新旧QC七大手法活用V4ppt课件

1、新舊QC7大手法講解1講師 : 羅江漢2021-3-2821. 新舊QC 7大手法運用的目的由來和區別2.舊QC7大手法及功能介紹& 舊QC 7大手法詳細說明3.新QC7大手法詳細說明目 录3運用QC手法的目的是什麽？現代企業管理人員應具備品質意識、問題意識、危機意識、改好心識、尋求本身任务的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念在全員努力之下來滿足顧額要求和社會要求。1. 1QC 7大手法運用的目的4 新舊QC7大手法都是由日本的管理人員總結提出，日本人在提出舊QC7大手法獲得胜利后，1979年又提出了新的QC7大手法。兩種手法相輔相成，不相互替代，前者側重于數據統計分析；后者側重于文字

2、思索分析，事前規劃預防。1.2 新舊QC 7大手法的由來和區別項目別名功能柏拉圖重點圖除大惡特性要因圖魚骨圖抓前因查檢表數據表供資訊層別法區分法重比較散布圖相關圖理關系管制圖界限圖防越軌直方圖分布圖知狀況2.舊QC 7大手法的功能562.1.1柏拉圖的由來: 1.意大利經濟學家V.Pareto(18481923)于1897年分析社會經濟結構時,發現國民所得的大部分集中于少數人,于是將所得大小与擁有所得之關係整理,發現累積次數有一定的方程式表示,稱為柏拉法則. 2.1907年美國經濟學者M.D.Lorenz运用累計分配曲線應用來描繪柏拉法則,即為經濟學上所稱的勞倫玆(Lorenz)曲線. 3.美

3、國品管專家J.M.Juran(朱蘭博士)將Lorenz曲線應用到品管上,同時創出Vital Few,Trivial Many(重要的少數,瑣細的多數)的方法,並借用Pareto的名字將此現象定為柏拉圖原則.2.1柏拉圖71.根據所搜集的數据,按不良缘由、不良項目、不良狀況等不同區分標準并加以整理,而按其大小順序陈列,再加上累積值的圖形. 2.從柏拉圖可看出哪一項有問題,其影響度如何,以判斷問題的癥結點,並針對問題點采取改善措施,故又稱ABC法.(所謂ABC分析法的重點是強調對于一切事務,依價值之大小而付出不同的努力,以獲得效果,即柏拉圖分析前23項重要項目的控制). 3.依大小順序陈列的圖,故

4、又稱陈列圖.82.2.2.柏拉圖的定義:2.2.3.柏拉圖範例1 前三項不良作重點分析9對策後對策前2.52%對策中1.98%1.45%2.2.4柏拉圖範例2102.2.5.柏拉圖的用途: 9月份異常呵斥要素10月份異常呵斥要素3件1件11 1.作為降低不良率的根据. 2.決定改善目標,找出問題點. 3.確認改善效果. 柏拉圖是按不良項目,不良缘由等不同區分標準並加以整理,而按其大小順序陈列,再加上累計值的圖形. 直條圖是按不良項目,不良缘由等不同區分標準按其前后順序陈列,按其不良率值的圖形.柏拉圖直條圖2.2.6直條圖和柏拉圖之區別:122.3.1.特性要因圖的定義: 一個問題的特性(或結果

5、)遭到一些要因(缘由)的影響時,將這些要因(或缘由)加以整理,成為有相互關係而有條理的圖形,這種圖形稱之為特性要因圖. 特性要因圖為日本品管權威學者石川馨博士于1952年所發明,故又稱石川圖.又因其形似魚骨,也稱魚骨圖,其在闡明缘由与結果的關係,故也稱因果圖.2.3.2.特性要因圖的思索原則: 1.腦力激盪術 2.5M1E法 3.5W2H法 4.系統圖法 2.3.3.特性要因圖的種類 1.追求缘由型 2.追求對策型2.3.特性要因圖13 5W1HWhy 為何必要?(對象)What 目的何在?(目的)Where 在何處做?(埸所)When 何時做?(順序)Who 誰來做?(人)How 甚麼方法?

