人力资源管理（考前串讲课件） 企业人力资源三级考试资料

1、人力资源管理考前串讲广东海洋大学经济管理学院 郭晋杰考试题型及分数分布1职业道德、理论考试A、考试内容：理论知识100分和职业道德10分B、题型：选择题C、题量：125道D、答题方式：题卡作答2专业技能考试A、考试内容：专业技能100分B、题型：简答题20分、计算题20分、综合题40分、方案设计题20分C、答题方式：闭卷纸笔作答D、成绩折算方法：专业技能成绩=专业技能成绩100% 3评定成绩理论成绩、实操成绩分别达60分，为评定成绩合格，可获得企业人力资源管理师三级职业资格证书。 基 本 知 识 部 分重点掌握：一、人力资源管理根底知识1、人力资源管理：是对人力资源的方案、组织、控制。 目的在

2、于调整和改善人力资源状况 组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，方案、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。2、人力资源管理与开发的功能：确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 确保各种人事政策与组织经营目标的统一。创造灵活的组织体系，确保组织反响的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 提供必要的支持使员工充分发挥潜力。二、人力资源管理与开发的内容框架1、规划；2、工作分析；3、招聘甄选； 4、培训开发；5、绩效评估；6、薪酬管理； 7

3、、考核管理；8、劳动关系管理。复习相关根底知识一组织设计的内容和步骤1、按照企业方案任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；5、配备和使用适合工作要求的人员。二组织设计的要求及原那么1、目标-任务原那么。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。2、分工、协作原那么。应兼顾专业分工及协作配合。分工与协作是使组织协调和具有鼓励性的保证。3、统一领导、分级管理的原那么

4、。4、统一指挥的原那么。5、权责相等的原那么。6、精干的原那么。这是使组织具有高效率和灵活性的原那么。7、有效管理幅度原那么。管理幅度或管理跨度是指一名上级领导直接领导下级的人数。三常见组织结构垂直式、职能式、矩阵式、事业部式、分公司式三、劳动经济学1、研究方法：两种。2、劳动参与率以及它的公式要掌握，但不会有计算题。3、劳动需求的工资弹性，在第8页，有五种情况。4、劳开工资率，在15页。5、失业的类型在第20页,重点掌握两种。6、基尼系数。基尼系数怎么小于一，0.2、0.4是什么意思。必须要了解警戒线。四、企业管理1、风险管理的决策方法。风险型决策的方法。这里面最重要的是决策树，在68页。2

5、、不确定性的决策：有几种？在69页。3、战略管理的一般竞争战略。有三种：本钱领先、差异化、集中化。4、注意进入和撤退战略。5、市场营销策略：注意投入期的几种策略五、管理心理和组织行为学1、有两个比较重要，一个是社会知觉在102页，一个是在106页的组织工程与报酬分配。这点比较重要。 2、团队建设3、人际关系开展阶段4、领导行为的权变理论5、注意领导科学的新观点。绪 论 基 本 概 念第一章 人力资源规划本章特别重点： 1、劳动定额定员；2、人力资源规划的供给分析、需求分析、供求平衡分析；3、工作岗位分析的内容；4、工作岗位分析的程序 。一、人力资源规划的含义：1、含义要点：从组织的目标与任务出

6、发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与未来组织开展各阶段的动态适应。二、人力资源规划是为了确保组织实现以下目标： 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力缺乏；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性；有效鼓励员工。 第一节 人力资源规划的知识要求2、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划三、工作岗位分析 1、工作岗位分析的程序。第7页，重视第一个准备阶段，对于这种知识点在很大程度有可能是一个简答题

