2022年中级经济师考试人力资源考点总结冲刺纸条缩印版

1、学习好资料 欢迎下载中级经济师考试 人力资源 考点总结冲刺纸条缩印版第一章组织激励理论基础 : 目标设置理论 基本核心 : 强调通过群体共同参与制 领 导 行 为 的 两个 维 度 : 1 关 心 人 : 注 重 人 际 关 系 , 尊 重 和 关 心下第一节 需要与动机 定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 2 过程: 自上而下 + 属的建议和情感 , 更愿意建立相互信任的工作关系。 2 工作管理 : 1 需 要 是 指 当 缺 乏 或 期 待 某 种 结 果 而 产 生 的心 理 状 态 , 包 括 对 食 自下而上 3 要素 : (1 ) 目标具体化(2 ) 参与决策 (3 ) 限期

2、完成领 导 者 为 达 成 目 标 而 在 规定 或 确 定 自 己 与 部 属 的 角 色 时 所 从 事 的 物 、 水 、 空 气 等 的 物 质 需 要 及 对 归 属 、 爱 等的 社 会 需 要 。 2 动 机 (4 )绩效反馈行为活动 , 包括组织工作任务、工作关系、工作目标。是 指 人 们 从 事 某 种 活 动 、 为 某 一 目 标 付 出 努力 的 意 愿 , 这 种 意 愿 二、参与管理二 ) 密 西 根 模 式 、领 导 行 为 的 两 个 维 度 : 1 员 工 取 向 : 关 注 人 际取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要 (1 ) 内源性动 1 概念 让

3、下属人员实际分享上级的决策权。关 系 , 主 动 了学习好资料 欢迎下载解 并 积 极 满 足 员 工 需 要 。 2 生 产 取 向 : 强 调 工 作技机 ( 内 在 动 机 ) : 是 指 人 做 出 某 种 行 为 是 因为 行 为 本 身 , 因 为 这 2 参与管理的原因 : (1 ) 当工作十分复杂时 , 管理人员无法了解术 和 任 务 进 度 , 关 心 工 作 目标 的 达 成 。 员 工 取 向 的 领 导 作 风 可 产种行为可以带来成就感 , 或者个体认为这种行为是有价值的。2 ) 员 工 所 有 的 情 况 和 各 个 工 作 细 节 , 若 允 许 员 工参 与 决

4、 策 , 可 以 让 生高绩效、高满足感。外 源 性 动 机 ( 外 在 动 机 ) : 是 指 人 为 了 获 得物 质 或 社 会 报 酬 , 或 了解更多情况的人有所贡献。 (1 + 1 2 ) 三、管理方格图为了避免惩罚而完成某种行为 , 完成某种行为是为了行为的结果, (2 ) 现代的工作任务相互依赖程度很高 , 有必要倾听其他部门的 布 莱 克 和 默 顿 提 出 。 管 理 方 格 的 纵 坐 标 : 关心 人 ; 横 坐 标 : 关而不是行为本身。意见, 而且彼此协商之后产生的决定, 各方都能致力推行。心任务。二、激励及其类型 (3 ) 参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感

5、 , 有利于决策 1( 1 , 1 ) 管 理 ( 无 为 而 治 ) : 投 入少 量 的 努 力 使 必 要 的 工 作 完(1 ) 概念 : 激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作, 学习好资料 欢迎下载从而 的执行。 成和维持适合的组织成员关系。 2( 1 , 9 ) 管理 ( 乡 村俱乐部型 ) : 实现组织目标的过程。(2 ) 作用 : 可以调动人们潜在的积极性 , (4 ) 参与工作可以提供工作的内在奖赏 , 使工作显得更有趣 , 更 更关 心 人 的 需 要 , 通 过 建 立 良 好 的 关 系 来 创 造 一个 友 好 、 舒 适 的 使 员 工 出 色 完 成 工 作

6、目 标 以 及 不 断 提 高 工 作 绩 效 。 2 几 种 常 见 的 有意义。 组 织 氛 围 。 3( 9 , 1 ) 管 理 ( “任 务 ”领 导 风 格 ) : 工 作 效 率 来激励形式 3 参与管理的条件 素的影响尽可能小。 4(9 , 9 ) 自对工作条件进行布置 , 使人的因从激励内容的角度 : 物质激励、精神激励 ( 1 ) 行 动 前 , 要有 充 裕 的 时 间 ( 2 ) 员 工 参 与 的 问 题 必 须 与 其 自管 理 ( 最 理 想 的 领 导 风 格 ) : 工 作 的 完 成 依 靠 高承 诺 的 员 工 , 实从激励作用的角度 : 正向激励、负向激励

7、 必须具有参与的能力 , 如智力、 沟通技巧等身利益相关 (3 ) 员工 现组织目标过程中的相互依赖促成信任的相互尊重的人际关系。 5 从激励对象的角度 : 他人激励、自我激励 ( 5 , 5 ) 管 理 ( 中 庸 式 ) : 组 织 绩 效 的取 得 来 自 完 成 工 作 的 需 要第二节 激励理论 (4 ) 参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁 以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡。学习好资料欢迎下载四、 领导一、需要层次理论 (5 )组织文化必须支持员工参与者的生命周期 ( 情景领导 ) 它是对管理方格理论的扩展 , 1 马斯洛划分的五层次人类需要 ( 1 ) 生理需要 ,

