营销中心管理人员培训教材

1、营销中心管理人员培训教材开场白：营销中心管理结构、产品结构、产品管理、营销渠道、分支机构（分公司）管理、代理商管理、销售管理、现金流、信用管理、信息传递管理、员工培训和绩效考核等十二个方面和各个领导探讨。营销管理结构产品结构产品管理营销渠道一、什么是渠道？就是产品从我们手中到直接用户手中所有通道的总和，这就叫营销渠道。二、渠道设计渠道设计包括：渠道的宽度，渠道的长度，和渠道的深度。渠道的宽度：就是我们的产品，需要几种类型的渠道，例如设立办事处、分公司、代理商、或者几者都设置。渠道的长度：就是中间环节的多少，最短的渠道就是直接销售，其次是一个代理环节和工程安装环节。渠道的深度：就是我们在每种通路

2、类型种不同阶段使用的中间商的数目，包括密集型、选择型和独家代理型。三、我们的营销渠道设计（附图表）四、渠道的管理选择和说服渠道成员购买或代理我们的产品对渠道进行激励定期评估渠道成员的优良，为渠道改进做准备协调渠道成员关系，促成渠道成员相互合作并进行良性竞争，解决渠道冲突改进渠道，或重新进行渠道设计分支机构管理分支机构目前经常看到的有两种组织模式，分公司和平台（办事处）。单从名称定义来看，一个是以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在。分公司又称子公司，是企业在外地经营业务的分之机构。分公司的优点：分公司制的核心是以利润为中心，自负赢亏，自主经营。相对其他分支机构的管理，分公司制有四大好处：1

3、、需求采集迅速，终端销售可以直接象总部反馈市场信息；2、用户服务及时而全面，各区域客户可以直接从本地获得服务支持，而且在分公司终端能形成全方位的方案式服务；3、管理费用低，在充分挖掘各地能动性的同时也在享受着各地不均的成本支付；4、分公司的主观能动性强，分公司经理拥有最大范围的决策权。分公司制的缺点：分公司制作为企业管理分支机构的一种重要模式，虽然存在许多优点，但缺点也十分明显。特别是业务规模的不断扩大，竞争的日趋激烈，利润率持续下降，子公司作为利润中心的弊端就会逐步凸现，同时，各自为政的管理也严重制约了总公司先进的管理工具和管理思想的引进和实施。首先，当分支企业发展壮大，分公司对总部的依赖就

4、会越来越小，各个分支都会各自为政，公司不再具有整体的资源优势，大量资源外流，公司整体结构瘫痪，总部就会形成虚设。其次，子公司与总部存在对利润分配的争夺，存在大集体和小集体的利润之争。再次，作为利润中心，子公司对总部的产品要加价之后出售，在这一点上，分公司相当于总部在当地的一个忠诚度高的代理商，影响了当地实力型代理商的业务拓展，造成总部和代理商之间的隔阂。此外，分公司和总公司一样都是以利润为中心，同属于一个公司体系，回款、压款问题严重，假如管理跟不上，隐性的损失不可避免。平台制（办事处）所谓平台式的管理方式，就是分支机构在成立之时各部门就能垂直对接，按预算，按期评估，分支机构经理更多是对行政和管

5、理负责。各个人员责权分明，市场拓展井井有条。采用平台式的分支机构不进行独立的核算，不承担直接利润压力的架构。平台式机构通常有四种智能：信息收集和反馈，渠道管理，客户服务中心，独立业务机构。平台制的优点：分公司是一种业务的扩张，而平台制则是一种管理的扩张。平台制的优势体现在：采用矩阵式的管理，双线管理体现了专业分工的优势，保证了总部和分支机构管理架构的整体性和风险一致，增强了可控性。如：总部所制定的渠道策略、市场策略、市场活动等都能够完整地贯彻到各个分支机构。其次，平台制有利于渠道的维护和拓展；平台是公司营销组织在各地的组成部分，没有利益之争，销售价格与总部一致，对代理商的支持也会不遗余力，增强

6、了代理商的信心。平台制的缺点：1，由于没有了利益之争，容易造成分支机构人员消极怠工，挫伤员工的积极性；2，分支机构各个部门垂直领导，按期预算，按期评估，直接反映就是经营成本过大，市场放映迟钝；决策慢，行动慢，是平台制管理的最大挑战。各地分公司的管理模式：平台式的管理、分公司式的销售和服务！这就是我们的期望目标！尽力屏弃两者只间的缺点，取其之优点，造就属于我们自己的管理模式。我们的分之机构注册叫分公司。我们的各地分公司负责人务必要牢记：统一的经营理念是保持公司整体行为整齐为一的重要保证！概括来说，分公司就是公司制度和公司效益的延伸，也是服务和信息传递的延伸。（下面我来详细给大家阐述所谓的四大延伸