7、，如果大题的话有可能成为一个案例分析或者是综合分析题。2、19页的工作岗位的设计的根本方法：传统方法研究，这应该作为重点。程序分析当中，又讲了六个程序。至少应该能够掌握这六个程序各自的特点是什么。3、改进岗位工作设计的内容，灵活掌握，什么是工作扩大化，工作丰富化区别和表现形式是什么？工作满负荷，劳动环境的变化，照明和色彩是物质因素 4、工作岗位分析的概念和应用：很重要！ 4、劳动定员：本章更为重要的就是人员核定的方法。人员核定的方法主要有两类。一类为根本方法，还有一类为定员的新方法。 五种根本核定方法出现的计算题的可能性会比较大。因此建议大家对这五种根本方法应该全部掌握。不仅要知道含义、内容特

8、点，而且要知道它的公式，要能够对于具体的题目利用公式进行计算。5、劳动定员和劳动定额的不同，注意差异 6,劳动定员定额的标准和标准分类：按使用范围分：全国标准，行业标准，企业标准 7、人员供给分析，内部人员的自流失、内部流动、跳槽。特别注意1：岗位标准和工作说明书区别1所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事和“物为中心，而岗位标准所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的根底上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要答复“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做

9、什么？在什么地点和环境条件下做？3具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原那么的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位标准一般由企业职能部门按企业标准化原那么，统一制定并发布执行的。特别注意2：工作岗位设计的原那么：因事设岗。特别注意3：工作岗位设计的方法：1岗位设置的数目是否符合最低数量原那么。2所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。3每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。4组织中的所有岗位是否表达了经济、科学、合理、系统化的原那么。参考：方案设计题1A企业是一个科研开发公司，对技术型人才有着很强需求，但是为了能够鼓励员工作

10、出业绩，该公司一直实行末尾淘汰制的做法，结果是经常导致在年终的时候会有一批业绩不好的员工离开公司，同时，也有一些业绩相比照较好的员工也会离开公司。公司人力资源部门和决策层召开会议分析问题的症结，认为问题出在岗位设计上，其实，科研单位本身的工作性质决定了工作内容相比照较单一，也比较枯燥，同时由于严格的绩效考核，使得公司的工作气氛比较沉闷。现在您是人力资源部门的经理，公司决定让您提出一个解决方案，请您从人力资源规划的角度，针对此公司的具体情况，设计一个简单的方案，来解决这个问题。2A公司拟对公司的人力资源进行重新规划，为此公司人力资源部决定先进行岗位分析，请你为A公司设计一份岗位分析问卷。答题要点

11、如下具体的方案可个性化进行设计： A企业的岗位设计出现问题，也就是说岗位设计不合理，应对岗位重新进行分析和设计。岗位设计应当满足提高工作效率、提高效劳，使劳动分工更加合理、默契，使工人环境进一步改善。一、岗位设计主要内容1扩大工作范围、丰富内容、合理安排任务。因为A公司性质决定了工作内容相对单一，比较枯燥，因而有必要对工作内容进行丰富，范围也可以扩大，合理安排相关人员任务，做到多样化，让员工尽可能轮流操作不同工作；使员工认识工作任务总体性；明确任务意义；让员工有自主权；并即时进行反响。2让员工的工作都能满负荷，有效时间充分利用。3建立“健康、舒适、平安的工作环境，创造一个比较适合工作的轻松气氛

12、。二、让岗位的设置符合要求1每一个岗位设置人数要相当，任务能得以表达；2各个岗位设置要有效配合，能充分发挥组织效应；3公司关系比较沉闷，使岗位之间应有良好的相互关系，发挥积极效应；4岗位设计要符合经济原那么，设计要科学、合理，表达系统化原那么。三、做好公司总体人力资源方案，对公司现在情况以及外部环境进行分析，制定出符合现在以及将来自身开展的人力资源管理开展规划。特别注意4：岗位设计以及再设计的内容 从以下三个方面进行设计以及改进再设计：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。 可以从以下两种具体的途径到达这一目标：1工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分

13、工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的局部职能转由一局部普通员工承担。工作扩大意味着员工效劳职能区域的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。2工作多样化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。 四、人力资源管理制度体系的特点与构成1、特点：1表达了人力资源管理的根本职能。由录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能构成。2表达了物质存在与精神意识的统一。2、制定人力资源管理制度的原那么、要求和步骤原那么：1共同开展原那么；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同

