企业战略与战略性人力资源管理PPT课件教材讲义

1、企业战略与战略性人力资源管理（学员手册）1目录企业整体战略设计与分解；企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。战略性的薪酬设计解决“涨工资而业绩不提高”问题。战略性的人员招聘与配置掌握如何招聘、面试员工和运用员工。战略性的绩效考评让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长；战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；战略性企业的企业文化建设让企业文化变成生产力和推动力；战略性企业劳动关系新劳动合同法下的劳动关系创新。 2序言20世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶段、经营管理阶段

2、逐步发展到战略管理阶段。利用战略管理有两个方面：一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。 3企业增长战略设计与分解4什么是战略?企业管理层所制定的策略规划,是以企业未来为出发点,旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略,是企业为自己确定的长远发展目标和任务,以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。5企业战略分类层次整体方向成长机会和制约条件公司战略增长型战略进攻型经营战略稳定型战略防御型职能战略紧缩型战略混合

3、型战略6企业增长战略选择您的企业有增长战略（计划）吗？您的企业打算如何增长？您的企业要获得增长的关键是什么？71-5战略制定选择战略因素 机会威胁分析外部环境社会环境政策环境评估当前业绩评估公司当前使命目标战略政策评估公司治理有必要修订使命与目标总结与评估略方案选择建议最佳战略方案执行战略预算规程评估与控制分析内部环境结构文化选择战略因素优势劣势用当前形势分析战略因素（SWOT） 战略管理流程图8向哪个方向走（增长方向）市场渗透战略 多元化经营战略 产品发展战略 市场发展战略 新市场现有市场现有产品新产品9如何增长（增长侧重点）差异化成本领先 集中化10增长战略矩阵市场渗透市场发展产品发展多元

4、化经营成本领先差异化集中化11学习过程利益相关者财务企业愿景和目标与投资者保持密切关系高素质、有承诺的员工达到较高企业创新率达到较高质量实现较高经营效率与社区保持亲密关系与顾客保持长期关系高素质、有承诺的管理人员持续获得利润企业发展战略地图12企业战略的思考为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略的实现人力资源支持一定是必要条件！观点13人力资源战略含义:舒勒戴尔沃克. (人力资源目标和追求战略目标的方法的综合)类型: 诱引战略,投资战略,参与战略142-1一般环境具体环境使

5、命愿景流程架构工作设计工作分析招聘选拔绩效管理工作评价能力评价培训管理薪酬福利解雇退休职位变动公司战略/经营战略/职能战略组织文化2-1 战略性人力资源管理系统的构成15人力资源战略与企业战略的关系161-9战略选择人力资源源需求技能行为文化人力资源实践工作设计与工作分析招募与甄选培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系人力资源能力技能行为知识人力资源行动行为结果（生产率、缺勤率、流动率）企业绩效生产率质量营利性17基于战略的HRM设计高价值低价值普遍性核心特殊辅助普通独特性人力资源管理系统雇佣模型人力资本独特性有价值18核心人力资本薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计 丰富工作内容、授权(enri

6、ched & empowered) 量身订制(customized) 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的(特殊培训) 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利基于承诺的人力资源管理系统19普通人力资本基于生产率的人力资源管理系统 清晰定义工作内容 适当授权薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计 仅培训公司的特有的 关注短期 外部公平（市场工资率） 为绩效付薪20辅助人力资本基于服从的人力资源管理系统 准确定义 范围有限 局限于规章、流程 服从性薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计 按工作付薪21特殊人力资本合作性的人力资源管理系统 基于团队 丰富

7、工作内容/强调自主面向团队完成目标团队为基础的激励合同、工资、为知识付薪薪酬绩效考核培训开发人员配备工作设计 持续的在岗培训(on job training) 公司特有的22企业战略条件下的人力资源管理23现状思考国内外企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理

8、规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司24企业战略目标组织机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。战略性人力资源管理25企业战略目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？ 战略性人力资源管理规划数量/质量/结构责任体系责任

9、文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整体性提升实践系统性26人人力资源管理与企业策略相统一企业经营目标企业经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考27企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。28组织职能设置与组织结构设计企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）组织结构：组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架， 是组织内部分工协作基

10、本形式类 型：直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制影响因素信息沟通/技术特点/经营战略/管理体制/企业规模/环境变化29职责配置研究与描述工作分析职位描述根据职位特点设计职业发展通路；根据职位要求配置相应人员依据职位特点和任职要求，确定培训内容，组织培训。依据职侠价值创造和任职者能力要求，确定薪酬标准根据职位特点和衡量标准制定考核计划，根据企业管理目标，确定考核指标根据职位特点和任职要求，制定工作计划，组织招聘工作，并参与人员甄选。分解企业战略目标，根据未来职位职责的变化情况，预测人员需求，制定规划。人力资源管理者根据职责和任职要求，规划职业发展根据职位职责和任职要求，结合自己实际