7、）制度的延伸公司制度的延伸主要是指人事制度和财务制度的延伸，其次就是公司业务操作流程的延伸和企业文化的延伸。人事制度和财务制度是进行公司内部控制的两个重要因素。在过去的分公司管理制度上，我们有所失误，保障了财务制度的统一，也保证了分公司财务制度的完整性，却遗漏了人事制度的统一。在以后的人事任命上，我们必须坚持两个原则，所有的人事招聘，都要有总部一样的流程；希望在以后分公司所有的新员工进入，首先必须要到总部培训两个月以上。关于财务制度，一言以蔽之，分公司的钱一定要归总部，分公司所有的花费，务必做出合理的预算并经过总部批准后，然后划拨。这是原则！作为一个生产性企业，一般来说，分公司的月花销不能超过

8、销售收入的10%，而作为一个分销性企业，分公司的月花销不能超过不能超过月销售收入的4%，现在我们各个分公司老总再反思自己，我们的花费合理不？关于人事制度，分公司的所有人事安排必须事先申请并经过总部审核，人员录取绝对不能沾亲带故，所有流程都要按照总部人事流程办理。这也是原则！效益的延伸效益的延伸主要是指我们分公司的日常管理运作一定要融入总部的目标管理和成果管理理念，从而使分公司的管理流程达到明晰、可量化，使绩效考核更具实效性。目前呢，我们的沟通在哪里？各个分公司经理或部门经理，给我打电话谈的只是某个镜头某个摄象机的价格，你们觉得作为一个管理人员，这样的电话不让你感到脸红吗？作为一个管理者，你应该

9、做些什么？你和总经理的沟通又应该是什么内容？服务的延伸这里包括售前和售后的服务、技术支持、物流能力等各项综合服务能力的延伸。我们是一个整体，营销是一个团队，在我们的每一个环节，都是我们在业界立足的基石。我们以前对外的宣传是产品全国联保，但我们准备好了吗？我们各地做好了吗？还是我们的工作滞后了？信息传递的延伸一个公司，一个企业，假如没有一个高效的信息管理系统，这个企业肯定不能长久。信息反馈是我们一个企业在市场里的镜子，我们的产品是否对应了市场、我们的营销策略是否合理、市场需要什么样的产品、下一步我们的产品策略需要怎么样的调整，这都需要一个完善的信息反馈制度。在以往的工作中，这个关键的环节是我们做

10、得最差，所幸的是我们这个行业没有哪家企业有很好的信息管理制度，所以，我们可以迎头赶上！目前，针对信息管理，主要是市场信息和产品信息管理，我们可以由各个销售经理负责收集并形成文字，每个周末一天，统一整理邮件给我们的营销管理中心，然后营销中心通过会议反映给相关部门并作出回答！这个信息管理系统务必马上建立，各个部门必须认真对待，让我们少一点抱怨，多一点帮助。后面我们还会有信息流的详细探讨。（在公司新开的CRM系统里面完成）以上就是我们分支机构管理的基本理念和基本原则，没有最好，只有更好，我们都是，也都必须是一个善于学习的人，相信在以后的工作中，我们会摸索出更好更行之有效的管理办法。分公司同代理商之间

11、的协调我们目前在北京、沈阳和长沙设立了三个分公司，在深圳、广州、武汉、杭州、昆明、成都、重庆、哈尔滨、郑州等地设立了销售服务平台，各地机构各自有自己的销售区域，同时，我们将会逐步在各个细分的销售区域还要设立代理商，那么设立了代理商之后我们是否还要向这个区域直接出货呢？假如出货，我们怎么来平衡我们同代理商之间的矛盾？下面，我们把这个问题拿来探讨。首先，分公司是否直接出货取决于当地市场竞争环境和企业自身的类型。对于我们公司来说，我们自身的品牌还没有成熟，假如设立了一个代理商，把所有的销售压力全部寄托于它，那么，由于代理商的能力和忠诚度参差不齐，我们在这个区域的经营风险就会很大。所以，无论是否在某个

12、区域设立代理商，我们必须有直接出货的权力，这是我们设立代理商的一个前提条件。其次，关于直接出货和代理商之间的矛盾，我们只有从自身调整来解决，第一，我们的销售人员要做到，不与代理商发生任何正面冲突，我们公司只做自身渠道形成的单子，市场行为形成的单子可以直接交付代理商来做；第二，保证代理商的利润，不做影响其竞争市场的任何项目，代理商直接参与的项目或单子，我们直接支持代理商；第三，致力市场开拓，为代理商建立良好的市场影响力；第四，各个销售队伍（包括总公司）只在自身辖区内销售，区域价格保护严格，不给代理商任何压力。销售管理什么叫销售管理？简单地说：销售管理就是计划、执行和控制企业的销售活动，以达到企业