14、协调一致；6保持动态性。要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德标准；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性。步骤：1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3逐步修改调整、充实完善。五、人力资源管理费用审核的方法与程序1、方法：1确保审核的合理性；2确保审核的准确性；3确保审核的可比性。2、程序：要检查工程是否齐全，尤其是那些子工程。1工资工程下的子工程，各企业不同的情况有不同的子工程；2基金工程下的子工程，一般都是根据国家有关规定设置的；3其它费用工程下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于工资与基金工程下的费用。六、人力资源费用控制的作用

15、与程序 1建立本钱核算账目。包括原始本钱和重置本钱。2确定具体工程的核算方法。包括核算单位、核算形式和计算方法确实定。3制定本企业的人力资源管理标准本钱。4审核和评估人力资源管理实际本钱。作用：1保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工本钱目标的重要手段。 2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。 3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。注意掌握：人力资源管理制度规划根本理论【知识要求】 一、制度化管理的制度化管理的实质：在于以科学确定的制度标准为组织协作行为的根本约束机制。二、制度化管理的特征1、明确规定每个岗位的权

16、力和责任；2、形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来；3、提出员工应具备的素质、能力要求；4、所有权与管理权相别离；5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原那么，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必须的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；6、管理者的职务：应忠于职守，而不是忠于某个人。总结：人力资源规划的步骤1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种

17、科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序1搜集有关信息、资料；2做人力资源需求预测；3做人力资源供给预测；4确定人员净需求；5制定人力资源管理目标、具体规划；6审核与评估规划。需要注意的【相关知识】 人力资源管理本钱的根本概念1、人力资源的原始本钱与重置本钱 人力资源原始本钱是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置本钱那么是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价。2、人力资源管

18、理的直接本钱与间接本钱 直接本钱是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接本钱是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的本钱。3、人力资源管理的可控制本钱与不可控制本钱 可控制本钱是指通过周密的人才资源管理方案和行为，可以调节和控制的人力资源管理是费用支出。不可控制本钱是指由人力资源管理者本身很难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人力资源管理是活动支出。4、人力资源管理的实际本钱与标准本钱 实际本钱是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部本钱。本钱那么是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或工程的投入标准。

19、第二章 招聘与配置本章重点：1、内外招聘的优缺点比较；2、校园招聘的程序及方案设计；3、面试的组织和实施程序；4、面试环境的布置及特点；5、面试提问的技巧，要特别注意行为描述型面试。 6、情景模拟的方法及实施；7、企业劳动分工；8、员工配置的方法；9、工作轮班的设计。 注意：在全部知识局部考试题中，招聘内容占15%！ 【相关知识】 一、确定招聘的原那么 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原那么： 1、效率优先原那么。是市场经济条件下一切经济活动的内在准那么。1依靠证书进行筛选2利用内部晋升制度2、双向选择的原

20、那么。是市场上人力资源配置的根本原那么。3、公平公正的原那么。4、确保质量的原那么。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最适宜的人员，到达组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和优化组合的原那么。二、人员配置的主要原理1、要素有用原理。即任何要素人员都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。3、互补增值原理。要求1124、动态适应原理。只有不断调整人与事的关系才能到达重新适应，这正是动态适应原理的表达。5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要到达工作的满负荷，又要符合人力资源的

21、生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地。 三、93页员工的配置方法。 1、特别注意掌握以人的标准有什么优点和缺点。以岗的标准有什么样的优点缺点，以及双向选择为什么是最好的。这是第一个知识点。 2、81页的员工录用的决策。重点在于录用的时候由于强调了不同方面的这个重要性，从而导致录用结果的不一样。此处重要的就是对于它不同方面能力的权重设置不一样而导致最终结果不一样。要注意权重是设定的，是根据岗位分析设定的。 3、79页的公文框和小组讨论这两种方法。应该掌握！4、62页内外部招聘方法：内部招聘方法有三种，外部招聘有五种，各自的优缺点是一个比较重要的知识点。5、招聘的评