8、 指对食物、 水、 4 质量监督小组保 罗 ? 赫 塞 和 布 兰 查 德 提 出 。主 要 观 点 : 1 影 响 领 导 者 风 格 选 择居住场所、睡眠等身体方面的需要。 (2 ) 安全需要 , 主要针对身 (1 ) 是一种常见的参与管理模式。的 一 个 重 要 因 素 是下 属 的 成 熟 程 度 。 成 熟 度 是 个 体 对 自 己 的 行 为体安全 ( 如脱离危险的工作环境) 和经济安全 ( 如不解雇的承诺, ( 2 ) 通 常 由 8 - 1 0 位 员 工 及 1 名 督 导 员 组 成 , 小 组 成 员 定 期 集 会 负责任的能力与意愿 , 包括两个方面 : ( 1 )

9、 工作成熟度 : 知识和或是舒适的退休计划 ) 的需要 , 以避免身心受到伤害。 (3 ) 归属 讨 论 质 量 方 面 的 难 题 , 分 析 问 题 出 现 的 原 因 , 并 提 出 解 决 方 案 , 技 能 水 平 - - - - - - - 能 力 2 ) 心理 成 熟 度 : 从 事 工 作 的 意 愿 与 动 机和 爱 的 需 要 , 包 括 情 感 、归 属 、被 接 纳 、友 谊等 需 要 , 例 如 获 得 然后监督实施。 - - - - - - - 意愿友好和睦的同事。 ( 4 ) 尊重的需要 , 包括内在的尊重 , 如自尊心、 (3 ) 作为小组成员的前提条件: 具备

10、分析和解决质量问题的能力, 2 领 导 者 有 工 作 取 向 和 关 系 取 向 两 个 维 度 , 进 而 将 领 导 风 格 划 分学习好资料 欢迎下载自 主 权 、 成 就 感 等 需 要 , 以 及 外 在 的 尊 重 , 如 地 位 、认 同 、 受 重 懂得与他人沟通 , 宣传各种策略。 为 四种 类 型 : ( 1 ) 指 导 式 : 高 工 作 、 低 关 系 ( 2 ) 推 销式 : 高 工视等需要。 (5 ) 自我实现的需要 , 包括个人成长、发挥个人潜能, 三、绩效薪金制 作、 高关系 (3 )参与式 : 低工作、 高关系( 4 ) 授权式 : 低工作、实现个人理想的需

11、要。 1 概念(1 ) 绩效薪金制 , 是指将绩效与报酬相结合的激励措施 , 低关系2 主要观点 : 通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、 按利分红等。 3 四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系(1 ) 人具有这五种需要 , 只是在不同时期表现出来的各种需要的 ( 2 ) 基 础 : 以 公 平 、 量 化 的 绩 效 评 估 体 系 为基 础 。 2 优 点 可 能力低 , 意愿低 - - - - - - 指导式 能力低 , 意愿高 - - - - - - 推销式 能强烈程度不同而已。以 减 少 管 理 者 的 工 作 量 , 因 为员 工 为 了 获 得 更 高 的 薪 金

12、 会 自 发 地 力高, 意愿低 - - - - - - 参与式 能力高 , 意愿高 - - - - - - 授权式(2 ) 未被满足的需要是行为的主要激励源 , 已获得基本满足的需 努力工作 , 而不需要管理者的监督。3 方式 :(1 ) 计件工资 : 通五、领导者的技能学习好资料 欢迎下载要不再有激励作用。过 确 定 每 件 产 品 的 计 件 工 资率 , 将 员 工 的 收 入 和 产 量 直 接 挂 钩 。 1 领导者有三种主要技能 : (1 ) 技术技能 ( 事) : 对某种类型的(3 ) 这五种需要层级越来越高 , 当下一层次需要在相当程度上得 (2 ) 按利分红 : 把薪酬和企

13、业效益 ( 利润) 联系在一起。程序或技术所掌握的知识和能力。 (2 ) 人际技能 ( 人) : 有效地到满足后 , 个体才会追求上一层次的需要。第二章 领导行为 与他人共事和建立团队合作的能力。 ( 3 ) 概念技能 ( 思想、 观点) : (4 ) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类: 前三个层次为基 第一节 领导理论按照模型、 框架和广泛联系关系进行思考的能力。 管理层级越高 , 本 需 要 , 后 两 个 层 次 为 高 级 需 要 , 因 为 前 三者 的 满 足 主 要 靠 外 部 领导的含义 : 是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。工作中技术技能所占的比例越小 , 而

14、概念技能所占的比例越大。条件或因素 , 后两者的满足主要靠内在因素。 2 技能发展 , 两种途径: (1 ) 基于领导能力的培养 : 通过学习获3 在管理上的应用 一、特质理论 得知识和方法 , 并在此基础上来得到提高。 ( 2 ) 辅导: 讲师帮助。1 ) 管理者需要考虑员工不同层次的需要 , 并为每一层次的需要设 主 要 观 点 : 领 导 者 具 有 某 些 固 定 的 特 质 , 并且 这 些 特 质 是 与 生 俱学习好资料 欢迎下载计相应的内在激励。 来 的 。只 有 先 天 具 备 这 些 特 质的 人 , 才 有 可 能 成 为 领 导 。 如 : 智 第三节 领导决策2 )