11、情况，参与竞聘 相关者根据职责和任职要求，规划职业发展依据职位职责和任职要求自我学习提高技能根据职责与标准做好工作，进行自检任职者根据职位要求与现任者之间的差距，确定人员的晋升和调配依据职位职责和任职要求，指导培养下属根据应负职责和衡量标准进行绩效管理根据职位任职要求，甄选合适人选 分解战略目标，规划职位设置及职责调整直接主管晋升与调配培训与开发薪酬管理绩效管理招募与甄选人力资源规划职位说明书在人力资源管理中的作用职位说明书编写30战略性的人员开发与员工培训提高企业员工培训的有效性；31人力资源开发的两个方面32人力资源开发具体方式33培训为什么 （一）思想意识创新、理念的导入 .（二）行为规

12、范化，（三）文化的宣教和文化的培育.( 四) 技能、技巧的提升.(五)品牌和竞争力建设 .34培训为什么无效35培训的价值调查表明：顾客忠诚度增加1%，其利润可增加25%-85%。在培训上投入一元钱，可以减少100元的检查成本和1000元的失败成本. 36培训是维护组织竞争力的主要手段.培训是成就未来的主要途径.培训是组织变革和发展的重要保证.培训是一种长期投资. -韦尔奇37培训解决方案的制度保证劳动合同法对企业培训作为专门的规定，我们对企业的培训是否作出具体的制度约束或对其产出和质量作出评估吗？38 培训和开发培训制度培训制度培训服务制度建立服务期，规避损失入职培训制度先培训后上岗，先培训

13、后任职部门/HR培训培训激励制度鼓励各利益主题参加/支持培训培训考核评估制度检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度成本分摊与补偿培训制度的修订战略性长期性适用性岗位培训制度最基本，最重要构成：强调结合职业、按需施教培训涉及的两个培训主体企业和人392-3培训需求分析设置培训目标拟订培训计划实施培训活动进行总结评估组织分析工作分析个人分析2-3人力资源培训开发系统模型40 培训流程的具体环节培训需求分析需求动意需求确认制定培训计划设计培训课程选择培训方法准备培训设施确定培训师资选定培训主管实施培训计划确定时间确定地点核定费用准备教材评估培训效果培训教师考评应

14、用反馈培训组织管理考评培训总结、资料归档41 培训和开发培训需求分析培训需求分析分析方法运用绩效分析运用任务与能力分析根据组织发展需要分析实施程序做好前期的准备工作制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果内容培训需求的层次分析 组织层次/工作岗位/个人2. 培训需求对象分析 新员工通常采用任务分析/在岗员工 -通常采用绩效分析法培训需求阶段的分析 当前/未来工作背景工作者工作者行为工作结果结果反馈反映组织未来要求的人事计划将培训成果转换的组织培训气氛改善组织气氛和个体满意度要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以“真正需要”为标准根据组织发展的培训需求分析

15、不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素在做培训需求分析是要求部门主管参与根据组织发展需要确认培训需求主要工作 -确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象42 培训和开发培训管理培训机构培训课程培训师培训教材培训管理征询建议书挑选条件操作流程基本要素设置环节工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测试问卷挑选条件外部培训师内部培训师培训效果评估培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培

16、训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估年度绩效考核评估43有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设 第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力胜任标准

17、与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动培训工作逐渐发展有效的培训体系44如何测试、招聘、面试和录用员工45 招聘 测评方法注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同46招聘 面试面试步骤准备阶段开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段常见问题面试目的不明确不清楚合格者的标准缺少整体结构偏见影响面试 第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力行为描述面试（BD）两个假设 一个人过去的行为最能预

18、示未来的行动 说和做是截然不同的如何提出有关行为的问题 STAR原则面试中常见的问题有哪些？企业面试常常没效原因有哪些？“我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的问题“举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失47行为面试问题与其他的区别48绩效考评让考核促进企业战略成长；49什么是绩效和绩效管理对组织：任务在数量、质量及效率等方 面完成情况。对个人：上级、下级、同级以及相关者对其工作状况的评价。绩效管理

19、：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节50绩效考核的目的是什么？51请你为猴王一个考核建议山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选

20、呢？ 52请为猴王设计如何解决的方案53战略性人力资源管理中的绩效管理 综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三个目的、四个环节、和五个关键决策。管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是解决企业承包管理中“战略悬空”与“考核失灵”矛盾关系的钥匙。54绩效管理的演变表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营能力评价内容范围55战略性绩效管理的主要工具与技术目标管理关键绩效指标平衡计分卡 56（图1-2）事业部目标组织的整体目标部门目标个人目标 企业