13、的销售目标。大家可以看到：目标！也就是说，我们的工作就是达到既定的目标，所有的行为都是为目标而服务的。诸位都是各个销售部门的领导者，也是各个销售目标达成的领导和督促者，很明显，诸位的主要职能就是执行公司指定的营销计划，在各自的团对里进行目标分解，管理和控制各个区域营销计划种的销售活动；那么，下面，我们就针对我们的销售管理和大家进行探讨。销售管理的过程在公司确定了年度营销计划和销售目标以后，各个销售经理便要负责在自己的销售队伍里进行目标分解及组织和销售管理，大体上可分为以下几个方面：制定销售计划及相应的市场开拓计划；对销售人员进行培训，使之了解并认同公司的整体营销策略；制定销售人员的个人销售目标

14、，将销售计划转化为销售业绩；对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估；（一）销售策略和计划在公司确定了营销策略计划之后，我们共同13个销售队伍，（包括联视市场部）立刻需要根据自身区域制定具体详细的销售计划，上报公司批复后即可执行，以便开展、执行公司的销售任务，达到公司的销售目标。在销售工作开展之前，销售经理必须清楚地了解企业的经营目标，产品的目标市场和目标客户。（就自有产品展开话题）只有对这些问题有了清晰的认识，才能够制定出切实而行之有效的销售策略和计划。在制定销售策略的时候，必须考虑市场的经营环境，行业竞争状况，公司自身实力和可分配的资源状况等各项因素。根据对销售前景的预测，销售经理必须

15、切实了解公司的经营目标，做好合理的销售费用预算。销售计划必须包括销售人员的工作安排。同时销售经理更应该做好详细的市场开拓计划上交给市场部作为参考。（二）销售组织及培训销售经理必须清晰认识和了解自己的销售队伍，并根据自身队伍的能力对公司提出相应的培训，详细了解自己的区域并科学进行目标分配；详细了解自己区域的市场状况，合理使用有限的销售力量。（三）销售业绩管理销售工作，销售人员与客户进行接触的最终目的就是为了出售产品及维持同顾客的关系，从而为企业带来销售收入及利润。销售人员的销售业绩，一般是以销售人员所销售的产品数量和销售金额来衡量。此外，销售人员所销售的产品的利润贡献，也是衡量销售人员的销售业绩

16、的一个衡量标准。我们的客户大多都是重复购买的客户，那么，能否同客户维护长期关系也是我们考核销售人员的一个重要标准。同时，新客户的开发，更是销售人员销售拓展能力的一个真实体现。请问，一个销售人员，在半年的区域开拓中，没有一个新客户，这正常吗？关于销售业绩管理，我们最后会在绩效考核里详细地探讨，这里我们只谈销售过程的管理。也就是说，销售经理需要按照计划去执行各项销售工作，更紧密地跟进和监督各个销售区域的市场开拓和销售工作的进展状况；要经常检查每个区域、每个销售人员的任务完成情况。发现问题，立刻进行了解并处理，指导销售人员处理在工作中可能遇到的困难，帮助销售人员完成销售任务。为销售人员的工作提供各种

17、资源，支持、激励每一个销售人员去完成他们的销售目标。请问，给销售人员最大的信心支持和帮助是什么？我告诉你们，那就是让他们达成销售业绩！（四）工作表现及评估（口语化，就日常工作谈开来）销售经理的工作销售经理的基本工作职责就是执行公司的营销策略，计划、指导和控制销售人员的工作，完成公司销售工作的目标。销售经理需要负责依据公司的经营目标和市场营销策略计划来制定销售策略及计划的工作，制定具体的销售工作目标，监督、指导销售计划和销售工作目标的落实执行。（在这里，我们必须强调工作的计划，也就是说，我们所有的工作，必须是有计划性的，不能盲目，更不能经验论事，计划和有序是销售工作出色的前提和基础）同时，销售计

18、划执行的过程进行控制，并在计划执行的过程中对计划执行的效果进行评估。市场是瞬息万变的，在有需要的情况下，对销售计划和销售目标进行修订。（销售计划的合理制定是基础，销售计划执行是计划目的。销售经理好比一个球队的教练。教练的工作在于将队员们组织好，训练好，了解每一个队员的能力和特长，缺点和优点，并进行有效的沟通和引导，调动每一个对的斗志和争取比赛胜利的欲望。制定及安排战略战术，为球队带来比赛的胜利）如何成为一个优秀的销售经理？第一、销售经理更需要熟识产品的目标市场和行业状况，熟识自己所销售的产品，熟识目标客户的购买程序和购买决策的过程。更重要的是要熟悉自己团队里每一个销售人员的工作能力和特长。（熟

