PMO的组织模式与建立步骤

1、PMO的组织模式与建立步骤通常我们会根据组织的业务特点，企业文化，组织结构等不同， 采用不同的组织模式。PMO作为组织内部一个共享部门，它的组织模 式对于它在组织中的作用产生很大的影响。常用的组织模式有三种： 支持式PMO、教练式PMO、管理式PMO。（1）支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目 最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些 知识库的内容包括：*项目管理方法论*项目管理数据库*项目的历史信息*项目管理软件*项目管理工具和模板*项目人力资源库*项目管理的培训它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不 参与到项目的具体实施和控制中，也

2、不为项目实施提供更深层次的支 持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在 一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是 作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。（2）教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知 识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理 的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改 观。另外PMO开始尝试实行项目群管理，但通常只是简单的输入，没 有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整 体项目管理能力，例如：

3、培训不胜任的和新的项目经理，在执行能力 强的项目经理和弱的项目经理之间建立起来一种导师制度等等。在这种模式下，PMO是一个持久的部门，有固定的员工，同时对 所有的项目有一些监督的责任（但不会涉及到很详细的项目检查，也 不会进行项目审批），这样，在项目经理和PMO之间就会形成一定的 “虚线”的汇报关系。这种模式通常在有固定的员工和行政支持的情 况下建立。概括的讲，在这种模式下，PMO主要的工作有：*提供项目管理的服务和培训。*辅助进行项目计划、项目启动、项目收尾等工作。*推广项目管理的方法论和流程。*管理高级别的项目检查和报告。（3）管理式PMO：这种模式下，PMO是最持久和稳固的组织，它 作为

4、监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组 织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组 织中所有的项目都将被PMO直接管理和监控，甚至有时所有的项目经 理都是共享的，PMO会根据公司项目的需要，将项目经理分配到项目 中去，而不受职能部门和业务领域的限制。在这种模式下，PMO对组织所有的项目进行管理，包括：评定项 目范围，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，在项目执行前 对项目假定施加影响。PMO还进行高层次的项目群管理，根据组织的 目标、资源状况、收益预期等来有效选择项目。概括的讲，这种模式 下，PMO主要的工作有：*执行项目的评审和项目检查*参与到项目生

5、命期的各个阶段中*为项目提供项目经理和项目成员*优化项目标准和方法论*在整个组织范围内进行项目群管理了解了 PMO的角色和组织模式，那么对于没有建立PMO的组织， 应该如何建立自己的PMO呢？我认为可以分为3个步骤：第一步，建立PMO的准备，这一步工作主要是了解组织的现状， 明确建立PM。的目标，及整体的规划。这个步骤的工作主要有以下几 项：（1）评估当前所处的环境：了解组织在项目管理方面的相关资源 （员工技能、资金、项目管理工具等）现状，组织（企业文化、组织支持等）状况以及目前组织的管理模式等。（2）建立PMO的愿景（vision）和使命，包括：组织的授权，PMO 的模式，运作政策和执行的方

6、法。明确PMO在组织内实施的目标和目的。开发PMO的商业模式，包括：PMO的需求，执行的战略，进 展计划以及费用预算等。第二步，开发PMO的战略和操作计划，这一步的工作中主要是建 立PMO的组织，明确组织的流程和项目管理体系和管理制度。其主要 的工作包括：定义PMO的组织结构和招募员工的要求。定义项目管理的方法论框架。定义PMO的运作流程。建立检查的流程和绩效评估标准。开发培训需求。第三步、建立PMO招募员工。选择或开发项目管理的方法论，包括：项目管理的流程、组 织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等。执行PMO的流程和程序当按照上面的步骤建立起了组织的PMO后，并不是说就保持不变 了，通

7、常情况下，还会根据组织的运行情况，再次重复执行13步 的过程，以进行PMO的改进，这个周期可以在612个月左右。在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(支持 式PMO)作为起点，当发展到一定程度时(运作的成熟、项目管理价 值的认可，模式限制的显现等），再进行改进，扩展其职能，升级 PMO的组织模式。如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高， 给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式（管理式PMO）， 但直接采用这种模式会对组织产生比较大的冲击，碰到的阻力也会很 大。对PMO所需员工的数目及技能要求，将根据PMO在组织中扮演角 色和职能不同而发生变化。在支持式PMO中，方法论专家或一个项目 助理将是足够的。在一些复杂的模式下，可能还需要加入一些项目经 理和行政人员。在一些大型的组织中可能会有几十个的项目经理直接 或间接隶属于PMO，但PMO的大小一般会在520人的范围内。PMO必须是灵活适合当前的组