质量改进 (2)ppt课件

1、质量改良.第一节 质量改良的概念及意义一、质量改良的概念质量改良与质量控制1定义的区别 质量改良是质量管理的一部分，努力于加强满足质量要求的才干。 质量控制是质量管理的一部分，努力于满足质量要求。 质量控制是消除偶发性问题，而质量改良是消除系统性的问题。.2实现手段的区别 质量改良是经过不断采取纠正和预防措施来加强企业的质量管理程度，使产品的质量不断提高；而质量控制主要是经过日常的检验、实验调整和配备必要的资源，使产质量量维持在一定的程度。3两者的联络 质量控制的重点是防止过失或问题的发生，充分发扬现有的才干；而质量改良的重点是提高质量保证才干。首先要搞好质量控制，使全过程处于受控形状。然后在

2、控制的根底上进展质量改良，到达一个新程度。. 著名质量专家朱兰的三部曲质量谋划、质量控制和质量改良表现了质量控制与质量改良的关系，如图6.1-1所示。朱兰三部曲表示图.二、质量改良的必要性1在我们运用的现有技术中，需求改良的地方很多。2优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，添加对过程中一系列因果关系的了解。3技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。.三、质量改良的重要性1质量改良具有很高的投资收益率。2可以促进新产品开发，改良产品性能，延长产品的寿命周期。3经过对产品设计和消费工艺的改良，更加合理、有效地运用资金和技术力量，充分发掘企业的潜力。4提高产品的制造质量，减少不合格品的产生

3、，实现增产增效的目的。5有利于发扬企业各部门的质量职能。.第二节 质量改良的步骤和内容一、质量改良的根本过程PDCA循环一PDCA的内容第一阶段是谋划：制定方针、目的、方案书、 管理工程等；第二阶段是实施：按方案脚踏实地去做，去落 实详细对策；第三阶段是检查：对策实施后，把握对策的效 果；第四阶段是处置：总结胜利的阅历，实施规范 化，以后就按规范进展。.二PDCA的特点1四个阶段一个也不能少；2大环套小环；3每循环一次，产质量量、工序质量或工作质量就提高一步。.二、质量改良的步骤、内容及本卷须知质量改良的步骤为：1选择课题；2掌握现状；3分析问题缘由；4拟定对策并实施；5确认效果；6防止再发生

4、和规范化；7总结。.一选择课题1. 活动内容1明确所要处理的问题为什么比其他问题重要。2问题的背景是什么。3将不尽如人意的结果用详细的言语表现出来。4选定课题和目的值。5正式选定义务担任人。6如有必要，对改良活动的费用做出预算。7拟定改良活动的时间表。.2. 本卷须知1确认最主要的问题。2处理问题的必要性必需向有关人员阐明清楚。3设定目的值的根据必需充分。4要制定改良方案，明确处理问题的期限。.二掌握现状1. 活动内容1抓住问题的特征。2从各种不同角度进展调查。3去现场搜集数据中没有包含的信息。2本卷须知1处理问题的突破口就在问题内部。2不论什么问题，都要调查时间、地点、 种类、特征这四个方面

5、。3处理问题应尽量按照数据进展。.三分析问题缘由1. 活动内容1设立假说选择能够的缘由。2验证假说从已设定要素中找出主要缘由。2. 本卷须知1因果图是建立假说的有效工具。2验证假说必需根据重新实验和调查所获取的 数据有方案地进展。. 日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将质量改良这几个步骤的活动笼统地用图6.2-4表示出来。分析处理问题的过程.四拟定对策并实施1. 活动内容1将景象的排除应急对策与缘由的排除永久对策严厉区分开。2采取对策后，尽量不要引起副作用其他质量问题。3先预备好假设干对策方案，选择参与者都能接受的方案。.2. 本卷须知 对策有三种，一种是去除景象应急对策，另一种是消除引