22、估。有三种评估，各包含什么内容，即：本钱效益评估、数量与质量的评估、信度与效度的评估。四、面试的程序 71页，要掌握面试有那些程序；面试提问的技巧。面试的提问技巧要特别注意。行为描述型面试是新的面试方法。 五、人员指派的方法，注意著名的?匈牙利法?，有两个重要的前提，一个是任务数和员工数要相等，要符合这些条件才可以。六、107页的轮班，两班倒，三班倒，四班制，要引起重视。方案设计题 1东强公司是一家工程公司，由于行业的特殊性，公司对于员工以及管理人员的技术能力要求很高，特别是技术人员，对其实践能力要求更高，市场上的同类人才很少，目前公司的多数技术人员来自于公司的一个竞争对手某国有企业，同时这些

23、员工的劳动关系还在原国有单位。为了能够解决公司的人才队伍建设问题，东强公司方案在加强公司内部培训的同时，增加招聘工作的强度，使得技术人员梯队能够建立起来。现在请您根据以上的情况，为东强公司设计一个人才招聘和建设的简单方案。参考答案： 依据人力资源规划和职务说明书制定一个与公司需求相适应的招聘方案，招聘的时候要符合四个根本原那么：效率优先原那么；双向选择原那么；公平公正原那么；确保质量的原那么。 招聘方案包括： 1选择适宜的招聘渠道：因公司主要是招聘技术人员，而且技术人员主要是来源于竞争对手，在市场上同类人员少。因而，可以选择熟人推荐，或是在相关专业报刊上做广告，以吸引专业人士。前者因了解被推荐

24、人情况，对其内幕比较了解，而且成功率也比较高；后者可以在相对范围内引起专业人士注意，相对范围比较广泛，有选择性。 2设计一个针对专业人员的申请表，在表中强调关于专业技能以及专业经验的内容，以此作为初步筛选的依据。 3选拔时对初步筛选 的人员进行专业知识考试，可以一局部理论知识，侧重实际操作技能现场考试。对最后筛选下来的人员进行面试，面试人员可以有主管技术部门负责人、人力资源部负责人，就关于技术和其他方面可以进行深入的了解。 4可预先准备相关的问题，包括开放式无限式、有限式：在面试开始时运用，消除心理压力； 封闭式：比开放式深入、直接； 清单式条目式、条款式：获取应聘者选择可能性和决策方面能力；

25、 假设式：探示应聘者态度或观点； 重复式：检验获得信息准确性； 确认式：鼓励与面试官交流、表示关心； 举例式描述提问，是面试的核心技巧。 从以上可以有针对性选择方式，对面试人员进行全面了解。 5选择人员后，制定试用期，在试用期结束后进行考核，考核后录用。 6对招聘方案进行评估，既对质量评估，也对招聘效率进行评估。 七、注意日本创造的现场管理方法“5S活动 “5S活动是日本企业率先实施的现场管理方法： 1、整理Seiri： 2、整顿Seiton：3、清扫Seiso：4、清洁Seikesu：5、素养Shitsuke:第三章 培训与开发本章重点：1、培训方法的选择 ，145页2、培训制度的起草， 1

26、63页3、培训需求的分析方法 ，122页4、培训需求调查5、培训管理 一、145页的培训方法的选择。 培训方法有五种类型。在这五大类型具体又分为很多，比方直线传授有讲授、研讨；实践型有个别指导等等。 除此之外的那些方法大家都应该能掌握它的特点，它适用于什么，适用哪方面的培训。比方直接传授，比较适合知识、原理的传授。而对于实践型更多侧重能力。参与型主要是开发人的各方面能力、智力等等 培训方法讲的非常详细，大家对于这一内容应该充分予以重视。各种方法的优点、缺点，适用什么样培训内容应该有所掌握。这个是培训这一章的第一个知识点。 问题1、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来