19、悉行业和熟识自身产品是作为销售经理的基础，想一想，假如以上两条不熟悉，让一个不懂安防的销售经理来指导我们的销售队伍，后果会是怎样？还有就是熟识我们目标客户的购买程序和购买过程，这是销售指导的基本依据，没有这些，谈不上引导和指导销售人员）（销售经理大多数是从销售人员做起，在销售工作中有出色的表现，及积累了丰富的实际销售工作经验之后，逐步得到提拔而成为销售经理的。销售经理需要具备实际销售工作经验，熟悉和掌握各种销售技巧，具有个人销售能力，才能够驾驭其所领导的销售团队，有效地指挥他们做好销售工作。）第二、销售经理必须具备领导能力和行政管理能力。（成功的销售经理不但要出色的销售能力，要把一个销售团队具

20、备团队精神和团结的氛围，销售经理还要具备领导和行政管理能力。就象上面比喻的球队的教练一样，销售经理必须具备领导、组织和协调能力，才能真正管理好一个团队。必须使每一个销售人员都发挥出个人的潜能和工作效率，出色地完成销售任务。）（除了要管理好一线的销售人员，销售经理还必须管理及协调好后勤的行政事务，例如：客户信息的管理，定单、合同销售文件的处理，销售人员工作报告的批阅，上级的沟通，财务的沟通，行政人事的沟通，物流的沟通等等，只有这些工作做好了，让销售人员无后顾之忧，才能集中精力做好销售工作。前两年，我们公司也出现过管理混乱问题，每个销售人员同时要面对很多部门，精力分散，也就谈不上团队管理。）（领导

21、能力是成为销售经理，或者是说成为任何的领导职位都必须具备的才能。销售经理作为销售人员与公司领导之间的桥梁，需要将公司的经营目标和销售目标与销售人员进行传达和沟通，在某些状况下，也可能需要为其下属做一些承担。销售经理就象一个带兵的将领，要下属为你卖命，努力为你工作，在平时就必须关心和体恤下属，爱护和保护好的下属。）第三、销售经理需要具备人事管理能力。（销售人员的招聘，销售人员的各项工作培训及工作安排，销售区域划分，销售业绩及工作表现评估、绩效考核等等各项繁琐复杂的工作，都需要销售经理的直接参与，这就要求销售经理必须具备人事管理能力。）（对销售人员的培训是一项非常重要的工作。这对于提高销售人员的销

22、售技巧，新的销售人员能否迅速地融入我们公司，能否了解和领会公司的经营策略和营销政策，提高工作效率和成功销售率，维持销售人员持续的工作热情，这等等，都非常非常的重要。）（这许多的工作原来一直没有做，在以后的工作中，我所负责的就是安排人员对诸位的培训和指导，我们的销售经理也需要迅速提高自己，把销售人员培训的工作抓起来，根据公司的各项策略，自己准备教材，才能培养出真正的销售人才。）第四、销售经理必须进行紧密的客户联系。（销售经理除了要做好本职销售工作，更应该经常和销售人员一同进行客户拜访，协助开展销售工作，协助销售人员解决和客户在销售工作中可能出现的问题。这样，销售经理通过广泛的客户拜访，保持对客户

23、需求和市场情况的触觉性，才能够更加清晰准确地掌握市场动态和脉搏。）（同销售人员经常拜访客户，是观察销售人员在处理销售工作时的实际工作表现的一个很好的机会，如发现不足和缺点，可以在事后进行指导。借以提高销售人员的工作技巧和处理业务的水平和能力。）（中国是个讲究人情观念的社会，销售经理经常进行客户拜访，更有利于维持长久的客户关系。）现金流管理什么是现金流？要说明现金流管理的定义，首先必须明确现金及现金流的定义，狭义来讲，现金仅指企业的库存现金；而广义的现金概念则还包括随时可支用的银行存款以及各种形式的票证。现金流管理的意义现金第一，利润第二良好的现金流管理是生产企业成功的关键。做贸泰、派高，做秋田