6、起结果的缘由，防止再发生永久对策。第三种是隔断因果关系见图6.2-5。应急措施与永久对策隔断因果关系.2采取对策后，必需从多种角度对措施、对策进展彻底而广泛的评价。3采取对策时，有关人员必需通力协作。.五确认效果1. 活动内容1运用同一种图表如陈列图、调查表将采取对策前后的质量特性值、本钱、交货期等目的进展比较。2要将特性值换算成金额，与目的值比较。3假设有其他效果，不论大小都要列举出来。.2. 本卷须知1本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。2对于企业运营者来说，将质量改良的成果换算成金额是重要的。3采取对策后没有出现预期结果时，应确认能否严厉按照方案实施的对策。.六防止再发生

7、和规范化1. 活动内容1应再次确认5W1H。2进展有关规范的预备及宣贯。3实施教育培训。2. 本卷须知1没有规范，问题会再次发生。2没有明确的规范，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。.七总结1. 活动内容1找出遗留问题。2思索处理这些问题后下一步该怎样做。3总结本次质量改良活动过程中，哪些问题得到顺利处理，哪些尚未处理。2. 本卷须知1开场时就定下一个期限，到时候进展总结。2应制定处理遗留问题的下一步行动方案和初步方案。.第三节 质量改良的组织与推进一、质量改良的组织方式 质量改良的组织方式分为正式的和非正式的，这主要取决于改良工程的规模。表6.3-1阐明了质量改良的组织方式。.质量

8、改良的组织方式表6.3-1.二、质量改良的组织一质量委员会二质量改良团队三、质量改良的妨碍一对质量程度的错误认识二对失败缺乏正确的认识三“高质量意味着高本钱的错误认识四对权益下放的错误了解五员工的顾虑.四、继续的质量改良一使质量改良制度化二检查三表扬四报酬五培训.第四节 质量改良的工具与技术一、因果图一因果图的概念1分析因果关系；2表达因果关系；3经过识别病症、分析缘由、寻觅措施、促进问题处理.因果图的构造.二因果图的绘制1. 因果图例如 有关运发动竞赛成果不好的因果图例如如6.4-2所示。图6.4-2 因果图例如.2. 利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性结果。 第二步，将质

9、量特性写在纸的右侧，从左至右画一箭头主骨，将结果用方框框上；接下来，列出影响结果的主要缘由作为大骨，也用方框框上。 第三步，列出影响大骨主要缘由的缘由，也就是第二层次缘由，作为中骨，用小骨列出影响中骨的第三层次的缘由，如此类推。 第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将以为对质量特性有显著影响的重要要素标出来。 第五步，在因果图上记录必要的有关信息。.3. 利用发散整理法绘制因果图的步骤第一步，选题，确定质量特性。第二步，尽能够找出一切能够会影响结果的要素。第三步，找出各缘由之间的关系。第四步，以为对结果有显著影响的重要要素标出来。第五步，在因果图上标上必要的信息。.三因果图的本卷须知1. 绘

10、制因果图的本卷须知1确定缘由时应经过大家集思广益。2确定缘由，应尽能够详细。3有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。4验证。2. 运用因果图的本卷须知1在数据的根底上客观地评价每个要素的重要性。2因果图运用时要不断加以改良。.二、陈列图一陈列图的概念 质量问题是以质量损失不合格工程和本钱的方式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是少数缘由引起的。 陈列图是为了对发生频次从最高到最低的工程进展陈列而采用的简单图示技术。.二制造陈列图的步骤第一步，确定所要调查的问题以及如何搜集数据。1选题；2确定问题调查的期间；3确定哪些数据是必要的；4确定搜集数据的方法。第二步，设计

11、一张数据记录表，如表6.4-1所示。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制造陈列图用数据表，如表6.4-2所示。.表6.4-1不合格项检查表. 第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。 第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边总频数的刻度与右边总频率的刻度100%高度相等。横轴上将频数从大到小依次列出各项。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。 第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值描点，画累计频数折线。第九步，在图上记入有关必要事项。.根据表6.4-2的数据制造出的陈列图如图6.4-3图6.4-3 不合格工程陈列图%.三陈列图的分类1. 分析景象用陈列图2. 分析缘由用陈列图四分析缘由