27、收集，主要来源渠道有1来自于领导层的主要信息；2来自于基层部门的主要信息；3来自于外部的主要信息；4来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷。培训需求信息的工具：1培训需求概况信息调查工具；2态度、知识和技能需求信息调查工具；3课程选择式调查工具；4外部培训机构或培训经销商、效劳商调查工具。问题2、需求分析的根本工作程序一做好培训前期的准备工作。1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。二制定培训需求调查方案。包括1培训需求调查工作的行动方案；2确定培训需求调查工作的目标

28、；3选择适宜的培训需求调查工作；4确定培训需求调查的内容。三实施培训需求调查工作。1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动议；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。四整理归类1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训需求进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。问题3、运用绩效差距模型进行培训需求分析1发现问题阶段。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。2预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。3需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效

29、同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。二、163页的培训制度的起草。 在这个知识点上容易出现案例分析题。因为这个知识点很活，知识性、技能性比较突出。可以让你就某种培训、效劳，或者制订培训效劳的制度或者说让你根据一个题干，根据这个背景来具体地设计一个培训风险的管理制度。因此会考我们实际能力！ 建议多看一看，特别是要能够把它灵活地掌握，要跟实际工作结合，主要考的是你的实际能力不是记的能力。一定要结合题干要求。这个是第三章的第二个知识点。三、122页培训需求的分析方法。 培训需求的分析有几个方法; 包括面谈法，重

30、点团队分析法，工作任务分析法，观察法以及调查问卷法。这五种方法可以分为两类：一个是主观，一个是客观。客观的就是工作任务分析法,是通过工作的分析,即是依据于工作说明书、岗位职责和任职条件来具体分析出来的需求。因此它的依据是一种客观存在的，是经过科学、系统的工作岗位分析得出来的。 除此之外的四种方法都是主观的。但是在主观的当中又有相对客观的是观察法。 面谈、团队、调查问卷都是更偏主观的那种。本章实际要注意： 在设计员工培训需求信息调查问卷时，应该注意哪些问题? 简述实施培训需求信息调查工作应注意的问题。 1、在进行调查问卷的设计时，我们应注意以下的一些问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问

31、卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题测试，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见。2、在调查中要明确以下问题：了解受训员工的现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望能够到达的培训效果；调查资料搜集到以后，要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。参考：案例分析题 某单位在失去两个大客户后反思,问题不在于产品的生产工艺和技术,而是在生产中的操作员及产品质量检验中。为此，厂里决定对生产人员及质量检验员进行培训，时间定在星期五的下午下班后，培训内容是质量标准管理，培训老师是该厂的李工程师，培训所占用的时间不发工资，采取自愿参加的原那么，来参加的在绩效考评中加分，开始还有人去听，后来人

32、越来越少。1请问该厂的培训管理存在什么问题？2如果你是HR部门的经理，你会怎么办？参考答案：此题的考核点为培训管理的根本原那么。题目分析有三点：“培训期间不发工资、“自愿参加和“仅仅在绩效中加分。该厂的培训管理违反了培训管理的原那么。培训管理有七个原那么，其中第六个原那么为“严格考核和择优奖励，而题目中的单位在这一点上的做法不尽如人意，仅仅与绩效挂钩，却没有奖励和鼓励；投资效益原那么：培训期间不发工资，仅仅发放局部绩效奖励，没完全满足这个原那么。培训是企业的一项投资，题目中的单位在这点上做的不完整。企业培训和大学里的教育有一定的类似，即既有“必修课，也有“选修课，题目中却将必修课程按照选修课程

33、来对待，这一点没有满足“按需施教，学以致用的原那么。HR经理的对策： 从战略的角度看待培训、把培训看成企业长期开展的根底。关于质量标准管理的培训让所有的生产人员和质检人员必须参加。调整培训时间。培训期间的工资照发。对培训结果进行考核对考核优秀者给予奖励。四、培训管理收集、整理培训需求信息选择和制造需求信息收集工具和方法主要根据以下几点选择需求信息方法：1、评估的目的：是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。3、对培训的抵触程度。4、所需资料的类型。 培训需求信息收集的应用工具 1、培训需求概况信息调查工具； 2、态度、知识和技能需求信息