24、，我们都是一个生产销售的企业，我们的利润和企业的成长来自于元器件和配件组成的买卖的差价。那么，差价减去费用就是我们的利润。现在已经没有了往日的利润，尤其象我们这样一个庞大的团队，在谋求自身发展和投入的团队，除去费用，我们基本上谈部上利润；那么，只有稳固我们的销售现金回收，才能持续我们的运转，转而寻求出路，这个道理我想大家都能明白，一旦现金因为销售现金滞流而出现断档，那将是对我们来说是毁灭性的。所以，我要告诉大家，现金第一，利润第二。（事实上，老板看到的利润都是从损益表里计算出来的这个现象加以阐述）（生产型的企业需要的运作资本是销售额的三倍左右）必须防止现金流危机事实已经证明，现金缺乏致使许多企

25、业走向衰败，有的企业领导者仅仅认为拥有顾客，销量很大，利润足够就能保证成功，这是绝对错误的认识。俗话说，一分钱难倒英雄汉，爱多是这么死掉的，春都是这么死掉的，莲花味精也是这么死掉的，“中科健” 也是这样垮调的。我司产品，我们在走的是一个不超过1015的利润的运做模式，这已经是很危险的游戏了，假如我们再出现多单呆帐或死帐，那么无论董事局的融资能力是多么的强，也部能填补这个无底洞，结局大家是可想而知的。所以，只有很好的管理公司的血液现金流，才是我们获得成功的关键。我们公司现金流管理的发展历程无意识的粗放管理阶段2000年以前，我们公司比较其他做DVR的公司有很好的资源优势，当时利润也比较可观，公司

26、上层对现金流没有明确的概念，存在不少的管理问题，虽然实际工作中有资金的运作、所有应收和应付，但没有条理化制度化来进行有目的的科学的管理，后果就不言自明了。有意识的管理阶段2000到2003，这个阶段，随着我们经营利润的日趋低下，原来现金流管理的一些弊病逐步呈现了出来，这个时候，我们公司开始明确了现金流的概念，并开始重视现金周转，企业现金运作的科学有有效性得到了明显的提到，但仍然有这样和那样的小问题。精细化管理阶段（财务和营销配合，营销变被动为主动）我们已经明白了，生产企业毫无疑问是资金密集性企业，没有资金的支持，生产企业如何都做不大，利润当然无从谈起。我们更要明白，现金对于我们公司犹如人体对血

27、液的一样，既不能血栓（现金流周转缓慢），也不能贫血（现金流枯竭）；所以，2004开始，我们的企业经过了痛定思痛，明确了现金流管理于我们企业管理中的重要位置，并着手建立完善的现金流指标和考核体系。借此机会，我们必须在次强调，现金流管理，由财务主动变为营销主动的改变，在这以个过程中，更需要在座各位的共同努力和持续跟进。现金流管理的具体内容作为一个生产型企业，我们的现金流主要涉及应收帐款、应付帐款和存货三个方面为现金流的具体管理内容：应收帐款的管理关于应付帐款的问题，在这里我们现简单讲解一下管理流程：查实客户信息；这个阶段主要任务是了解客户的基本状况，包括查实营业执照，经营信息，营业规模，与其他企业

28、的历史交易信用情况等等，这些信息从哪里来？途径只有一个，我们自己调查，根据目前我们行业的现状，这不难做到。客户评估；对客户实施认证后，接着必须是一个阶段的现款交易，36个月，有了一定的交易记录后，进行客户评估，确定客户信用等级；评估办法我们在信用管理中会详细。确定信用额度及帐期；根据客户信用等级，就可以确定客户的信用额度和帐期了。这当中需要考虑的因素有进货额，回款情况，合作时间等等。特别提示：不是所有的客户我们都实行信用管理，一般来说，我们根据我们营销策略，示对我们企业利益和发展利益来评定是否对其执行信用管理。如何管理信用额度及帐期；信用额度不是一成不变的，我们确定每半年根据客户合作状况和我们

29、的营销战略考虑信用额度的增减，在帐期上也有相应的管理措施。应收帐款信用管理流程示意图：客户评定（客户信息认证）现款交易（三到六个月）确定信用额度和帐期（销售、营销、财务）客户评估，确定信用等级据实管理信用额度帐期管理对外管理（追踪帐期，对超期帐款警告、法务警告、诉讼对内管理（超过一定时期的应收款，对销售人员、营销人员进行一定的惩罚，也就是应收款项管理办法）。加快应收帐款周转的办法我们这个行业的现状，决定了应收帐款的产生是必然的；我们需要做的就是尽量保障其安全，保证按时回款，减少回款风险，维护自身权利。防患于未然，保证应收款项的安全考察发货行为是否符合公司利益；（合同不得有模糊条款，合同不得违反