12、用陈列图1. 制造陈列图的本卷须知 分类方法不同，得到的陈列图不同。 为了抓住“关键的少数，在陈列图上通 常把累计比率分为三类。0%80% A类 要素、80%-90% B类要素、90%-100% C类要素. 假设“其他项所占的百分比很大，那么分类是不够理想的。 假设数据是质量损失金额，画陈列图时质量损失在纵轴上表示出来。2. 运用陈列图的留意要点 陈列图的目的在于有效处理问题，根本点就是要求我们只需抓住“关键的少数就可以了。 引起质量问题的要素会很多，分析主要缘由经常运用陈列图。.五陈列图和因果图结合运用1. 选题2. 分析和对策图6.4-5 尺寸不合格的因果图3. 改良的效果.图6.4-4

13、不合格工程陈列图位置速度成分磨损外形其它位置速度成分磨损外形其它.图6.4-6 改良前后不合格工程陈列图比较位置速度成分磨损外形其它位置速度成分磨损外形其它.二如何运用直方图1. 直方图的常见类型通常直方图有以下几种类型：如图6.4-7所示。1规范型对称型。 数据的平均值与最大值和最小值的中间值一样或接近。三、直方图一直方图的概念与作用 直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩阵直方柱组成。.3偏峰型。 数据的平均值位于中间值的左测，外形不对称。由于心思要素，往往会出现这种外形。4陡壁型。 平均值远左离或右离直方图的中间值，当工序才干缺乏，常出现这种外形。2锯齿型。 如分组过多，当

14、丈量方法有问题或读错丈量数据时，也会出现这种外形。.6双峰型。 接近直方图中间值的频数较少，有两种不同的平均值相差大的分布混在一同时，常出现这种外形。7孤岛型。 出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据，工序异常、丈量错误或混有另一分布的少量数据。5平顶型。 当几种平均值不同的分布混在一同，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种外形。.图6.4-7 直方图的常见类型.2直方图与公差限的比较典型的五种情况如图6.4-8所示。图6.4-8 直方图和公差限.1当直方图符合公差要求时： a如今的情况不需求调整，由于直方图充 分满足公差要求。b直方图能满足公差要求，但不充分。2当直方图不满足公差要求时：c

15、必需采取措施，使平均值接近规格的中间值。d要求采取措施，以减少偏向动摇。e要同时采取c和d的措施。即要使平均值接近规格的中间值，又要减少动摇。.四、头脑风暴法一头脑风暴法的概念 头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，是由美国奥斯本Alex FOsborn博士于1941年提出来的。它是采用会议的方式，利用集体的思索，引导每个参与会议的人围绕某个中心议题如质量问题，广开言路、激发灵感，在本人的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种发明性思想的方法。.二头脑风暴法的用途 头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求其处理的方法，画因果图、树图、亲和图时，就可运用这种方法。三头脑风暴法的运用

16、步骤1. 预备阶段2. 引发和产生发明思想的阶段3. 整理阶段.五、树图一树图的概念 树图能将事物或景象分解成树枝状，又称树型图或系统图。树图就是把要实现的目的与需求采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图。.目的手段目的手段目的手段图6.4-9 树图概念图.二树图的分类 一切的树图大体上可以分为两大类：一类是把组成事项展开，称为“构成要素展开型；一类是把为理处理问题和到达目的或目的的手段、措施加以展开，称为“措发扬开型。.三树图的主要用途1新产品研制过程中设计质量的展开；2制定质量保证方案，对质量保证活动进行展开；3目的、方针、实施事项的展开；4明确部门职能、管理职能；5对处理企业有关质量、

17、本钱、交货期等问题的创意进展展开。.四绘制树图的普通步骤1. 确定详细的目的或目的2. 提出手段和措施3. 对措施、手段进展评价评价用、表示：表示可行。：表示调查之后才干确认。：表示不可行。4. 绘制手段、措施卡片.5. 构成目的手段的树状展开图问题I：为了实现这个目的、目的，需求采取 什么手段、措施。问题II：把手段、措施作为目的、目的，为了 实现这个目的、目的，又需求采取什 么手段、措施。6. 确认目的能否充分地实现问题III：实现这些手段、措施，能否到达高一 程度的目的、目的。7制定实施方案图6.4-10表示以上顺序的图示情况。.展开手段问题II展开手段手段措施问题II问题III手段措施