15、管理者需要考虑每个员工的特殊需要 , 因为不同人的需要是不 慧、支配性、自信、精力充沛等等。一、决策过程同的。 二 、 改 变 型 领 导 理 论 伯 恩 斯 将 领 导 分 成 两 种 类 型 : 交 易 型 和 改 一 ) 西 蒙 的 决 策 阶 段 ( 三个 阶 段 ) 智 力 活 动 阶 段 ? 设 计 活 动 阶 3 ) 该理论还表明 , 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。 变型。 段 ? 选 择 活 动 阶 段 二 ) ? 茨 伯 格 的 决 策 阶 段 ( 三 个 阶 段 ) 确 认1 交易型 :(1 )强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2 ) 阶段?发展阶段 ?选择

16、阶段4 局限性 关注任务的完成和员工的顺从。 (3 ) 更多依靠组织的奖励和惩罚二、决策模型 ( 股票为例 ) 五 层 次 需 要 并 不 严 格 呈 阶 梯 关 系 , 不 是 某 种 层 次 的 需 要 得 到 满 足 等手段来影响员工的绩效。一 ) 经济 理 性 模 型 决 策 者 在 任 何 方 面 都 是 完 全 理 性 的 , 条 件 有后 就 不 再 有 激 励 作 用 , 也 不 是 只 有 当 低 级 需要 都 得 到 满 足 后 高 一 2 改 变 型 : ( 1 ) 通 过 更 高 的理 想 和 组 织 价 值 观 来 激 励 他 的 追 随 四个。级的需要才具有激励作用

17、。者们。 (2 ) 为组织制定明确的愿学习好资料欢迎下载寻景, 更多地通过自己的领导风格二) 有限 理性 模型 观点 : 1找 满意 解 2 认知 的世 界是 现实 世 二、双因素理论 赫茨伯格提出 , 又称激励 ? 保健双因素理论。 影 响员工和团队的绩效。 界 的 简 化 模 型 3 满 意 原 则 而 非 最 大 化 原 则 4 可 用 经 验 启 发 式 原 1 内 容 激 励 因 素 : 成 就 感 、 别 人 的 认 可 、 工 作 本 身 、 责 任 和 晋 三 、魅 力型 领导 理论 1 罗 伯特 ? 豪 斯 提 出。 2 魅 力型 领导 者: 具 则、商业窍门以及一些习惯来进

18、行决策 升 等 因 素 。保 健 因 素 : 组 织 政 策 、 监 督 方 式 、人 际 关 系 、 工 作 有 自 信 并 且 信 任 下 属 , 对 下 属有 高 度 的 期 望 , 有 理 想 化 的 愿 景 , 三) 社会模型完全非理性的决策环 境 和 工 资 等 因 素 。 传 统 : 满 意 ? 不 满 意 ( 具 备 各 种 因 素 , 以及使用个性化风格。 3 主要观点 : (1 ) 其追随者认同该领导及三、决策风格两个维度 : 价值取向和模糊耐受性员工满意 ; 不具备 , 不满意 ) 其 任 务 , 表 现 出 对 领 导 者 的 高 度 忠 诚 和 信 心 , 效 法 其

19、 价 值 观 和 行 1 价 值 取向 : 决 策 者 关 心 任 务 和 技 术 本 身 , 还 是 关 心 人和 社 会 因 赫 茨 伯 格 : 满 意 ? 没 有 满 意 ( 具 备 激 励 因 素 , 员 工 满 意 ; 不 为, 并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 (2 ) 学习好资料欢迎下载魅力型领导对素。具备 , 没有满意 ) 追 随 者 的 影 响 : 产 生 高 于 期 望 的 绩 效 , 以 及 对 领 导 者 和 工 作 任 务 2 模 糊 耐 受 性 : 对 环 境 确 定 性 的 承 受 能 力 。 当 决 策 者 要 求 结 构 化 没 有 不 满 意 ? 不 满

20、 意 ( 具 备 保 健 因 素 , 员 工 没 有 不 满 意 ; 不 的强烈归属感。 (3 ) 追随者对魅力型领 导的影响 : 当追随者显示 和 控 制 性 时 , 是 低 模 糊 耐 受 性 的 ; 当 在 不 确 定 的 环 境 中 工 作 也 可 具备 , 不满意 ) 出 更 高 水 平 的 自 我 意 识 和 自 我 管 理 时 , 魅 力 型 领 导 者 的 效 果 会 得 以时 , 是高模糊耐受 性的。2 在管理上的应用到进一步强化。 4 ) 魅力本身是一个归因现象 , 会随情景发生变化。导风格。让 员 工 满 意 两个维度的四个组合对应于四种不同的领防 止 员 工 不 满 意

21、 提 供 保 健 因素 , 只 能 防 止 牢 骚 , 1 指 导 型 : 低 模 糊 耐 受 性 、 关 注 任 务 和 技 术 本 身 。 解 决 问 题 时 是 消 除 不 满 , 却 不 一 定 能 激 励 员 工 ; 要 想 激 励 员 工 , 必 须 重 视 员 工 四、路径 ?目标理论 罗伯特 ?豪斯提 出。 有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。 2 分析型 : 学习好资料 欢迎下载的成就感、 认同感、责任感以及个人成长等。 1 领 导 者 的 主 要 任 务 在 于 帮 助 下 属 达 到 他 们 的 目 标 , 并 提 供必 要 高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢

22、分析情境、过度分析事物。三、 E R G 理论 的 支 持 和 指 导 以 确 保 下 属 的 目 标 与 群 体 或 组 织 的 目 标 相 互 配 合 。 独 裁 风 格 。 3 概 念 型 : 高 模 糊 耐 受 性 、 关 注 人 和 社 会 。 视 角 宽 , 1E R G 理论 : 奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。 提出人有 领导者的行为如果想要被下属接受, 就必须能为员工提供满足感。 喜 欢 考 虑 不 同 的 选 择 以 及 将 来 的 可 能 性 。 4 行 为 型 : 低 模 糊 耐 受三 种 核 心 需 要 : 各 种 需 要 可 以 同 时 具 有 激 励作 用 ;

23、 挫 折 ? 性、 关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。退 化 ( 较 高 层 次 需 要 不 能 满 足 时 , 对 满 足 低层 次 需 要 的 欲 望 就 会 2 领 导 的 激 励 作 用 在 于 : 第一 , 使 绩 效 的 实 现 与 员 工 需 要 的 满 第三章 组织设计与组织文化加 强 ) 。 2 在 管 理 上 的 应 用 : 多 层 次 需 要 的 激励 ; 不 同 文 化 、 足相结合 ; 第二, 为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、第一节组织设计学习好资料欢迎下载第一节 组环境背景下 , 个体需要的差异。指导、支持和奖励。织设计概述 一、组织设计

24、的主要概念四、三重需要理论 四种领导行为 : * 指导式领导 : 让员工明确别人对他的期望、 成功 组 织 设 计 : 是 对 企 业 的 组 织 结构 及 其 运 行 方 式 所 进 行 的 设 计 , 基麦 克 里 兰 提 出 。 1 三 种 需 要 : 成 就 需 要 : 个 体追 求 优 越 感 的 驱 绩效的标准和工作程序。 * 支持型领导 : 努力建立舒适的工作环境 , 本内容包括以下两方面 : 动 力 , 或 者 参 照 某 种 标 准 去 追 求 成 就 感 , 寻求 成 功 的 欲 望 。 权 力 亲切友善 , 关心下属的要求。 * 参与式领导 : 主动征求并采纳下属二) 组

25、织结构设计需 要 : 促 使 别 人 顺 从 自 己 意 志 的 欲 望 。 亲 和需 要 : 寻 求 与 别 人 建 的意见。 * 成就取向式领导 : 设定挑战性目标、鼓励下属实现自己 1 组 织 结 构 的 定 义 是 指 为实 现 企 业 的 目 标 , 企 业 全 体 员 工 进 行 分立友善且亲近的人际关系的欲望。的最佳水平。 工 协 作 , 在职 务 范 围 、责 任 、权 力 方 面 所 形 成 的 结 构 体 系 。这 个2 观点 : 1 ) 成就需要高的人的特点 - - 选择适度的风险 ; - - 有 较强 3 权 变 因 素 ( 不 同 的 领 导 行 为 适 合 于 不

26、同 的 环 境 因 素 和 个 人 特 定 义 包 含 以 下 三 方 面 含 义 : 组 织 结 构 的 本 质 是 企 业 员 工 的 分 工学习好资料 欢迎下载的 责 任 感 ; - - 喜 欢 能 够 得 到 及 时 的 反 馈 。 在实 际 中 , 大 公 司 的 杰 征 ) : 第 一 , 下 属 控 制 范 围之 外 的 控 制 因 素 : 工 作 结 构 、 正 式 的 协 作 关 系 ; 设 计 组 织 结 构 的 目 的 是 为 了 实 现 组 织 的 目 标 , 组 织出的总经理往往没有很高的成就动机。 2 ) 权力需要与领导的关系 权 力 系 统 、 工 作 团 队 ;

27、 第 二 , 下 属 的 个 人 特征 : 经 验 、能 力 、 内 结 构 是 实 现 组 织 目 标 的 一 种手 段 ; 组 织 结 构 的 内 涵 是 企 业 员 工喜 欢 支 配 、 影 响 别 人 , 喜 欢 对 人 “发 号 施令 ” , 十 分 重 视 地 位 和 外控等。 在职、权、责三方面的结构体系。影 响 力 , 喜 欢 具 有 竞 争 性 和 能 体 现 较 高 地 位的 场 合 或 情 景 。 杰 主要结论 : (1 ) 下属的工作是结构化的 , 则支持型的领导可以带 2 ) 组织结构又称权责结构 , 实际中通常以组织图或组织树的形式出 的 经 理 们 往 往 都 有

28、 较 高 的 权 力 欲 望 , 而 且一 个 人 在 组 织 中 的 地 来高的绩效和满意度。出现这个结构体系的主要内容有 : 职能结构 : 完成企业目标所位越高 , 其权力需要也越强 , 越希望得到更高的职位。 3 ) 领导的 (2 ) 对于能力强或经验丰富的下属 , 指导式的领导可能被视为多 需 的 各 项 业 务 工 作 , 及 其 比 例 、 关 系 。 学习好资料 欢迎下载层 次 结 构 : 各 管 理 层 次 亲 和 需 要 对 管 理 的 影 响 往 往 充 当 被 管 理 者 的 角 色 。 亲 和 需 要 强 , 余的。 (3 ) 内控型下属对参与型 领导更为满意 , 而外