6、(手段)How much 花費多少?(費用) 5M1EMan 人 Machine 機器Method 方法Material 资料Measurement 測量Environment 環境2.3.4.何為5M1E&5W1H 142.3.5特性要因圖範例(追求缘由型)為何無塵室灰塵高人多人裝置其它環境遮住排風口搬運排風口少5S不徹底跑動無塵鞋臟帶入更換機器152.3.6特性要因圖範例(追求對策型)人其它環境裝置禁止跑動人數控制勤洗衣鞋坚持5S減少搬運添加排風口坚持通風放置適當勤擦拭勿遮排風口不帶入如何降低無塵室灰塵高162.3.7特性要因圖範例為何收料單據輸入時間長人員其他方法設備心境不好人員熟度不夠

7、交期未到不按訂單數交貨超交交貨未平準化輸入資料項目太多工令分割太多收料鎖檔未開工令電腦不夠快列表機太慢瑣事太多未寫件號件號寫錯交貨期太分散小批量生產欠品同時收料不知件號機型老舊列印次數太多訂單編號未寫寫錯輸入資料時間太長等待列印時間長無法正確迅速輸入資料：表示主要要因172.4.1.定義 1938年奧期朋博士提出一種會議方法,這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下,提出構想,同時利用靈感相互誘導,由別人構想,聯想到其他的構想. 腦力激盪法,又稱為實用的想象力,是一切創造性解決問題方法的來源, 腦力激盪法不是分析性的,僅僅是對於新對策的尋求,即采取新措施的方式解決問題,其目的僅能够地提

8、出新觀念以備選擇最好的.2.4.2.腦力激盪法術的四大原則：a.制止批評構想 b.自在奔放,毫無拘谨.c.構想愈多愈好 d.根據別人的構想聯想 到另一個構想;利用一個靈赞赏發另一個 靈感,或把別人的構想加以修正轉變成良好的構想.2.4.腦力激盪法(Brain Storming簡稱BS)182.5.1.定義: 控制圖的主要定義是一種以實際產品特性，與依過去經驗所研判之製程才干的控制界限比較，而以時間順序，用圖形表示者.時間數量2.5.控制圖192.5.2.控制圖的運用公式 202.5.3.制程精细度(CP值)與不良率之關系212.5.4控制圖制程控制222.5.5.當控制圖顯示以下特征:阐明過程

9、出現變异,須采取行動調查變异缘由,必要時予以改善.1. 一個點大于3.2. 連續7個點在平均值以上.11個點中有10個點在平均值以上. 14個點中有10個點在平均值以上.3. 連續7個點在平均值以下.4. 連續7個點有上升趨勢.5. 連續7個點有下降趨勢.6. 連續14個點交替上升或下降變化.7. 3個點中有2個點在23的控制區域.8. 5個點中有4個點在小于1區域而且在平均值之上.9. 連續14個點在小于1的區域且分布在平均值的兩邊.10. 連續8個個點在小于1的區域交替變化.232.6.1.定義: 為研讨兩個變量間之相關性,而搜集成對二組數据,在方格紙上以點來表示出兩特性值之間相關情形,稱

10、之為分布圖XY60880860860810820800熔燒溫度硬度X55504540如圖2.6.散佈圖242.6.2.散佈圖的功用 是能大约掌握缘由與結果之間能否有相關及相關程度如何。1.正相關positive corelation：Y值隨X值添加而添加。 2.負相關negative corelation：Y值隨X值添加而減少。 3.無相關：Y值與X值之間沒有關係可循。 長度和直經能否有相關長度直徑負相關正相關感情和見面次數能否有相關見面次數感情任务與收入能否有相關辛劳程度收入多少無相關252.7.1.定義: 層別法就是針對部門別、人別、任务方法別、設備、地點等所搜集的數据,按照共同的特征進行

11、分類,統計的一種分析方法,也就是為了區別各種不同缘由對結果的影響,而以個別缘由為主,分別統計分析的一種方法. 以甚麼樣的觀點來加以層別:人、机、法、料、環境層別法的运用:1.搜集數據之前就應运用層別法2.QC手法的运用應該特別留意層別法的运用3.管理上也應該活用層別法數据層別法2.7層別法26不良率達到 5%之缘由探討人 的 層 別機器的層別方法的層別生活習慣食的層別衣的層別住的層別行的層別 將人.機器.方法分開作統計,即為層別 將食,衣,住,行所用的費用等分開統計即為層別272.8.1.定義:將所搜集的數据、特性值或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成几個的區間,將各區間內所測定值依所出現