18、手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施手段措施目的目的问题I问题I问题II问题III确认目的图6.4-10 树图的绘制方法问题III.五树图运用实例 见图6.4-11图6.4-11 降低断裂损失的树图.六、过程决策程序图PDPC一过程决策程序图PDPC法的概念 PDPC法也称为过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个义务或到达某个目的，在制定行动方案或进展方案设计时，预测能够出现的妨碍和结果，并相应地提出多种应变方案的一种方法。.1. P

19、DPC法的特征1PDPC法不是从部分，而是从全局、整体掌握系统的形状，因此可作全局性判别。2可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。3可亲密留意系统进程的动向，在追踪系统运转时，能掌握产生非理想形状的缘由。4当出现过去没有想到的情况时，可不断补充、修订方案措施。.2. PDPC法的概念PDPC法的概念如图6.4-12所示。图6.4-12 PDPC法的概念图.二运用PDPC法的步骤PDPC法的根本步骤如下：1召集一切有关人员讨论所要处理的课题。2从自在讨论中提出到达理想形状的手段、措施。3对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案。4将各研讨措

20、施按紧迫程度、所需工时、实施的能够性及难易程序予以分类。5进而决议各项措施实施的先后顺序。6落实实施担任人及实施期限。7不断修订PDPC图。.三PDPC法的用途1制定方针目的管理中的实施方案。2制定科研工程的实施方案。3对整个系统的艰苦事故进展预测。4制定控制工序的措施。.四PDPC法运用实例图6.4-13所示。图6.4-13 PDPC法的运用.七、网络图一网络图的概念 网络图又称为网络方案技术，是安排和编制最正确日程方案，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。 所谓网络图是把推进方案所必需的各项任务，按其时间顺序和从属关系，用网络方式表示的一种“矢线图。.表6.

21、4-6某施工工程管理甘特图.二网络图的组成 网络图是一张有向无环图，由节点、作业活动组成，如图6.4-14所示。图6.4-14 根据表6.4-6的甘特图画出的箭条图.1节点在网络图中，节点是表示某一项作业的开场或终了，在图中用 或 表示，也叫事件。节点不耗费资源，也不占用时间，只是时间的一个“交接点。其中1或2，3表示节点，tE，tL分别表示节点最早开工时间和最迟完工时间。1 tE tL1tEtL. 2作业 在网络图中，作业活动用箭条 表示，箭条所指的方向作业前进的方向，箭条图上方的文字表示作业称号，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。在网络图中，还有一种虚作业，所谓“虚作业，系指作业时间为

22、零的一种作业，以虚箭条 表示，它不占用时间，其作业是把先后的作业衔接起来，阐明它们之间的先后逻辑关系，指明作业前进的方向。. 三网络图绘制规那么 1网络图中每一项作业都应有本人的节点编号，编号从小到大，不能反复。2网络图中不能出现闭环。3相邻两个节点之间，只能有一项作业。4网络图只能有一个起始节点和一个终点节点。5网络图绘制时，不能有缺口。. 四网络图中时间值的计算 1计算的目的 1确定整个工程的工期。 2确定关键线路。 3计算非关键工序的时差。 2节点时间值的计算方法 1计算节点最早开工时间值。从第一个节点 开场依次往后逐一计算： 节点1从零开场，最早开工时间为零，即tE(1)=0； 节点2

23、的最早开工时间tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+3=3；.图6.4-15 节点时间值计算例如.节点3的最早开工时间同理，可计算得到： tE(4)=5，tE(5)=14，tE(6)=20。. 2计算节点最迟完工时间值。从最后一个节点开场依次反向逐一计算：节点6的最晚完工时间tL(6)=tE(6)=20； 节点5的最迟完工时间tL(5)=tl(6)-t(5,6)=20-16=14； 节点4的最晚完工时间 同理，可计算得到： tL(3)=8，tL(2)=3，tL(1)=0。.3作业时间的计算作业时间的计算如表6.4-7所示。表6.4-7网络图作业时间计算表.4关键道路确实定 总时差为零的工序