34、调查工具； 3、课程选择式调查工具； 4、外部培训机构或培训经销商、效劳商调查工具。 五、 特别注意：培训效果的评估 1、培训效果信息的种类：及时性、目的、内容、教材、教师、时间、场地、受训群体、培训形式、组织与管理等；2、培训效果信息的收集渠道：生产管理或方案部门、受训人员、主管领导和培训师等。3、培训效果评估的指标注意多项选择，重要！1认知成果；2技能成果；3情感成果；4绩效成果；5投资回报率。第四章 绩效管理本章重点：1、绩效管理总流程的设计；2、怎样保证考评的公正性？3、怎样对企业进行绩效诊断？4、怎样进行绩效面谈？5、绩效改进的方法和策略；6、常用的绩效考评方法。一、制定绩效管理制度

35、的根本原那么公开与开放的原那么反响与修改的原那么定期与制度化原那么可靠性与正确性原那么可行性与实用性的原那么第一局部 相关根本知识二、绩效管理制度的根本内容 绩效管理制度一般由总那么、主文和附那么等章节组成，并包括以下内容：1、概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。2、对绩效管理的组织机构设置、范围、业务绩效管理制度的根本内容和要求分工， 以及各级参与绩效 管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。3、明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的根本原那么和具体的要求。4、对各类人员绩效考评的方法、设计

36、的依据和根本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5、详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。7、对绩效考评结果的应用原那么和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的相关政策的兑现方法做出明确的规定。8、对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动做出原那么规定。9、对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理方法做出明确详细的规定。10、对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。 三、起草绩效管理制度的根本要求

37、1、全面性与完整性。2、相关性与有效性。3、明确性与具体性。4、可操作性与精确性。5、原那么一致性与可靠性。6、公正性与客观性。7、民主性与透明度。 一、170页的绩效总流程设计 这点是本章最重要的知识点。五个阶段包括准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。二、绩效总流程中每一个阶段的工作要深入了解 比方说在第一个的准备阶段，至少应该知道绩效考核所涉及的五类人员，考评者、考评者的下级、同级和外部人员。你还要知道为什么上级考评要占到60%而其他的只有10%。因为只有上级最了解他，他的工作业绩、成果向他的上级汇报，对他上级负责，在工作中碰到问题要求的上级的支持与帮助，因此他的上级对他的工作应该是最了

38、解的最有发言权的，没有顾虑的。所以这种上级考评要占绝大比例。第二局部 特别要注意的内容三、注意实施阶段 要通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第一、方案第二、监督第三、指导第四、评估第五； 四、198页的行为主导型的主观考评方法 这是值得大家注意的一点。要知道排列、选择排列等，他们各自的优缺点、适用的方面。五、行为考评的客观方法 要掌握这是针对行为的客观存在、行为来加以考察的。六、第三类结构导向型的考评方法 有四类：目标管理、绩效标准、直接指标和成绩记录。在这几种方法当中目标管理是最重要的。要知道目标管理的优缺点。优点很明确，自始至终被考人都要充分参与。缺点是运用不好有可能会出现局部利益

39、损害整体利益。大家要掌握它的特点。七、注意应用开发阶段的工作重点1、重视考评者绩效管理能力的开发：要增强绩效管理意识；2、被考评者的绩效开发：被考评者是管理者关注的中心和焦点；3、绩效管理的系统开发：修改调整，深层次的开发；4、企业组织的绩效开发：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面开展。 八、 360度的反响体系综合性评估方法360度评价：采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等。名一、自评；二、同事评价；三、评价委员会；四、客户和下级评定；五、多层次、多维度的评价及其本卷须知1、传统上级评价： 优点：经济、实效；简单、易行。缺点：由于只反映了上级一个人的意见，员