29、控型下属对 的构成 , 又称组织的纵向结构。 部门结构 : 各管理部门的构成 , 过 分 强 调 管 理 上 的 良 好 关 系 , 会 干 扰 正 常 的工 作 程 序 , 因 此 出 色 指导式领导更为满意。又 称 组 织的 横 向 结 构 。 职 权 结 构 : 各 管 理 层 次 、 部 门 在权 利 和的经理的亲和需要相对较弱。五 、权 变理 论 1 费 德勒 提出 。 2 主 要观 点: 团队 绩效 的高 低取 决 责任方面的分工和 相互关系。(1 ) 五、公平理论亚当斯提出。 于领导者与情景因素之间是否搭配。领导方式 : 工作取向 ( 关 ( 3 ) 组 织 结 构 包 含 三

30、个要 素 ( 描 述 性 维 度 ) : 复 杂 性 : 任 务1 公平理论的内容 : (1 ) 人不仅关心自己的绝对报酬, 也关心产 心 生 产 ) 与 人 际 取 向 ( 乐 于 与 同 事 形 成 良 好的 人 际 关 系 ) 测 量 量 分 工 的 层 次 、 细 致 程 度 规 范 性 : 使 用 规 则 和 标 准 处 理 方 式 , 及出投入比与他人的产出投入比的比较, 以判断是否公平。 ( 2 ) 员表: 最不喜欢的工作伙伴规范工作行为的程度集权度: 决策权的集中程度学习好资料 欢迎下载工 比 较 的 是 对 投 入 、 产 出 的 自 我 知 觉 , 而 非投 入 、 产 出

31、 的 客 观 测 ( 2 ) 情 景 因 素 : 三 个 维 度( 八 种 情 景 ) * 领 导 与 下 属 的 关 系 : 下 2 组织结构设计的主要参数 : 包括特征因素和权变因素量结果。 属对领导者信任、 信赖和尊重的程度 * 工作结构 : 工作程序化 、 规 1 ) 特征因素 (十个): (3 ) 比较的方法包括纵向比较和横向比较范化的程度 * 职权 : 领导者在甄选、训练、 调薪、 解聘等人事方面 管理层次和管理幅度管理层次也称组织层次 , 它是描述组织2 恢复公平的五种方法 ( 员工 ) ( 1 ) 改变自己的投入或产出( 2 ) 有多大的影响力和权力。纵 向 结 构 特 征 的

32、 一 个 概念 。 一 个 企 业 管 理 层 次 多 少 表 明 其 组 织 结改变对照者的投入或产出 (3 ) 改变对投入或产出的知觉 (4 ) 六 、领 导 ? 成 员交 换理 论 1 乔 治 ? 格 雷恩 等提 出, 简称L M X 理 构 的 纵 向 复 杂 程 度 。 管 理 幅 度 也 称 管 理 跨 度 , 它 是 指 一 名 领 导 者改变参照对象 (5 )辞职 论。 2主要观点 : 1 ) 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早直 接 领 导 的 下 级 人 员 的 数量 。 管 理 幅 度 的 大 小 往 往 反 映 上 级 领 导 3 公平理论在管理上的应用 (1 )

33、根据员工对工作和组织的投入 期, 就把下属分出“ 圈里人” 和“ 圈外人” 的类别。 (2 ) 属于“ 圈 人 直 接 控 制 和 协 调 的 业 务 活 动 量 的 多 少 。 管 理学习好资料 欢迎下载层 次 和 管 理 幅 度 存来给与更多报酬 , 并确保不同的员工投入 / 产出比大致相同 , 以保 里 人 ”的 下 属 与 领 导 打 交 道 时 , 比 “圈 外人 ”有 更 少 的 困 难 , 能 在 着 反 比 关 系 , 并 且 互 相制 约 , 其 中 管 理 幅 度 起 主 导 作 用 专 业持员工的公平感。 (2 ) 因为公平感是员工的主观感受 , 应经常感觉到领导者对他们

34、更负责。 (3 ) 领导者倾向于对 “ 圈里人”比 化程 度 指 企 业 各 职 能 分 工 的 精 细 程 度 , 具 体 表现 为 其 部 门 ( 科注 意 了 解 员 工 的 公 平 感 。 对 于 有 不 公 平 感 的员 工 应 予 以 及 时 地 引 “ 圈外人” 投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。 (4 ) 室 ) 和 职 务 ( 岗 位 ) 数 量的 多 少 。 同 样 规 模 的 企 业 , 如 果 科 室 机导或调整报酬。在 工 作 中 , “圈 里 人 ”比 “圈 外人 ”承 担 更 高 的 工 作 责 任 感 , 对 构多, 说明其分工精细, 专业化程度较高。