24、是关键工序，把关键工序的线路联起来，构成关键道路。五网络方案的优化 所谓网络方案的优化，就是利用时差，不断改良网络方案的方法，到达工期最短，资源利用最有效和费用最少的一种方法。.六网络图的作用1制定详细方案；2方案阶段对方案琢磨，确保方案的严密性；3实施阶段，根据情况作适当的调整；4了解工期延迟，及早采取措施。.八、矩阵图一矩阵图的概念 所谓矩阵图是一种利用多维思索去逐渐明确问题的方法。其工具是矩阵图。就是从问题的各种关系中找出成对要素L1，L2，Li，Ln和R1，R2，Ri，Rn，用数学上矩阵的方式排成行和列，在其交点上标示出L和R各要素之间的相互关系，从中确定关键点的方法。.图6.4-16

25、 矩阵图的概念图.二矩阵图的种类 在矩阵图法中，按矩阵图的型式可将矩阵图分为L型、T型、X型和Y型四种。如图6.4-17所示。.图6.4-17 矩阵图的类型.三矩阵图的主要用途1. 确定系统产品开发、改良的着眼点；2. 产品的质量展开以及其他展开，被广泛运用 于质量机能展开QFD之中；3. 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活 动的关系，便于全面地对任务质量进展管理；4. 发现制造过程不良品的缘由；5. 了解市场与产品的关联性分析，制定市场产 品开展战略；6. 明确一系列工程与相关技术之间的关系；7. 讨论现有资料、元器件、技术的运用新领域。.四矩阵图运用实例例6.4-3 调查不合格品缘由图

26、6.4-18 污染不合格陈列图.图3.4-20 清查封面印刷赃污缘由矩阵图续表：.表3.4-8 印刷过程中防止脏污和不合格的对策一览表.续表：.九、亲和图一亲和图的概念 所谓亲和图又称KJ法或A型图解法，是由日本学者川喜田二郎Kawakita Jiro于1970年前后研讨开发并加以推行的方法，其工具是A型图解。 亲和图适宜处理那些需求时间、渐渐处理、不容易处理而非处理不可的问题，不适用于简单的、需求迅速处理的问题。如图6.4-20所示。.图6.4-20 亲和图的运用场所.二亲和图的绘制步骤1. 确定课题2. 搜集言语资料 1言语文字资料的搜集方法随亲和图的用途与目的不同而异，如表6.4-6所示

27、。表6.4-6言语文字资料搜集方法. 直接察看法。 文献调查法和面谈阅读法。 头脑风暴法。 回想法和内省法。 2可根据亲和图的不同用途和目的，采取不同的言语资料，如表6.4-7所示。.表6.4-7言语资料选择3. 将言语资料制成卡片4. 整理综合卡片5. 制图6. 运用.三亲和图的主要用途1认识事物。2突破现状，提出新的方针。3促进协调、一致思想。4贯彻方针。.四亲和图法实例图6.4-21 亲和图实例.十、流程图一流程图的概念 流程图就是将一个过程如工艺过程、检验过程、质量改良过程等的步骤用图的方式表示出来的一种图示技术。开场和终了活动阐明决策过程流程的流向图6.4-22 流程图的符号.二流程

28、图运用程序1判别过程的开场和终了。2想象、察看或判别从开场到终了的整个过程。3规定在该过程中的步骤输入、活动、判别、决议、输出。4画出表示该过程的一张流程图的草图。5与该过程的有关人员共同评审该草图。6根据评审结果，改良流程图草图。7与实践过程比较，验证改良后的流程图。8注明正式流程图的构成日期，以备未来运用和参考可用作过程实践运作的记录，亦可用来判别质量改良的程度、时机。.三流程图运用实例图6.4-23为复印一份文件的流程图。开场接受文件输入复印份数开场重新开场机器能否正常运转？装 订装订文件纠正错误整理终了否否是是图6.4-23 复印文件的流程图.十一、程度对比法一程度对比法的概念 程度对