40、工可能认为考核的结果不公平；研究说明单一的上级评价过于主观，预测效果不理想。考核过程往往导致抗拒，不能鼓励员工，考核的双方都不愿意进行考核。2、360度反响体系 优点：由团队完成；可使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全的被动；更为全面、客观地反映了员工的奉献、长处和开展的需要；采用360度反响体系可以说明公司对员工的考核非常重视。 缺点：本钱高；费时、费力。【能力特别要求1】为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1拟定面谈方案，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料；2收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种

41、准备工作之外，更重要的采取有效的信息反响方式，有效的信息反响应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。【能力特别要求2】改进员工绩效的具体程序和方法 一分析工作绩效的差距与原因。1分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法；2查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。二制定改进工作绩效的策略。1预防性策略与制止性策略；2正向鼓励策略与负向鼓励策略；3组织变革策略与人事调整策略。重要！【能力特别要求3】绩效管理的考评类型1品质主导型；2行为主导型；3效果主导型。绩效管理的考评特点：1按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法；2以员工行为

42、为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法；3按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。【能力特别要求4】各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题 1品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质如心理品质、能力素质为主。品质主导型涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质；2行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要；3效果主导型的

43、绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。【能力特别要求5】应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题 1以工作岗位分析和岗位实际调查为根底，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用。2从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发。3

44、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为了防止个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，使绩效考评作出更准确可靠的判断。5企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法。6为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章 薪酬管理本章重点：1、影响薪酬水平的主要因素；2、企业薪酬管理的内容；3、衡量企业薪酬管理制度的三项标准；4、制定企业薪酬管理制度的根本依据；5、常用工资管理制度制定的根本程序；6、工作岗位评价

45、的主要步骤；7、掌握岗位评价的评分法和点数法；8、人工本钱核算的方法；9、住房公积金制度的内容；10、员工住房公积金的缴费方法及提取条件。制定薪酬管理原那么的工作程序 1、薪酬调查。了解市场薪酬的25%点处、中点处或 50%点处和75%点处甚至是90%点的薪酬水平。2、岗位分析与评价。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工本钱。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原那么。 根本知识一、 242页的工作岗位的评价方法 有四种方法，至少应该掌握特点，特别是第四种方法它不仅将岗位具体化为要素，而且将要素赋于了

46、相应的权重，同时给予了分数，还将具体的级别予以评分，显然这种方法是最精细、最复杂也是最准确、客观的方法。第一种相对显得粗泛一点，精确性、准确性、有效性会值得疑心。 二、238页的百分点系数法 大家注意百分点系数法的例子，这显然是要突出他的重点性。大家对这一点应该引起重视。因为这一点也最容易计算。这是第二个知识点。三、239页的评价指标权重的标准 要注意权重，通常权重是预先设定的，有很强的主观随意性，那么如何克服或降低他的随意性呢？教材给我们介绍了一种重要而简单的方法叫做概率加权法，这个方法我们一定要会用。特别是绝对权数和相对权数就是5-26这个表，对这个表我们应该有比较深入的了解。有可能成为一

47、个计算题。这个计算题不是考你的计算能力而是考你对这方法以及降低权重主观随意性的方法怎么运用。 四、258页的人工本钱核算方法很重要！ 关于核算方法，教材共讲了三种方法，劳动分配、根本法等。要对前两种有深入了解，不仅要知道它的意思、理论根底是什么，而且要知道它的公式以及运用公式如何来计算。五、217页的工资制度制定的程序 这局部主要有两项，一个是单项制度，一个是常用制度。大家要多看一下。六、 218页的工资调整方案设计大家一定要注意第三种情况，就是工资方案调整之后，工资水平超过了新的调整方案，这个时候应该怎么办。应该把它的级别降下来而工资维持不变。七、薪酬设定的步骤 注意简答题1、进行薪酬调查，