35、地区分布 - - - 企业在六、期望理论 1 主要内容 : 其所在的部门贡献更多 , 绩效评估更高。 5 ) 领导?成员间的交 机构的状况。不同地区、城市设有生产工厂和管理1 ) 动机是三种因素的产物 : 一个人需要多少报酬 ( 效价) ; 个人 换是互惠的过程。 (6 ) 领导者和下属两者都作为个体 , 通过团体 分 工 形 式 - - - 即 企 业 各 部 门 的 横 向 分 工 所学习好资料 欢迎下载采 取 的 形 式 。 常 见 的 对 努 力 产 生 成 功 绩 效 的 概 率 估 计 ( 期 望 ) ; 个 人 对 绩 效 与 获 得 报 进行反馈。 有 : 职 能 制 、 产

36、品 制 、 地 区 制 及 混 合 制 。 关 键 职 能 即 在 企 业 组 酬之间关系的估计 (工具) 。 第二节 领导风格与技能 织 结 构 中 处 于 中 心 地 位 、 具 有 较 大 职 责 和 权 限 的 职 能 部 门 。 集2 ) 关系式 : 效价 期望 工具动机 一、早期关于领导的研究一) 勒温的民主与专制模式权 程 度 规 范 化 : 员 工 以 同种 方 式 完 成 相 似 工 作 的 程 度 。 制 效 价 : 个 体 对 所 获 报 酬 的 偏 好 程 度 , 是 个 体 得 到 报 酬 的 愿 望 的 数 不 同 的 领 导 风 格 ( 独 裁 、民 主 和 放

37、任 ) 在 相 似 的 组 织 中 能 产 生 不 度 化 程 度 : 企 业 中 采 用 书 面 文 件 的 数 量 可 以 反 映 制 度 化 程 度 。 量表示 同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。职 业 化 程 度 : 指 企 业 员 工 为 了 掌 握 其 本 职 工 作 , 需 要 接 受 正 规 教 期 望 : 员 工 对 努 力 工 作 能 够 完 成 任 务 的 信 念 强 度 ( 个 人 对 努 力 产 二) 斯道格迪尔的研究 11 9 4 8 年的 研究: (1 ) 领导者的重要 育 和 培 训 的 程 度 。 人 员 结 构 : 各 部 门 人 员 、 各 职 能

38、 人 员 在 企 业学习好资料 欢迎下载生成功绩效的概率估计 ) 特 质 : 智 力 、 机 敏 、 洞 察力 、 责 任 、 主 动 性 、 坚 定 、 自 信 、 善 于 职工总数中的比例情况。工具 : 员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念 社交。 (2 ) 领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研 (2 ) 权变因素包括 : 企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、七、 强化理论主要内容 : (1 ) 行为的结果对行为本身有强化作用, 究 标 志 着 一 个 新 的 强 调 领 导 行 为 和 领 导 情境 的 领 导 研 究 理 论 的 诞 企业规模、企业生命周期等。是 行 为

39、 的 主 要 驱 动 因 素 。 ( 2 ) 是 一 种 行 为 主义 的 观 点 。 ( 3 ) 忽 生。 三 ) 组 织设 计的 程序 1 确 定组织设 计的 基本 方针 和原 则; 2 进 行视了人的内在心理状态, 而是注重行为及其结果。 21 9 7 4 年的研究 : 人格和情境都是决定领导的因素职 能 分 析 和 职 能 设计 ; 3 设 计 组 织 结 构 的 框 架 ; 4 联 系 方 式 的 设第三节 激励理论在实践中的应用 二、俄亥俄与密西根模式 计 ; 5 管 理 规 范 的 设 计 ; 6 计 ; 7 各 类人 员 配 备 和 培 训 体 系 的 设一、目标管理 ( 一)

40、 俄亥俄模式 运行制度的设计 ;8 反馈和修正。二、组织设计的类型 新划分和合并新的部门 , 调整管理层次和管理幅度, 任免责任人 , 级指示 , 从而受到直线经理的重视。一) 行政层级式组织形式( 德国学者马克斯 ? 韦伯首先使用 ) 明学习好资料 欢迎下载确责任和权力等。 (2 ) 人力资源经理的服务职能也包括两个方面 : 第一, 作为组织1 行 政 层 级 式 组 织 形 式 的 决 定 因 素 ( 评 价 是否 属 于 行 政 层 级 式 组 3 以技术为中心的变革 0 0 是通过对组织工作流程的再设计、 完成 最 高 管 理 层 的 助 手 , 要 协助 组 织 最 高 管 理 层

41、确 保 人 力 资 源 方 面 的织的依据 ) 组织目标所采取的方法和设备的改变 , 以及组织管 理体系的建立 , 战 略 、 目 标 、 政 策 和 各 项 规 定 的 实 施 。 第 二 , 人 力 资 源 经 理 要 为 (1 ) 权力等级 : 权力集中程度较高 , 对权力等级较为侧重。 ( 2 ) 以便达到组织变革之目的。直线经理提供人力资源管理方面的支持。分工 : 分工较为精细。 (3 ) 规章: 正式的书面规定。规章的 增加 4 以系统为中心的变革 0 0 在变革某一因素时 , 必须注意到它 对其 ( 三 ) 人 力 资 源 管 理 部 门 与 非 人 力 资 源 部 门 在 人