30、公司营销策略，合同不得出现背对背现象）查看客户的付款记录，对新客户则要求提供资信评估机构的报告。（此项很多内地企业很难做到）查看销售行为的性质；（货物是否是我们的滞销库存或是紧俏器材）审查营业执照是否年检；要求客户提供远期支票或银行呈兑汇票；风险计提所谓风险计提，主要是针对超期的应收，计提一定比例的费用，这个费用同时作为扣减因素，抵减销售部的利润；相应地扣罚销售人员及销售管理人员的工资收入；这个办法就是我们的应收款管理办法的具体体现。利用财务指标考核我们的运营状况都有相应的财务指标，在以后的各级绩效中，我们会通过各个财务指标对诸位和你所带领的队伍进行考核；应收款规模；应收数量越多，企业用于周转

31、的资金就越少，公司为之付出的管理成本也会相应增加，因此，应收款规模就是我们绩效考核的一个重要指标之一。应收款的周转天数；应收款超期比率；存货的管理关于库存管理。在此，我结合我的心得和观察，给大家谈谈我的看法：适当的库存保证现金流的正常运行要做生意就要有存货的问题。特别是我们这样的生产型企业，必须要有一定的库存，否则就无法为客户及时提供产品。但库存和应收款一样是现金流里的两大重要环节，令人头痛。一方面，如果公司没有存货或者存货数量不足，一旦客户要货，我们肯定来不及应付，失去大量的赚钱机会。另一方面，如果我们把库存备得足足的，虽然能够保障我们的及时应变，但太多的存货却占用了公司大量的资金，如果市场

32、发生较大变化，手中的存货就会贬值，利润大受影响。所以存货一定要适当，不能多，也少不得，做到不占压太多的资金，保持并加快现金流的正常运转，同时也有充足的存货以备客户之需。这就需要我们有科学的库存管理办法。存货的管理办法畅销品占有库存比例的80%；PSI计划依据销售计划；风险提示，凡入库3个月后尚未销售的产品，物流提出风险警告并列表通告营销部门；控制库存规模，以销定进，进销平衡；库存周转天数系数评定；仓库在工作中寻求规律，找出我们货物周转率的一个指标，比如派高主机，我们找出它的一个大概的库存周转天数，或不同季节的不同货物的周转天数；订货偏差率，财务、物流每月提出相应数据，提醒营销部门，制定允许内的

33、订货偏差率，作为考核指标。应付帐款的管理这个属于财务部门。重视现金流危机作为生产类型的企业，我们有以下几种情况下可能出现现金流危机，为了保障我们的经营正常运作，应该引起特别重视：业务飞速增长的时期；业务飞速增长，销售迅速扩大，管理者往往很容易被眼前的好成绩所蒙蔽，也往往会忽视现金的及时回收，此时就是埋下现金流危机的种子。潜在的付款周期到来时；此时现金会大批流出，不管信用证也好，远期支票也好，为了维护我们良好的信誉，我们必须支付。应收帐款周期天数过长，超过预定期限时。库存过大，特别是库存天数超过我们预期天数两倍的时候。现金流的具体管理办法用应收帐款周转天数管理现金流重视应付款管理仓库管理信用管理

34、（在这里推广一种新的管理模式）信用管理及其目的什么叫信用管理？就是我们对客户信用的管理。我们可以概括为三机制二部门原则。三机制是指公司内部系统必须完善信用管理的三个机制，包括前期管理的企业调查和评估机制、中期管理的债权保障机制和后期管理的应收帐款管理和回收机制。同时，我们设置了管理中心和财务管理两个部门来管理可户信用。信用管理的目的有两个，一是最大限度的扩大销售，达到销售最优化；二是最大限度地控制风险，将坏帐和逾期帐款控制在公司可接受的范围内，在矛盾中求得一中平衡。信用管理的政策取决于多种因素，比如宏观经济状况、产品利润率、企业风险和企业战略等，这个我们下面会详细探讨。（反观我们公司目前现状，

35、第一，信用管理的前期企业调查和评估阶段尚仅有销售人员独立完成，虽然近期执行了客户信用申请的管理办法，但仅仅这样的单方程序，我们做得够吗？第二，中期的债权保障我们仅仅做的是合同管理，而且大多是传真复印合同，有一部分还只是订货单，反思一下，我们这样的保障能够真正得到保障吗？第三，后期的应收款管理我们目前的执行状况，大多是依靠销售人员完成，不仅仅是消耗了太多销售精力，而且追究力度我们做得够吗？这许多反思，我们有必要在下面详细探讨。）建议财务参与应收帐款的工作。我们需要一个什么样的信用管理其一、销售最大化，营销有序化，责任明晰化；其二、最大化回避经营风险，将坏帐率降低到千分一左右，千分之二以下；信用管