48、了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。2、通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。3、将类似的工作分别划归为假设干薪酬等级。4、通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。5、调整员工的薪酬。八、224页的岗位评价与薪酬等级的关系掌握坐标的三条线。岗位评价与薪酬可以是直线关系也可以是非线性关系，特别是非线性关系。大家要有清醒的认识。九、 224页的岗位评价的步骤 十个步骤，大家应该有所了解。十、工作岗位评价指标的构成：重要！1劳动责任要素；2劳动技能要素；3劳动强度要素；4劳动环境要素；5社会心理要素。十一、公积金 公积金是一个实操性很强的，估计不会有什么大题

49、。 要注意员工住房公积金的缴费。 特别注意教材中第二点：单位对于现有员工缴费基数要以本人上年的月平均工资乘以这个比例。这是指的老职工。 第三点对于新参加工作的，要从他参加工作的第二个月开始，其基数是当月的工资乘以一定比例。 另外，公积金的设立要注意，即公司在30天之内建立、开户，然后登记日20日之内设置等。 还要注意公积金提取的条件。第六章 劳动关系管理本章重点： 1、劳动合同的文本、签订与解除； 2、集体合同的协商与履行； 3、劳动争议处理； 4、民主管理制度； 5、职业平安卫生管理； 6、劳动关系管理制度等六个方面。 一、根底知识： 一劳动关系管理的定义 通过标准化、制度化的管理，使劳动关

50、系双方企业与员工的行为得到标准，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。 企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。 二劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 我国?劳动法?第三条规定 劳动者享有的主要权利有：劳动权，管理权，休息权，劳动报酬权，劳动保护权，职业培训权，社会保险，劳动争议提请处理权等。 劳动者承担的义务有：按质、按量完成生产任务和工作任务，学习知识，遵守劳动纪律和规章制度，保守国家和企业的机密。 用人单位的主要权利有：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，

51、制定工资、报酬和福利方案，依法奖惩员工等。 用人单位的主要义务有：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。三劳动关系管理的根本原那么： 1. 兼顾各方利益原那么； 2. 协商解决争议原那么； 3. 以法律为准绳的原那么； 4. 劳动争议以预防为主的原那么。 四劳动关系管理的根本要求 根本要求 1. 标准化合法性、统一性全体员工执行的统一，在同一时期内的统一， 2. 制度化明确性明确职责、权限、标准、协调性随企业的开展进行阶段性调整。 二、劳动调整的方式 有七种方式

52、。 三、集体合同 这是一个非常重要的知识点，因为集体合同在目前的劳动管理当中是一个重点、难点，是我们推进工作的一个重点。所以对于集体合同这个知识点我们不仅要掌握它的概念、定义、作用以及程序。也就是订立集体合同的程序、什么时候生效等等。 四、 劳动合同的管理 本节要点：掌握劳动合同的法定条款和根本内容，以及草拟合同的程序和方法。 现场问题：签订劳动合同对谁最有利？ 一 劳动合同文本的准备 1. 劳动合同的含义 ?劳动法?第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。 ?劳动法?第十七条规定：“劳动合同依法订立立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。

53、 2. 专项协议的含义 是劳动关系当事人为明确劳动关系中特定权利义务，在平等自愿、协商一致的根底上达成的契约。 3. 劳动合同的特点 1) 劳动合同主体的特定性；2) 劳动合同为双方合同；3) 劳动合同为法定要式合同。二 草拟劳动合同文本 1、 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，?劳动法?第十九条规定劳动合同中包括：法定条款与约定条款。 2、劳动合同除以上法定条款外，双方当事人可以根据实际需要在协商一致的根底上，规定其他补充条款。常见的内容为： 试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。 3草拟专项协议 专项协议可以在订立劳动合同同时协商确定，也可以在劳动合同履行期间因满足主客观情况变化的需要而订立。 三 草拟劳动合同本卷须知 1. 依据当地劳动合同示范文本 2. 劳动合同的法定条款不可或缺 3. 条款必须统一 四注意 无效劳动合同?劳动法?第十八条规定：以下劳动合同无效： 1. 违反法律、行政法规的劳动合同； 2. 采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同五 劳动合同的订立、续订和变更 1、劳动合同