29、比法Benchmarking就是组织将本人的产品和效力的过程或性能与公认的领先对手进展比较，以识别质量改良的时机的方法。.二程度对比法的用途三程度对比法的运用步骤1. 选择用来进展程度比较的工程2. 确定对比的对象3. 搜集数据 运用程度对比法，可有助于认清目的和确定方案编制的优先顺序，处于有利位置。.数据的搜集方法参见表6.4-11。表6.4-11数据的搜集方法4归纳对比分析数据5实施改良.第五节 质量管理小组活动一、质量管理与QC小组活动一QC小组的概念和特点1. QC小组的概念 QC小组是指在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题，以改良质量、降

30、低耗费、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的实际和方法开展活动的小组。.QC小组与行政班组的主要不同点在于：1组织的原那么不同。2活动的目的不同。3活动的方式不同。2. QC小组的特点1明显的自主性。2广泛的群众性。3高度的民主性。4严密的科学性。.二QC小组在实施全面质量管理中的作用 QC小组充分表达了全面质量管理的全员参与和继续改良的特点，遵照PDCA循环的科学程序，运用统计方法和其他科学方法分析问题，处理问题。.二、QC小组活动的启动一组建QC小组的原那么 普通应遵照“自愿参与，上下结合与“实事求是，灵敏多样的原那么。1. 自愿参与，上下结合2. 实事求是，灵敏多样.二组

31、建QC小组的程序1了解其他QC小组的活动情况。2阅读有关QC小组的出版物。3与有关指点交谈、沟通。4QC小组组长可由小组成员本人选举，也可以轮番担当，普通不要由上级指定。5小组成员普通要控制在10名以内。6给小组命名。.三QC小组的注册登记 QC小组的注册登记每年进展一次；而QC小组活动课题的注册登记，那么应是每选定一个活动课题，在开展活动之前都要进展一次课题的注册登记。.三、QC小组活动的推进一QC小组组长的职责及对其要求1抓好QC小组的质量教育。2制定小组活动方案。3做好QC小组的日常管理任务。QC小组组长要求：1是推行全面质量管理的热心人。2业务知识较丰富。3具有一定的组织才干。.二推进

32、QC小组活动应作好的任务1自始至终抓好质量教育。2制定企业年度的QC小组活动推进方针与方案。3提供开展活动的环境条件。4对QC小组活动给予详细指点。5建立健全企业QC小组活动管理方法。.四、QC小组活动在全企业的推行一QC小组活动成果发表的作用1交流阅历，相互启发，共同提高。2鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需求。3现身说法，吸引更多职工参与QC小组活动。4使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众根底。5提高QC小组成员科学总结成果的才干。.二组织好成果发表的本卷须知1发表方式服从于发表目的。2发表会的主持人要积极启发倡导听众对发表的成果提出问题。3每个成果发表争辩后，应由担任评委的专家给予

33、客观的讲评。4组织者要尽能够请与成果发表会同一层次的最高主管指点参与会议。.三对QC小组的鼓励1物质鼓励。2精神鼓励： 荣誉鼓励。 培训鼓励。 组织鼓励。 关怀与支持鼓励。.五、QC小组活动成果的评审一QC小组活动成果的现场评审.表6.5-1QC小组活动成果现场评审表小组称号： 课题称号： 有 评委： .二发表评审表6.5-2 QC小组活动成果发表评审表小组称号： 课题称号： 有 评委： .第六节 六西格玛管理 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉Motorola公司创建的一种质量改良方法，在通用电气GE、结合信号Allied Signal、摩托罗拉Motorola等世界级企业中得

34、到了胜利的运用，获得了令人瞩目的成就.一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是经过过程的继续改良，追求杰出质量，提高顾客称心度，降低本钱的一种质量改良方法。是根据组织赶超同业领先目的，针对重点管理工程自上而下进展的质量改良。1. 六西格玛质量的了解六西格玛质量的了解有两方面的含义：首先，质量特性必需满足顾客的需求；其次，防止缺陷. 在正确定义顾客称心和忠实的质量的根底上，构成质量特性的过程和结果要防止缺陷和风险，使其过失只需百万分之三点四DPMO=3.4或3.4ppm。六西格玛质量表示图.2. 六西格玛质量的意义 表6.6-1给出的是对四西格玛程度与六西格玛程度的对比表6.6-1 六西格码与四西