21、目标的层级结构57我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干最高管理当局目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标传统的目标设定过程58评价什么结果反应评价方法谁来评价评价周期战略目标管理目的开发目的计划绩效反馈绩效监控绩效评价绩效4-1 战略绩效管理体系59评价什么如何确定评价指标如何运用评价结果如何确定评价周期结果应用评价周期如何选择评价方法如何选择评价主体评价方法谁来评价 战略性绩效管理中的五个关键决策60关键绩效指标KPI：宏观目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。61关键绩效指标(

22、KPI)的确定明确企业战略和战略目标。确定关键绩效领域KPA确定企业级KPI。例如：优秀制造企业624-10利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业 企业KPI维度63财务角度(Financial)客户角度(Customers)内部流程(InternaI BusinessProgress)愿景与战略(Vision andStrategy)学习与成长(Learning and Growth)客户如何看待我们我们如何满足股东的要求我们必须怎样做我们是否能够不断创新并创造价值平衡计分卡）3-6目标是解决“股东如何看待我们?”指标主营业务收入、毛利、销售收入现金流、回款率和资产回

23、报率等。“客户如何看待我们”的问题。指 标按时交货率、新产品销百分比、大客户的购买份额、客户满意和忠诚度、新客户增加比例、重要客户利润贡献度等指标。“否能持续为客户提高并创造价值?”指 标 员工人数、对客户培训投资 、高学历员工、多技能员工、员工建议、知识管理“我们的优势是什么”的问题。指 标内部管理满意、差错率、持续改进、研发费用、劳动利用率、计划正确性64德（W1）才（W2）勤（W3）绩（W4）体（W5）Wij(j=1,2,8)W2j(j=1,2,.7)W3j(j=1,2,)W4j(j=1,2,)W5j(j=1,2,6)传统指标体系指标体系W1 W2 W3 W4 W5W11:事业心W12：

24、奉献精神W13：整体精神W1：协作精粹W1：原则性W1：组织纪律性W1：职业道德W1：团结精神W21 ：知识总量W22：分析能力W23：决策能力W24：组织能力W25：公关能力W26：开拓能力W27：演讲能力W31：出勤率W32：责任心W33：承担社会工作情况W34：兼职服务情况W35：对他人的关心情况W41：完成工作的数量指标W42：完成工作的质量指标W43：开拓项目情况W44：立功、受奖情况W45：假造精神和贡献大小W51：身体的健康状况W52：身体的忍耐力W53：对环境的适应能力W54：对重压的承受能力W55：精神的健康状况W56：意志力、坚韧性65指标体系与权重66战略性绩效管理系统的

25、评价标准67绩考核中常见问题68绩效计划样表工作要项目的重要程度权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划成本控制减少15%必须控制成本以提高利润25%卖方价格过高对零件招标完成提高率*月*日供应解决原材料储备不足上月流失4个客户15%卖方不可靠寻找新的卖方完成天数、保住顾客数月日69战略性的薪酬设计70一、薪酬管理所面临的挑战 71目前企业薪酬误区72广义薪酬薪酬的外延与内涵资本激励现金激励金钱激励非金钱激励员工激励股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票长期激励养老金计划、社会保险、长期薪酬计划短期激励工资、津贴、福利福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励、假期奖励73薪

26、酬 取 决 于 什 么 ？薪 酬74典型的薪酬结构薪酬总额岗位工资绩效工资福利津贴养老工伤失业医疗年度奖金季度奖金保障工资变动工资保险其他福利特殊津贴年资总经理津贴夜班津贴职称津贴学历津贴费 加班工资75工 资 类 型 及 其 特 征特征类型分配原则特点常见形式绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件、销售提成制技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制年功工资制年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制职务工资制根据职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制76传统薪酬战略的特点及其存在的问题77传统薪酬结构78

27、新型薪酬结构79战略性薪酬战略的特点：1、 摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心。2、 强调外部市场敏感性而不是内部的一致性，以绩效为基础的可变薪酬。3、 基本薪酬尽量将基本薪酬水平与竞争性劳动力市场紧密保持一致。4、 可变薪酬反映组织目标的变化。5、 福利强调经营目标的实现。6、 主要特征：战略性、激励性、灵活性、沟通性。80薪酬结构-薪酬四方图绩效薪酬保险福利加班薪酬基本薪酬高稳定性低稳定性高差异性低差异性81二、从传统薪酬到战略薪酬需要回答的几个方面的问题：82三、组织文化与薪酬管理战略 83四、薪酬水平及其外部竞争性。1、 薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组织相对于竞争对手

