质量管理经典理论[启睿学苑]ppt课件

1、质量管理经典实际什么是质量适用性 朱兰经过产品和效力满足顾客期望的全部市场、工程、制造和维护的集成的产品与效力特性 费根堡姆质量即符合要求 克劳士比一项产品或效力满足给定需求的全部特性所具有的才干 英国规范BS4778一组固有特性满足要求的程度 GB/T19000ISO9000：2000质量特性：性能 适用性 可信性/可用性/可靠性/维修性环境 美 学 平安性 经济性什么是质量什么是质量质量不是奢华质量与奢华经常被混为一谈，如： 昂贵的轿车 带有设计师身份标志的服装 镀金的打火机但是假设他顾客想要： 搬运花园的渣滓昂贵的轿车能够不适宜他的需求 装修房屋 有设计师身份标志的服装能够不适宜 戒烟

2、镀金打火机就没什么用途因此戴明博士说：“好的质量并不一定意味着高质量。其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求。做好质量的六个正确观念质量=不懈地努力来尽能够好地满足用户的期望不断改良观念(KVP)预防观念规范化的观念用户观念零缺陷用户称心 什么是质量？ 通俗的讲：做好质量的六个正确观念质量永无尽头的追求 一份研讨报告显示：质量优良排名前20的企业的获利比普通公司高出30，更是质量差的企业获利率的两倍左右。 美国哈佛大学的研讨结论是：高质量有助于市场扩张及本钱降低。尤其在目前的消费者导向的经济中，更为突出。 市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争的优势？决心以产质量量和效

3、力质量取胜的企业。做好质量的六个正确观念A、零缺陷战略做好质量的六个正确观念预防会不会本钱提高？B、预防观念做好质量的六个正确观念C、规范化观念消费过程中积累的阅历做好质量的六个正确观念我们的目的用户称心度产质量量缺陷D、用户称心E、继续改良观念PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组陈列图5W1H方法鱼刺图防呆技术合理化建议改良方法运作方式不断改良的方法、分析工具、运作方式做好质量的六个正确观念做好质量的六个正确观念F、用户观念效力过程是个环一有问题，立刻反响，想想看是不是有其他什么问题提供效力提供效力不断改良信息反响质量本钱质量本钱据统计，在研发内部测试阶段，发现并

4、处理一个缺陷大约需求3000元，但产品发布到市场后，处理一个缺陷至少需求30，000元。质量管理的开展史传统质量质量检验质量控制质量保证质量管理质量改良质量管理的开展史20 Century20s40s60s80s21 Century 工业革命前 1903年，泰勒提出科学管理实际 1924年，休哈特提出统计控制实际 1950年代戴明提出质量改良观念 1950年代，工业界开场开发提高了可靠性的专门方法 1958年，美军方制定MIL-Q-8958A等军用质量管理规范 1960年代初，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理TQM的概念 1970年代，田口玄一博士促进质量工程学的构成 1980年代，菲利普. 克

5、劳士比提出“零缺陷ZD的概念 1987年 ，ISO 9000系列国际质量管理规范问世 1987年，6 Sigma 管理法问世 1990年代， 大质量的概念构成，质量管理成为企业获得中心竞争力的管理 战 战略：戴明奖日本、波多里奇奖美国、欧洲质量奖规范得到广泛 应 运用 朱兰将21世纪称作质量的世纪 戴明质量管理十四条原那么戴明质量管理十四条：1、建立改良产品和效力的长期目的；2、采用新观念；3、停顿依托检验来保证质量；4、终了仅仅依托价钱选择供应商的做法；5、继续地且永无尽头地改良消费和效力系统；6、采用现代方法开展岗位培训；7、发扬主管的指点协助作用；8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒

6、；10、取消面向普通员工的口号、标语和数字目的。11、防止单独用量化定额和目的来评价员工；12、消除影响任务完美的妨碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中每个人都行动起来去实现转变；朱兰三部曲朱兰：美国著名的质量专家。主要质量观念：质量来源于顾客需求。 朱兰质量管理三部曲：质量谋划、质量控制、质量改良。劣质本钱时间阅历教训质量改良开场操作质量控制原区质量控制新区质量谋划质量控制操作中克劳士比四项根本原那么克劳士比Crosby四项根本原那么质量=符合要求POC) 完全了解他的义务的全部要求系统=预防Prevention) 在他的全部任务场所采取预防活动任务准那么=零缺陷ZD 从

7、来不以为错误是不可防止的，尤其是微缺乏道的错误衡量=不符合要求的代价PONC) 知道这是做错事时支付的费用 注： PONC ：Price of Nonconformance丰田方式14项原那么丰田消费方式背后的文化根底原那么14： 经过不断省思反思与继续改良以变成一致性学习型组织原那么13：不急于做决策，以共识为根底，彻底思索一切能够的选择，并快速执行决策原那么12：亲临现场查看以彻底了解情况现地、现物、现时原那么11：注重事业同伴与供货商网络，鼓励并助其改良。原那么10：培育与开展信奉公司理念的出色人才与团队原那么9： 把彻底了解且拥护公司理念的员工培育成为指点者，使他们能教导其他员工原那么