35、格玛质量的比较.3. 六西格玛管理的中心特征 六西格玛管理的中心特征是：最高顾客称心度和最低资源本钱 实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得称心。对顾客而言，是以最可接受的价钱及时获得称心的产品；对企业而言，那么是以尽能够小的本钱和尽能够短的周期实现尽能够大的利润。.4. 六西格玛统计含义 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求才干进展量化度量，并在此根底上确定改良目的和寻觅改良时机。西格玛程度通常用英文字母Z表示是过程满足顾客要求才干的一种度量。西格玛程度越高，过程满足顾客要求的才干就越强，过程出现越缺陷的能够性就越小；反之，西格玛程度越低，过程满足顾客要求的才干就越低，过程出现缺陷的能

36、够性就越大。. “西格玛一词源于统计学中规范差的概念。规范差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛程度或程度那么过程输出的平均值、规范差与顾客要求的目的值、规范限联络起来并进展比较。这里，目的值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的动摇范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性分布中心与目的值重合如图6.6.2-所示，即无偏移情况，那么越小，过程输出质量特性的分布就越接近于目的值，同时该特性落在规范限外的概率就越小，出现缺陷的能够性就越小。.图6.6-2 过程无偏移时过程输出的分布. 实际上6质量程度是指，正态分布从-6到+6均在规定下限或规范上限范围内。 以

37、下是无偏移情况下，各西格玛程度Z0通常无偏情况下的西格玛程度对应的过程出现缺陷的概率为：西格玛程度Z0特性落在规范限内的百分比%ppm缺陷率12345668.2795.4599.7399.993799.99994399.99999983317300455002700630.570.0017. 实践上，过程输出质量特性的分布中心与目的值完全重合的能够性是很小的，而且由于过程在长期运转中总会遭到来自人、机、料、法、测、环即5M1E方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目的值。因此，在计算过程长期运转中出现缺陷的比率时，普通将上述正态分布的中心向左向右挪动1.5如图6.6-3所示。在有偏移的情况下，西

38、格玛程度记为Z。.图6.6-3 过程有1.5偏移时过程输出的分布. 此时，对应各个西格玛程度Z，过程出现缺陷的概率为： Z特性落在规范限内的百分比%ppm缺陷率12345630.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.4. 因此，通常所说的六西格玛质量程度对应于3.4ppm缺陷率，是思索了过程输出质量特性的分布中心相对目的值有1.5偏移的情况，是过程在长期运转中出现缺陷的概率。为了防止引起混淆、常采用六西格玛或6SIGMA，Six Sigma来区分统计意义上的6。.二、六西格玛管理的组织六西格玛工程通常是经过团

39、队协作完成的。1. 六西格玛团队的关键角色与职能 由以下成员组成的“黑带团队是六西格玛胜利的前提，图为六西格玛组织构造表示图。. 通常组织的六西格玛管理是由执行指点、倡导者、黑带巨匠也称主黑带或大黑带、黑带、绿带和工程团队传送并实施的。其中的关键角色与职责有：1执行指点Executives 建立组织的六西格玛管理远景； 确定组织的战略目的和组织业绩的度量系统； 组织确定六西格玛工程的重点； 在组织中建立促进运用六西格玛管理方法与 工具的环境。.2倡导者Champion： 担任六西格玛管理在组织中的部署； 构建六西格玛管理根底 向执行指点报告六西格玛管理的进展 担任六西格玛管理实施中的沟通与协调

40、.3黑带巨匠MBB-Master Black Belt 对六西格玛管理理念和技术方法具有较 深的了解与体验 培训黑带和绿带 为黑带和绿带的六西格玛工程提供指点 协调和指点跨职能的六西格玛工程 协助倡导者和管理层选择和管理六西格 玛工程.4黑带BB- Black Belt 指点六西格玛工程团队，实施并实施六 西格玛工程； 向团队成员提供适用的工具与方法的培 训； 识别过程改良时机并选择最有效的工具 和技术实现改良； 向团队传达六西格玛管理理念，建立对 六西格玛管理的共识； 向倡导者和管理层报告六西格玛工程的 进展； 将经过工程实施获得的知识传送给组织 和其他黑带； 为绿带提供工程指点。.5绿带G