12、的次數累積起來的面積,用柱形劃出的圖形.故又稱為柱狀圖.2.8.2.常見的直方圖型態: (1)常態型:制程正常 (2)離島型:工程中有異常發生SLSU假设將離島部分去除,即符合規格2.8 直方圖280%(3)右偏型: (4)缺齒型: (5)雙峰型: (6)削壁型:SLSU因不良率或缺點近于0,致使規格下限遭到某種缘由的限制而將分配之尾巴向右延伸,此種現象即查明其限制的缘由為何 因測定值和換算方法有偏向,3次數分配不妥當所构成的 制程為兩個不同之分配組合,即混合兩個不同群体普通是工程才干缺乏,而采取全數檢驗所常見之型態292.9.1.定義: 是一種為了便于匯集數據,运用簡單記號填寫並予統計整理,

13、進一步分析或做為核對,檢查之用而設計的一种表格或圖表.2.9.2.查檢的種類:1.記錄用查檢表:主要功能用在根據搜集的數據以調查不良項目,缘由及分布情形.2.點檢用查檢表:主要功能是確認作業、機器的實施情形或為預防發生不良或事故.2.9 查檢表302.9.3.查檢表的範例:記錄用查檢表點檢用查檢表31323.1.新QC 7大手法簡介親和圖法 ; 關連圖法矩陣圖法 ; 系統圖法箭形圖法 ; PDPC 法策劃問題展開方案實施計劃333.1.新QC7大手法特征3.2.1親和圖法-KJ法:3.2.1.1從復雜而沒有頭緒的觀念或事實中,依其相互的親和性,加以歸納統合,使這些觀念或事實之間的關系明朗化的手

14、法。人物地時其它A6A3A2A1A5A4A7人B3B2B1物時地其它343.2.1.2親和圖例:353.2.2.關連圖法:3.2.2.1將缘由與結果間,或目的與手段間,等糾纏在一同的問題,以羅輯方式,從整體性的觀點來把握、分析,使關係明確化,然後找出適當解決方策的一種方法.問題點財的要素物的要素人的要素事的要素363.2.2.2關連圖法之因果關係刮刀硬度缺乏網版直網布絲網版膜厚缺乏防銲2次印刷不易套對油墨黏度規格不適當網版乳劑塗抹不均勻防銲印刷不良油墨凝聚力小油墨黏稠性低油墨黏度低網版直接塗抹乳劑印刷磨損網版膜厚網版網目孔太細油墨黏度高室內溫度高網版網目孔太大油墨下網速度慢網版網布絲太厚油墨覆

15、蓋面積不夠油墨印刷厚度缺乏印刷壓力不平均印刷刮刀變形銲點滲透防銲露底材網版異物付著防銲印刷偏防銲印刷2次油墨擴散快油墨印刷不均勻刮刀接觸基板面積大油墨印出量少橫線路油墨覆蓋缺乏基板有異物付著印刷精度套對不準作業人員不熟練油墨下網速度快網版印刷次數太多刮刀研磨機磨損印刷刮刀磨損印刷壓力調整不當印刷刮刀受油墨藥水腐蝕變軟印刷壓力缺乏基板靜電吸附異物基板殘屑空氣落塵373.2.2.3運用關連圖法之手段展開382.2.3.1將達成目的的最適手段,依其進行的層次,以樹狀做系統的圖示,稱為系統圖,即為達目的,有系統的追求最適切的手段. 2.2.3系統圖法:不良率太高人的要素機器的要素方法的要素作業者精神狀態不掁螺絲鬆脫,治具位移新人添加,教育未完全落實lens擦拭次數和SOP不符焊接頭未作更換39 2.2.3.2.系統圖法實例:402.2.4.矩陣圖法:2.2.4.1利用多元性的思索,使問題點明確的手法,即將問題做系統性的展開,並陈列成矩陣方式,以找出成對要素之間的相關程度.B1B2B3B4B5A1A2A3A4A5412.2.4.2矩陣圖例:422.2.5.箭頭圖法:2.2.5.1建立最適當的日程計劃,同時進行高效率的進度管理,即以許多的箭頭,依其相關的必要性,連接成圖形,並以此圖形作為管理的一種手法.17234568目標212313153530進度日程432.2.5.2