8、8：运用可靠的、曾经过充分测试的技术以协助员工及消费流程原那么7：运用视觉管理使问题无处隐藏原那么6：任务的规范化是继续改良与授权员工的根底原那么5：建立立刻暂停以处理问题、从一开场就注重质量管理的文化自动化原那么4：使任务负荷水准稳定消费平衡化原那么3：实施拉式消费制度以防止消费过剩原那么2：建立无延续操作流程以使问题浮现原那么1：管理决策以长期理念为根底，即使因此牺牲短期财务目的也在所不惜处理问题继续改良与学习员工与事业同伴尊重他们、鼓励他们、使他们生长 流 程杜绝浪费 理 念着眼于长期的思想丰田方式的十四原那么全面质量管理TQM全面质量管理TQM全面质量管理TQMTotal Qualit

9、y Management*经过每个人的奉献与参与，做到完全质量保证 全面质量管理是：* 客户制定规范* 减少总体本钱* 继续不断的提高* 在整个组织内部进展管理指点战略的变革，质量管理是其中的一部分* 减少错误以防止浪费* 做正确的事以增值* 让每个人发扬作用 在围绕价钱进展竞争的行业，质量与众不同，加上谨慎的定位与定价，会使企业不同凡响！TQM经过减少以下各项提高质量并降低本钱：浪费反复劳动不用要的检查，等等质量环质量构成过程 : 质量环 质量管理活动质量谋划质量控制质量保证质量改良制定质量目的、确定运转过程和资源以实现质量目的努力于满足质量要求努力于提供信任努力于加强满足质量要求的才干质量

10、管理活动质量管理屋质量文化流程、组织、IT质量工程方法质量策划质量控制质量保证质量改进组织的愿景、目的客户称心质量管理屋经过检验维持质量缺乏质量认识和专业知识对质量的要求仅限于废品率和返工率高层管理者不参与质量活动质量程度不断提高第一级第二级第三级第四级质量管理的四个等级质量保证活动贯穿消费过程注重消费过程的稳定性质量保证职能集中有效明晰的质量目的质量保证有专业人员来处置注重开发阶段大量采用“质量设计 和“预防措施注重质量问题“源头 的根本处理将质量职责授权到一切职能领域 引入 “跨职能任务组 参与开发过程高层管理者制定零缺陷的质量目的各部门和层次各自制定零缺陷质量目的最高管理者参与质量改良活

11、动质量改良不仅针对设计,扩展到一切部门，构成中心的企业文化完美无缺级质量预防级质量保证级检验級质量管理的四个等级四个等级的特点我们的目的是从“控制向“预防开展，未来到达 “完美质量管理的四个等级ISO9000的引见ISO9000的开展历史MIL-Q-9858美国军用规范ANSIN45.2美国国家规范协会CSA Z 299加拿大规范协会BS5750英国规范协会ISO9000：1987国际规范化组织ISO9000：1994国际规范化组织ISO9000:2000国际规范化组织1959197119751979198719942000ISO9000是国际规范化组织于1987年公布的第一套管理性质的国际规

12、范。ISO9000的引见ISO9000的八项管理原那么关注客户指点注重全员参与过程方法系统分析继续改良数听说话与供方互利PDCA质量改良的根本过程PDCA循环Plan：制定方针、目的、方案书、管理工程等；Do： 按方案实施，落实详细对策；Check：对策实施后，把握对策的效果；Act: 总结胜利的阅历，实施规范化。PDCAPDCA方式质量程度提高明确的目的管理周期PDCAPDCA的特点DCAPDCAPPDCAPDCAPDCA大环套小环PDCA1、四个阶段一个不能少2、大环套小环3、每循环一次，产质量量、工序质量和任务质量就提高一步，是个不断 上升的循环改良上升KaizenKaizen改善：一个

13、日本管理学哲学名词它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改良的方法，正是由于这一过程是不断的小规模改良，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的顺应性。 在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。一个跨部门的小组、利用一周的时间、抛开日常任务、专门处理某个专项的质量改良工程、并达成一定目的。Kaizen非常依赖一种文化：鼓励不断地努力改良任务或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。KaizenKaizen的主要用途分析增值和非增值的任务活动消除浪费，7种浪费：过度消费、库存、延期、运输、加工、无用动作和不合格零件动作研讨原理资料处置原理规范操作原理5S ,5个现