28、的薪酬水平高低。2、 薪酬的外部竞争性：指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小。3、 薪酬的外部竞争性的重要性：吸引、保留和激励员工；控制劳动成本；塑造企业形象.84五、薪酬结构及其设计方法一、原理公平性激励性前瞻性二、方法窄带设计（职位、技能、能力）宽带设计（横向）85从公司角度：吸引人才保留人才激励人才从员工角度：保健-激励需求层次激励员工，达成企业目标为什么要进行薪酬设计？86薪酬体系设计_ 基本矛盾内部公平 vs. 外部竞争力保障 vs. 激励易于管理 vs. 多样化需求企业支付能力 vs. 员工需求&市场价格87薪酬制定基本原则在这三条基本原则的基础上

29、，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略支付效率内部公平性外部竞争性企业人力资源市场员工88外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等给谁？给多少？怎么给？企业薪酬哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级89以职位为核心层级架构经典/传统组织军队/政体关注职位以业绩为核心结构虚拟化业绩易量化销售/传销公司关注结果以能力为核心弹性结构项目运作模式大学/

30、咨询机构关注技能薪酬体系的差别大多数组织 是混合型不同的组织形式，不同的薪酬模式90薪酬策略的决定因素企业文化企业战略和竞争策略企业生命周期企业支付能力工作本身的特性人力资源市场91薪酬标准设计的基本程序职位评估工作分析薪酬等级职位定级个人定级评估职位价值是保证薪酬内部公平性的基础评估员工贡献和能力：是对员工个体贡献的承认和激励评估市场价格、公司支付能力：保证企业支付效率和外部竞争力92薪酬体系结构示意图如何管理薪酬体系？关注于薪酬管理的必要程序、规则和方法是薪酬体系顺利运行的保障。如何核算和发放薪酬？关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异是薪酬与绩效管理的接口。如何确定员工收入水

31、平？关注职位价值 vs. 员工收入标准的关系是薪酬体系设计的核心部分。企业准备支付多少？关注企业经营绩效 vs. 支付能力的关系以及薪酬总额在企业各部分之间的公平、有效的分配。薪酬策略薪酬结构总额管理薪酬标准薪酬管理企业薪酬设计的指导原则93薪酬策略矩阵薪酬结构主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高技能水平报酬现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关94六、绩效奖励与认可计划95股权激励计划激励模式操作方式获取条件获利方式业绩股票赠

32、予、折扣购买公司普通股：年度业绩达成分红股票差价股票增值公司赠予一定数量虚拟股票股价升值收益股票期权期权购买公司普通股一定期限/价格分红股票差价虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票分红股价升值收益业绩单位现金或等值股票(按期初股价折算)年度业绩达成赠予折扣购买限制性股票折扣价格购买公司普通股；但规定时间内不能卖出（5-10年）分红股票差价延期支付将部分薪酬按当日公司股价锁定为股票数量；一定期限后，再以当日股价为基准以现金方式支付。股票差价收益股票差价损失96工作环境/质量工作责任/参与培训/未来的发展成就/表扬汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感/机会的回

33、报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分薪资一揽子解决方案97七、员工福利的规划和管理1、福利（包括退休福利、健康福利、带薪休假、实物发放、员工服务等）有别于根据员工的工作时间计算的薪酬形式，与基本薪酬相比；一福利通常采取实物支付或者延期支付的方式；二是通常类似固定成本与工作没有直接的关系。2、存在的问题：货币化。98薪酬体系的发展（美国）90年代70-80年代50-60年代丰富多样（职位评估、胜任力标准、业绩评估等等）标准化职位评估体系细致的人才市场调查单一职位评估体系有限人才市场调查评估工具个人胜任力、

34、成就为基础的内部公平 +市场价值职位价值为基础的内部公平 +市场价值为基础的外部竞争力工作性质为基础的内部公平管理目标按个人表现决定工资和其他薪酬职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬以职位决定报酬薪酬确定原则飞速变化与发展变化加快基本不变经济形势等级薪酬宽带薪酬994、 福利的种类：一、法定的社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险）；二、企业补充保险计划：企业补充养老金；集体人寿保险计划；健康医疗保险计划；三、法定休假；公休、法定休假日、带薪年休假；四、员工服务福利：员工援助计划；咨询服务；教育援助计划；儿童看护帮助；老人护理服务；包含服务；健康服务；五、弹性福利计划：自助式福利计划100福利系统构成公司财政服务俱乐部会员共同储蓄计划共同投资计划交通补贴旅游通讯补贴附加商业保险附加住房公积金教育费用补贴工作餐补贴优惠购物带薪休假工作用品补贴家庭服务娱乐休闲交通便利特殊福利通用福利自助福利系统101常见的福利类型个人经济福利公共福利交通津贴劳保电话津贴餐费人寿保险住房津贴节日费工间休息内部医疗培训旅游有薪假