设计

1、工 程 项 目 管 理课 程 设 计姓 名： 学 号： 班 级： 题目三、为下述工程情况提出解决方案字数2000 某工程建立过程中，在资源的配置、管理权限、采购制度和绩效考核几方面，工程经理部与集团管理层产生了意见分歧，导致了矛盾与冲突。具体情况如下： 工程经理负责的四号楼开工建立后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成构造封顶后可以同步进展，市政配套在工程建立进展中开场，在工程竣工前完成即可。在内外部装修完毕后，工程进展结算，办理竣工手续，进展场地清理与交房工作，工程团队负责的四号楼工程才告完毕。四号楼开工以后，集团财政紧张，流动资金缺乏，无法满足工程进度对资金的要求。当时集团处于

2、高速开展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发工程，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流动资金十分紧张，各个工程齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。 四号楼工程拆迁所需资金未能及时拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。工程经理部在给集团公司的进度报告中，详细说明了延误的原因，并提出进度方案变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍希望工程经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大局部已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款

3、，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。工程经理部提出赶工方案，集团领导无相应政策给予支持。四号楼开工以后，负责该楼施工的是工程前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能及时支付工程款，施工公司虽然数次催要，工程经理部也上报集团领导协助催款，但因为当时集团公司忙于收购外地工程，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，工程经理部制订了赶工方案，采取24小时不停的连续施工方案。此方案需要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时工程经理部还需要妥善处理政府监管、相邻单位的关系，所有这些，都要增加费用并需要

4、集团公司批准，该笔费用被列为年度预算外支出，审批较为严格。根据集团的方案外资金管理制度，这需要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工方案落空。集团公司认定工程经理部要承当交房延期的责任，矛盾激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，工程经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承当主要责任。工程经理J无法承受这个结果，在与集团领导进展了几次申辩后，没有得到领导的理解。工程经理J遂主动辞职，并带走了工程经理部的局部骨干员工。 工程经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理

5、本科专业，毕业后在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2004年，他进入该企业的房地产开发公司担任工程副总经理，有着极其丰富的现场工程管理经历和房地产开发经历，是现在所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展迅速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在与现在集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务安排、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2004年年初J正式参加到这家集团以谋求更好的职业开展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的根本原那么：对专业人员的素质十分注重。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富经历的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；注重人员的从

6、业背景和职业经历。在其他人员的选择上，J注重人员在其同样职位上的从业经历，选择经历丰富的人员，可以减少培训本钱，尽快进入工作状态。在前期部，J选择了一名没有太多经历的应届毕业生。J认为：前期部是与政府交流的部门，该人有着较好的教育背景，个人交往能力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；注重团队意识和沟通能力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原那么难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部推荐两人，作为办公室主任和招标采购部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任需要在与工程相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以希

7、望是一名35岁左右的男性。而推荐的招标采购部经理，只是集团行政部的一名普通职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作经历。与二人面谈后，工程经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否认了集团的推荐。出乎意料的是，不久集团直接下达了这两个人的任命，工程经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是工程经理J根本没有想到的。他认工程经理J对此事十分不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标采购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是工程经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人

8、员在工程团队中，是对工程团队工作的一种监视行为，表达了对工程经理J本人的不信任。 在本工程中，工程经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中，遇到不少麻烦。由于公共效劳系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程需要交由供水电气单位下属专业公司进展建立。否那么，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将十分困难。而集团的市政工程建立全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得工程一期的市政接入手续办理结果比方案晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大意见。业主将此事上告至地方政府建立主管部门，集团受

9、到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点批评并提出追究责任。集团人力资源部对工程经理部关于下属市政配套部的绩效考核合格的结果不予认同，将水电气延期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，工程经理J虽然据理力争，仍然无济于事。市政配套部被局部扣发年终奖金。对此，工程经理J意见很大。 在工程经理J入职之初，集团在集团下属只有本钱造价部的设置，对于产品的招标投标工作，一直放在工程经理部的招标采购部负责，由工程经理部根据工程自身定位、开发进度等情况进展招标投标工作，集团通过本钱造价部对采购本钱进展控制。刚好J入职后不久，集团成立了招标采购部，全面负责集团下属的所有工程的