41、B- Green Belt 普通，他们是黑带着导的工程团队的成员，结合本人的任务开展涉及范围较小的六西格玛工程。.2. 六西格玛团队的组织管理 构成六西格玛团队的关键是获得团队的共识和团队指点黑带及成员绿带的选择。通常团队成员代表着过程中不同的任务部门，人数310人不等。.1团队组成要素六西格玛团队组成要素.2团队鼓励 面对六西格玛管理的挑战，六西格玛团队必需讲求团队技巧。.3工程团队活动阶段主要的工程活动阶段有：阶段1：工程的识别及选择阶段2：构成团队阶段3：确定特许义务书阶段4：培训团队阶段5：开场六西格玛改良DMAIC并实 施处理方案阶段6：处理方案的交接.三、六西格玛管理中常用的度量目

42、的 常用的度量目的有：西格玛程度Z、百万时机缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、初次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种延续型和离散型丈量数据的情况。二、六西格玛管理的组织.1. 西格玛程度Z 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛程度Z0是指规范限与2的比值，可由式6.6-1求得：6.6-1 思索到1.5的偏移，西格玛程度Z可由以下公式6.6-2求得：6.6-2. 例6.6-1 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实践总有误差，因此提出送餐的时间限定在11:55到12:05分之间，即：TL 为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的

43、时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10求该公司准时送餐的西格玛程度。 这里，将送达时间按相对于目的值12:00的差值进展变换，记录为-10，-5，0，5，10那么：即平均送达时间为12:00.假设本例的送餐时间服从正态分布，那么有： 用样本规范差s估计总体规范差 ，得到 ，将上述参数代入式6.6-1得：即该公司准时送餐的西格玛程度为2.13。.2. 百万时机缺陷数DPMO Defects Per Million Opportunity1缺陷，是指产品、效力、或过程的输出没有到达顾客要求或超出规范规定。2缺陷时机数，是指产品、效力、或过程的输出能够出现缺陷之处的数量。

44、 时机缺陷率DPODefects Per Opportunity，即每次时机中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部时机数的比例。由下式计算：. 例6.6-3 假定在100块电路板中，每一个电路板都含有1000个缺陷时机，假设在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。那么： 当DPO以百万时机的缺陷数表示时称为DPMO，即DPMO=DPO106，它由下式计算：. 例6.6-3中，DPO为0.00021，DPMO为210。 DPMO值可以用来综合度量过程的质量。 六西格玛管理中经常将DPMO折算为西格玛程度Z。DPMO对应于过程输出质量特性超出规范限的比率，可以经过对如图6.6-4所示的正

45、态分布中规范限外的部分求积分而获得。此时，规范正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛程度。六西格玛管理中常用的Z换算表如表6.6-2所示。.图6.6-4 缺陷率与过程输出西格玛程度的对应关系.西格玛值与DPMO对应表思索1.5偏移时. 例6.6-4 某物料清单上有4个需求填写之处，均能够会发生填写错误，即该物料清单有4个缺陷时机：假设在6张物料清单上发现41个缺陷，那么其： 即每百万个时机中有7449个缺陷，查表可得该填写物料清单过程的西格玛程度约为3.95西格玛思索1.5偏移时.3. 流通合格率RTY 根据过程结果可以计算不合格品数而西格玛程度，假设工程团队的主要目的是改良过程在满足顾客需求方面的效率，通常用合格率和流通合格率RTY来反映。 流通合格率RTY，Rolled throughout yield就是一种可以找出隐蔽工厂的“地点和数量的度量方法。. 例6.6-5 流通合格率RTY的计算实例。 某消费过程，方案目的为1000单元，过程包含五个子过程步骤，每个步骤都有独立的合格率，分别计算PFY和RTY图6.6-5.流通合格率RTY计算实例.本例中RTY也可以这样计算：.四、六西格玛管理方法和方式 六西格玛管理理念源于戴明、朱兰、费根堡姆、克