36、理的流程由于信用活动从产品销售就开始涉足，所以我们必须提倡一个全程的信用管理模式，它的核心就是：在产品销售事前、事中、事后都有明确的做法，全程与业务实现互动，与销售活动各个环节相匹配。事前：与客户接触至正式签定合同进行交易阶段。事中：从交易形成应收帐款到进入逾期帐龄阶段。事后：催收高龄应收（呆帐）和对应收进行专项处理及后来是审核工作。事前信用管理：客户风险管理（客户资信调查和客户档案管理）客户信息表，为我们的决策和渠道拓展工作提供依据。客户资信评估，销售人员自身评估，销售经理业界调查并提出建议，营销中心调查并根据合作历史记录、历史信用做出最初决定，财务根据我们具体财务状况和客户历史资信做出最终

37、决定。客户信用申请表。合同形式予以规范，以寻求法律保护。授予帐期和信用额度。事中信用管理：信用政策的制定和执行合同管理、客户信用申请表管理统一由财务管理。应收帐款分类管理（财务人员务必对帐期长短分类、大小额度分类、销售人员分类）并及时提醒和督促。回款工作的落实（财务人员务必追究销售人员回款方式方法的落实，回款方式的落实等）。事后信用管理：应收帐款管理和逾期帐款追收款项追收，分超期天数和额度大小，形成不同的措施和力度。财务人员就相关应收的相关法律手续务必准备好，以备如需要诉讼解决，所需要的文件，决定要果断，行动要快！客户信息管理和信用分析客户信息管理和信用分析是指及时收集和更新客户信息，建立评估

38、客户信用等级制度的评估体系，并根据所收集的信息评价其信用等级。（目前，我们在进行客户信息每季度更新管理，但只是营销人员在进行单方面评估，尚未和财务管理紧密的协作起来，没有真正起到信用保障作用；我们一直在提倡建立的客户信用等级制度还没真正建立起来，在后面，我会详细阐述我们的信用管理办法。）信用政策信用政策包括确定不同的信用等级的信用额度、信用期限和支付方式等内容，我们通过建立信用审批制度和信用调整制度来实现。（目前，我们的信用审批制度是什么样的呢？我们已经制定了不少的信用审批办法，比如客户的信用申请、销售人员的合同审批、销售出库的审批等等，但我们执行的怎么样呢？问题就出在这里，我们的销售人员包括

39、销售经理，把公司的信用管理办法简单地视作一个过程，一个简单的程序，你管理者要什么，只要能出单，我们就给什么，没有从根本上体会公司做这些管理办法的用意，所以就出现了浮在面上做事，信用没有真正得到管理，公司利益得不到真正保障。大多出现的是客户有什么要求，就帮助客户或建议客户去申请什么样的额度或期限，把销售额摆在了第一位，公司利益往往被忽略，这就给审批很大的难度，这就是我们的最大弊病）应收帐款管理和逾期帐款追收对于销售公司来说，最可怕的就是一笔糊涂帐；自己到底有多少应收款？不清楚！一年到头，赚的钱都成了应收款。作为一个销售人员，最可怕的是同客户建立流水帐，一个帐单，累计来累计去，一年到头，首尾不分，

40、到头还是糊涂帐，一旦对方换了采购，又是死帐一堆。这在我们公司的发展过程中，包括在我个人的成长过程中，都深受其害！所以，希望各位能执行前帐不清，后帐不立的原则！当我们的客户在财务体现还有尚未回收的款项，任何人任何理由都不能做下一个出库处理。关于逾期帐款，一旦发现，即可追讨，必要时采用法律手段。无论我们的信用管理如何优秀，总是会产生不良帐款，这是个死规律，但我们一定要让它最低发生率；一旦出现，最击毁的是什么？就是不及时追讨！这个问题美国收帐者协会有个统计，超过半年的帐款回收率为57%，超过一年的帐款回收率为26%，超过两年的帐款回收率为13%，这个数据我们应该深有体会。我们信用管理的类型（营销+财

41、务管理）上面我谈过，信用管理是为销售服务的，但事实上各位销售人员会深有体会，在某种程度上，信用管理和销售有一定的矛盾；销售人员希望多放帐，实现更多销售，但是严格的信用管理却更多的考虑规避风险。一般来说，信用管理分三个类型：销售型，信用管理工作主要由销售部门来负责。这就是我们公司初期的信用管理类型，销售主管一个人说了算，也就是王强总经理一个人说了算，没有任何部门参与；这种管理模式风险较大，适合于高利润产品销售或业务高速增长阶段，那是一个跑马圈地时期，所以才有了我们今天的名气。财务型，信用管理职能完全决定于财务，独立性很强，权威性很大，但完全按规章制度来进行，虽然会减少风险，但同时也会严重阻碍销售