10、招标采购工作，大到工程施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标采购，其出发点是为了发挥集中采购的优势，降低本钱，增加利润。集团的招标采购部经理由刘总妻子的叔叔担任，此人没有任何关于招标采购的工作背景和工作经历。实行集团集中采购后，工程经理部同集团招标采购部冲突不断，主要表现有：本钱的降低直接导致工程质量的降低。在集团招标采购过程中，其部门职员对工程的需求没有清晰的了解，为了显示集团招标采购的优势，在采购工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，工程经理在控制工程工程质量上困难重重；最低的采购价格并不说明工程最终本钱最低。集团招标确定的工程施

11、工企业在最初投标时，竭力表达价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响工程建立进度。集团招标采购部负责所有工程的全部招标工作，工作量大，人员缺乏，招标工作屡屡拖延，严重影响了工程的建立进度。例如，该工程在进展中，工程经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，需要进展内、外的维修工作，总的花费不超过2万元。工程经理J原本想让工程施工企业协助维修，支付其本钱价即可，但是，集团招标采购规那么规定，只有5 000元以下的才能由工程经理部申请支付，其余均需要进展招标工作。该工程招标工作进展了3周，严重影响了工程经理部的工作效率。解决

12、方案的考虑范围：工程团队与集团管理层在工程进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？工程经理在工程团队建立上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？如果你是工程经理J，应如何处理与集团管理层的关系？解 决 方 案工程团队与集团管理层在工程进度管理上产生冲突的原因是什么？如何解决？原因：工程经理与集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。集团不尊重员工意见，在工程经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，希望工程经理部按预定时间完工交

13、房。工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。集团公司推卸责任，认定工程经理部未能及时解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要承当交房延期的责任。解决方法：工程经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会与领导沟通和交流，从大量的信息中进展选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金缺乏导致工期延误，如果最开场工程经理能够与集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，那么不会发生后续的一系列事件。集团公司也应该适当尊重员工意见，正确的意见应该采纳，而与公司利益产生冲突时

14、，要与员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让工程经理承当责任时，能够想到采取行动所带来的负面后果，从而提前与工程经理进展有效沟通，便不会错失了优秀的工程经理和一些骨干员工。工程经理在工程团队建立上与集团人力资源部产生冲突的深层次原因是什么？应如何解决？原因：集团对工程经理J不信任。安插两个家族人员在工程团队中，是对工程团队工作的一种监视行为。集团直接下达了两个推荐人员的任命，未提前通知工程经理。集团公司招聘员工任人唯亲。解决方法：工程经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，希望他们能听取意见，用道理告诉公司用人的条件和理由，用工作的成绩和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必须

15、设法取得反应，以弄清集团是否采纳，假设集团未采纳那么可以提前做好准备。 而集团公司，应该充分尊重工程经理的用人理念，素质第一。更加不能疑心新上任的员工，应该充分相信他们的能力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创造效益。同时，“任人唯亲的做法在企业开展中是不适用的。公司在招聘人才时，更多的应该考虑人的能力而不是人情关系，这对企业开展非常不利。集团公司采用集中招标采购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？ 集中招标采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立的采购机构，同一组织企业所需物品的采购业务。优点：1集中招标采购，形成大批量采购形式，在价格上占有绝对优

16、势，能够在采购过程中取得主动权，同时可以防止分散采购造成的人力、物力和财力上的过度浪费，最大程度的降低进货本钱和物流本钱，有利于获得采购的规模效益。2集中招标采购，可防止多头采购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候防止供给商以此抬价，也防止系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。3集中招标采购，能够加强采购企业与供给商之间战略合作关系的形成，有利于稳定采购企业与供给商之间的关系，使供给商在技术开发、贷款结算、售后效劳等方面给予一定的支持与协作，有利于提高物资设备的使用效率。缺点：集中招标采购打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中采购存在偏见，很容易

17、在基层单位产生抵触情绪，试图摆脱上级对物资采购活动的控制和管理，抵触情绪的滋长会严重阻碍物资集中招标采购的顺利实施。下属部门方案性不强，一些工程仓促上马而另一些工程前期准备时间过长、设计反复修改，造成工程集中采购时间压缩，工程执行时间紧促，从侧面容易造成集中采购时间延误印象。下属部门工程前期编制拟采购设备技术规格书的能力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。弥补方法：高层管理者要给予采购部门信任与支持，这样采购工作才能顺利展开。加强制度宣传教育，努力提高其自身整体素质，加强职工对集中招标采购的认知。根据集团公司年度生产方案，建立集中招标采购目录。在集中招标采购目录内的生产设备和材料，进展同一招标采购；加强方案管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。强化监视机制，完善监管系统。如果你是工程经理J，应如何处理与集团管理层