42、力 资 源 管 理 上 的 可 以 使 组 织 更 加 规 范 化 , 但 是 过 多 的 规 章 会 限 制 个 体 的 自 主 判 断 他因素的影响 , 同时, 应考虑组织系统 分工 与外部环境之间的平衡。权。 4 ) 程序规范 : 员工执行任务及处理问题时必须遵循的预 定的 ( 三 ) 组 织 变 革 的 程 序 1 确 定 问 题 2 组 织 诊 断 3 实 行 变 革 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。(5 ) 学习好资料 欢迎下载4 变革效果评估 一 、 量 化 评 估 对 组 织 人 力 资 源 管 理活 动 的 重 要 意

43、义 一 ) 保 证 人 力非 个 人 因 素 : 对 待 组 织 成 员 及 组 织 以 外 人 员时 , 在 某 些 范 围 内 不 二、组织发展概述 资源管理对组织发展产生战略性的贡献应考虑的个人属性 6 ) 技术能力 : 决定工作地位的主要因素是技术 ( 一 ) 组 织 发 展 是 有 计 划 变 革 及 干 预 措 施 的 总 和 , 它 寻 求 的 是 增 ( 二 ) 有 助 于 显 现 人 力 资 源 部 门 的 工 作 成 绩 , 提 升 人 力 资 源 管 理能力和绩效 , 而不是其他非个人因素。进 组 织 的 有 效 性和 员 工 的 幸 福 。 注 重 的 是 人 性 与

44、民 主 因 素 。 目 的 部门的作用地位 2 适用范围行政层级组织形式在复杂 / 静态环境中最有效。在 于重视人员和组织的成长、 合作与参与过程以及质询精神。三 ) 有 助 于 掌 握 人 力 资 本 增 值 情 况 , 帮 助 企 业 灵 活 应 对 外 界 环( 二) 职能制结构 ( 法约尔 ) 概 括 地 说 , 组 织 发 展 所 蕴含 的 观 念 与 针 对 的 目 标 有 以 下 几 个 方 面 境的改变 1 主要特点 : ( 含 义 ) : 对 人 的 尊 重 、信 任 和 支 持 、权 力 平 等 、 正 视 问 题 、 鼓 二、人力资源管理活动的绩效 评估方法(1 ) 职能

45、分工 : 各管理机构和人员实行高度的专业化分工, 各学习好资料 欢迎下载自 励参与。一) 对人力资源管理部门本身工作的评价履 行 一 定 的 管 理 职 能 。 每 一 职 能 部 门 所 开 展的 业 务 活 动 为 整 个 组 ( 二) 传统的组织发展方法 目 前 对于 人 力 资 源 管 理 的 绩 效 评 估 需 要 将 定 量 指 标 和定 性 指 标 相织 服 务 。 2 ) 直 线 ? 参 谋 制 : 3 ) 管 理 权 力 高 度集 中 : 生 产 经 营 1 结 构 技 术 通 过 有 计 划 地 改 革 组织 的 结 构 , 改 变 其 复 杂 性 、 规 范 结 合 对

46、人 力 资源 管 理 的 绩 效 进 行 定 性 评 定 一 般 采 取 等 级 评 定的决策权集中于最高领导层? 厂长 ( 总经理 ) 性和集权度的技术, 是影响工作内容和员工关系的技术。的方法。2 职能制的优点 (1 ) 有明确的任务和确定的职责 , 并且由于从事 2 人 文 技 术 通 过 沟 通 、决 策 制 定 和 问 题 解 决 等方 式 改 变 组 织 成 员 ( 二) 衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效类 似 工 作 、 面 临 类 似 问 题 的 人 们 在 一 起 工作 , 相 互 影 响 和 相 互 支 的态度和行为的技术。包括: ( 1 ) 敏感性训练 ( 2

47、) 调查反馈 ( 3 ) 1 人 力 资 源 有 效 性 指 数 , 是 由 美 国 学 者 菲 利 普 斯 研 究 开 发 的 6 个持 的 机 会 较 多 。 2 ) 对 资 源 充 分 利 用 。 3 ) 各 部门 和 各 类 人 员 实 行 质量圈 (4 ) 团际发展 用来衡量人力资源管理部门绩效的指标 : 人力资源管理部门费用 / 学习好资料 欢迎下载专 业 分 工 , 有 利 于 管 理 人 员 注 重 并 能 熟 练 掌握 本 职 工 作 的 技 能 , 三) 现代的组织发展方法 总经营费用 , 工资总支出 / 总经营费用 , 福利总成本 / 总经营费用 , 有利于强化专业管理

48、, 提高工作效率。 (4 ) 每一个管理人员都固 1 全 面 质 量 管 理 整 个 企 业 共 同 努 力 , 引 进 新的 管 理 体 制 和 组 织 文 培训开发成本费用 / 总雇员数 , 缺勤率和流动比率。人力资源有效定 地 归 属 于 一 个 职 能 机 构 , 专 门 从 事 某 一 项职 能 工 作 , 在 此 基 础 化 , 大 幅 度 削 减 因 质 量 不佳 而 导 致 的 成 本 因 素 , 以 此 来 满 足 顾 客 性指数是上述 6 个指标及其有意义的关联式组合而成 : 总收入 / 员上 建 立 起 来 的 部 门 间 的 联 系 能 够 长 期 不 变 , 这 就