42、。比如现在的AK-900S摄像机，一个两千多元的摄象机，我都没有二十块钱的价格控制决定空间。在安防这个行业，很清晰可见，那样下去会阻碍销售，不利于市场的扩大。相反，当我们的企业发展到一定规模，比如象松下，要达到高质量的经营，这种财务型的管理最为适合。中间型，这也是我们正在使用的信用管理类型，介于销售型和财务型之间的管理类型，营销主管有权审批一些特殊情况，并对其负责，财务根据具体情况，协调审批。帐期和资金周转控制（我们制定帐期的依据）公司制定帐期的长短相关因素公司的资金实力和当前资金周转状况整个安防行业的经验值考虑到资金成本，保证自己的利润海量产品和增值产品的信用管理的区别IT界把产品一般分类为

43、海量产品和增值产品，也就是我们所说的低利润高销量产品和高利润产品；在这里我们把派高、联视列为海量产品，把贸泰、秋田系列列为增值产品。在我们上面所谈的营销策略里，把海量产品定位为拓展渠道，把增值产品定位为企业发展谋求利润；所以，信用管理也是必须分开的。海量产品着重于周转的节奏上，要尽量把销售节奏提前，现金回收放在第一位，利润放在第二位。增值产品着重于自有品牌的建立和利润的增值，把销售量和市场占有比率放在第一位，在资金允许的情况下，可以适当地放宽，但必须取得信用保障。信用管理的办法新客户一律现款提货，经过36个月的考核期后，经过信用申请和资信核实，才能成为信用客户；一切海量产品的销售，合作的任何时

44、期，前期付款不得低于70%，余款期限不得超过一个月；所有自有产品，合作的任何时期，前期付款不得低于50%，余款支付不得超过2个月；客户信息及客户信用申请管理办法，信用审批三方核实（销售部、营销、财务），这个上面我们已经谈过；考察每个法人的经营作风、产品用途；建立信用高风险名单，进行定期跟踪；每季度进行客户信息资料更新，每半年一次根据客户经营状况、调整信用资格和信用额度；定期拜访大客户，了解经营状况，每月进行应收款核对确认；财务部向销售部门及时发布客户状况预警；每年一次信用管理培训；一旦客户信用发现问题，信用等级立刻下降或取消。考察客户的5C系统客户的品德（Character），指客户愿意履行其

45、付款承诺的可行性；客户的能力（Capacity），指客户的支付能力或者偿还货款的能力；客户的资本（Capital），指客户的财务状况和无形资产价值；抵押（Collateral），指客户可以用以抵押或质压的资产的质量及变现能力；这在国外企业运用很广泛；情况（Condition），指客户的偿付能力产生影响的社会经济发展趋势。现在，IT企业的信用管理大多基于以上五个要素，从客户的公司规模、财务状况、管理水平和效率、销售人员评价及其他情况五个方面对客户进行评估。（注意，销售人员评价只是信用评估的一部分）信息流管理什么叫做信息流？关于信息流的认识，目前仍然有很多误区，总是把信息狭隘的理解为财务信息、产品

46、信息等等，包括我们公司，一谈到信息，无外乎这两种，我们也一直在强调这两点；某些领导甚至认为通过CRM软件就能囊括信息了，其实那是大错特错！那什么叫信息流呢？广义地说，信息流是指各类信息（纸面的、电子的、口头的、视觉的、听觉的）通过某种传播介质，进行有目的或无目的的传播的过程、方式、途径、作用、结果的总和。对于我们以营销为导向，以客户为中心的一个营销型企业来说，信息流可以这样定义：信息流就是在营销的整个网络上流动的各类信息。与一个营销性企业相关的信息，主要有两大类，社会信息和业务信息。社会信息包括各类对企业可能产生影响的新闻、事件、人物、科学进展等等，比如，某银行要全面改装安防系统的新闻，某城市大超市盗窃事件频频发生，某银行保卫处长变更，更好的新图像压缩格式的应用等等；社会信息虽然与我们公司业务关系不大，但是，公司的高层领导在进行方向性决策、取得决策灵感时，很多是依靠这方面信息。业务信息包括价格信息、竞争情报信息、市场信息、资金流信息、客户关系信息、人力资源信息、库存信息等等。相对社会信息而言，业务信息更紧密我们的业务管理调整，短期运做决定的依据。信息流管理的意义优秀的企业信息管理，能够从信息资源角度来看整个企业的经营和管理，从而使企业的信息资源利用律提高，总体能够切实有效地提升公司的经营者管理水平。大家都知道，现代企业的发展的历程，从产品为导向到生产为导向，再