49、使 整 个 组 织 有 较 的需要 , 甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。工总数 , 资产总数 / 员工费用 , 经营收入/ 员工费用 , 经营收入 / 股高的稳定性。 5 ) 企业 东、股本总数。管理权力高度集中 , 便于最高领导层对整个实施严格的控制。 2 团 队 建 设 一 个 好 的 团 队 具 有 四个 方 面 的 特 征 : 规 模 小 , 能 力 互 2 人 力 资 源 指 数 , 是 由 美 国 学 者 舒 斯 特 教 授 提 出 的 : 薪 酬 制 度 、3 职能制的缺点 (1 )狭隘的职能观念 ;( 2 )横向协调差 ;(3 ) 补,有共同的意愿、目标和工作

50、方法, 情愿共同承担责任。信息沟通、组学习好资料 欢迎下载织效率等 1 5 项因素综合而成。适 应 性 差 ; ( 4 ) 企 业 领 导 负 担 重 ; ( 5 ) 不 利 于培 养 具 有 全 面 素 第四章战略性人力资源管理第五章人力资源规划质, 能够经营整个企业的管理人才。 4 适用范围 : 在简单 / 静态环 第一节 战略性人力资源管理概述 第一节 人力资源规划概述境中效果较好。一、战略性人力资源管理产生的背景 一、人力资源规划的含义( 三 ) 矩阵组织形式 1 主要特点 : ( 1 ) 一名员工有两位领导 ; 一) 战略管理理论的发展人 力 资 源 规 划 , 有 时 也 叫 人

51、力资 源 计 划 , 是 系 统 评 价 人 力 资 源 需(2 ) 组织内部有两个层次的协调 ; (3 ) 产品部门 ( 或项目小组 ) 1 战 略 管 理 : 将 组 织 的 主 要 目 标 、 政 策 和 行 为 顺序 整 合 为 一 个 具 求 , 从 而 拟 订 一 套 措 施 , 使 组织 稳 定 地 拥 有 一 定 质 量 和 必 要 数 量所形成的横向联系灵活多样。有 内在 有机 联系 的整 体的模式 或规 划。 2 巴 尼: 1 9 9 1 年 提出 , 的 人 力 , 求 得 人员 需 求 量 和 人 员 拥 有 量 之 间 在 组 织 未 来 发 展 过程2 矩阵组织形式

52、的优点 : 1 ) 有利于加强各职能部门之间的协作配 带 来 竞 争 优 势 的 企 业 资 源 需 要 具 备 四 方 面 特点 , 即 能 给 企 业 带 来 中 的 相 互 匹 配 , 以 实 现 包学习好资料 欢迎下载括 个 人 利 益 在 内 的 组 织 目 标 的 活 动 。 目合 ; 2 ) 有 利 于 顺 利 完 成 规 划 项 目 ; ( 3 ) 有 利于 减 轻 高 层 管 理 人 价 值 ; 稀 有 的 或 者 独 特 的 ; 不 能 为 竞 争 对 手 所 模 仿 的 ; 不 能 为 竞 标 - - 人 力资 源 规 划 的 主 要 目 标 在 于 使 组 织 内 部

53、和 外 部 人员 的 供 应员的负担 ; 4 ) 有利于职能部门与产品部门相互制约 , 保证企业整 争者所有的资源所替代。( 举例: 可口可乐公司 ) 与 特 定 时 期组 织 内 部 预 计 空 缺 的 职 位 相 吻 合 , 并 为 组 织 未来 发 展体目标的实现。 3 矩阵组织形式的缺点 : 1 )组织的稳定性较差 ; 3 组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件 : (1 ) 所 需人 才作 出安 排。 意义 - - 1 制 定 2 有 助有 助于 组织 发展 战略 的2 ) 双重领导的存在 , 容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象 ; 价值(2 ) 稀缺性 3 ) 不可模仿性

54、 (4 ) 不可替代性 于组织人员稳定 3有助于降低人力资本的开支3 ) 机 构 相 对 臃 肿 , 用 人 较 多 。 4 适 用 范 围 : 在复 杂 / 动 态 环 境 中 ( 二) 人力资源管理面临量化评估的挑战二、人力资源规划的类型较为有效。战 略 性 人 力 资 源 管 理 的 研 究 开 始 于2 0 世 纪 8 0 年 代 中 期 , 标 ( 一) 战略性人力资源规划学习好资料 欢迎下载( 四 ) 其 他 组 织 形 式 : 事 业 部 制 形 式 、 团 队 结构 形 式 、 虚 拟 组 织 志是德文娜、 冯布伦和迪奇于 1 9 8 4 年发表的文章“ 人力资源管理: 主 要 指 根 据 企 业 战 略 确 定的 人 力 资 源 管 理 的 总 体 目 标 和 配 套 政形式、无边界组织形式 力资源计划。1 事业部制形式 (1 ) 一种战略观” 。 策, 一般是三年以上的人把企业的生产经营活动 , 按产品或地区分二、战略性人力资源管理的含义 ( 二) 战术性人力资源计划别建立经营事业部 , 实行集中决策指导下的分散经营。 (2 ) 事业 战 略 性 人 力 资 源 管 理 : 是 指 组 织 采 用 战 略 的眼 光 和 方 法