14、场管理的根本原那么：整理、整顿、清洁、清扫、素养目视化JIT及时原那么，恰当时间、恰当资源消费恰当数量的产品防错安装PokaYoke8D8D概述 8DEightDiscipline也可成为 TOPS Team Oriented Problem Solving 即 团 团队导向问题处理政策。 8D是福特公司处理问题的规范方法。 由8个步骤和一个预备步骤组成。 这些步骤用来客观地确定、定义和处理问题并防止类似问题的再次发生。通常 常是客户所埋怨的问题要求公司分析，并提出永久处理及改善的方法。8D8D的本质：问题处理程序 问 题原 因对 策衡量、追踪及控制改善效果WHAT, WHEN, WHERE,

15、 WHO, WHY, HOW,HOW MUCH确认并定义问题分析缘由设定改善目的构成处理方案WHY处置：问题发生立刻采取公布人员出勤情况的措施纠正措施：处理外表问题的手段，强化请假制度控制，并跟踪预防措施：防止问题再发生加强员工向心力的方法例如：人员出勤率93%请假人数太多现 象8D8D步骤问题、景象/紧急反响措施成立8D小组描画问题实施并验证暂时性纠正措施确定和验证问题的根本缘由选择和验证永久性纠正措施实施和证明永久性纠正措施防止问题再次发生/系统性预防建议表扬 小组和个人的奉献DOD1D2D3D5D4D8D7D68D报告模板问题编号：问题主题：开始日期：指派给：(2) 描述问题产品生产线产

16、品名称(1) 小组成员(3) 临时措施：(4)原因分析完成日期(6) 改正行动：(6) 永久性改正措施：(7) 预防再发生措施：报告人：日期：抄送：日期(8) 结论表彰编号：8D什么是5W2H1Why？ ( 为什么？2What？ ( 什么？3Where？ ( 何处？4When？ ( 何时？5Who？ ( 谁？ 6How ？ ( 怎样？7How much？ ( 多少？ 5W2H 法由美国陆军兵器修缮部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、运用方便，被广 泛用于各项管理活动和技术活动中。5W2H经过设问来诱发人们的发明性想象，发问的详细内 容可根据详细对象灵敏运用。 “我有几位好朋友，曾把万事指

17、点我。他假想象问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、 何时、何地、何去、好似弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。假设向八贤常讨教， 甚是笨人不会错。-陶行知5W2H5W2H运用阐明活动属性5H2W说 明对 策主题做什么要做的是什么？该项任务能取消吗？该活动增值吗？取消不必要的活动目的为什么做为什么这项任务是必须的？澄清目的。位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在哪做吗？改变顺序和组织顺序何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？人员谁来做谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务（整合、自

18、动化等）成本花费多少现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种优化方法5W2H例1：某一商店生意冷淡而需改良，采用5W2H的做法如下：序号提出问题提出内容情况原因改进措施1为什么？ (Why?)此店设置不行？有需求应保留2做什么？ (What?)搞批发还是零售？百货还是专营？维修、服务搞不搞？本地点适合零售零售为主，增加服务项目3何地？ (Where?)店设何处？此地离长途车站较近，附近有居民小区旅客大都不经此过增加旅客上车前后需求的商品和服务4何人？ (Who?)谁是顾客？居民？旅客？未把旅客当主要顾客附近车站客运量在增长，主要顾客应是旅客5何时？ (When?) 何时购物？旅客在行李寄存

19、后及所需求时才会来此购物无行李寄存处：办理托运晚开办行李寄存服务6怎样？ (How to?)怎样才能招揽更多的旅客做本店顾客？此店不醒目，未能引起顾客注意增设此店购物的指示牌，装饰醒目门面，引起顾客注意7多少？ (How much?)改进措施能有多少花费和收益？目前尚有一定资金投入能力装修及扩大服务需投入1.5万元,预计改进后营业额能增长20%以上5W2H例 2： 工程经理安排某模块的代码开发，工程成员采用5W2H的方法来 了解该项义务的详细要求分析过程：- Why： 为什么要完成该模块的开发？目的是什么？- Who： 谁来完成该模块的开发？相关干系人是谁？ - What： 需求完成哪些交付件

20、？ - When： 什么时候完成？ - Where： 在哪里完成交付？或：交付/归档到哪里？ - How: 如何交付？采用什么模板/方法？能否需求提供相关指点或培训- How much：交付的规范是什么？预算多少本钱？质量规范是什么？ 5W2H什么是5Why在丰田公司的改良流程中，有一个著名的5个为什么分析。其本质就在于对产生问题的缘由进展一层层的溯源发掘，从而找到问题的根本缘由,进而处理的方法。真实有效的实施5Why，关系到一个公司的纪律、态度和文化。大野耐一强调，要真正处理问题必需找出问题的根本缘由，而不是问题源头：根本缘由隐藏在问题源头的背后。5Why看似简单，其实需求企业费心，仔细而且

21、有毅力的实施。目前我司实施质量回溯中，部分采用了5Why的思想，但远未到达5Why的深度。5Why的运用场景适用于任何问题的根本缘由分析往往作为某个过程改良方法各步骤中的“缘由分析环节比如：8D，质量改良7步法等5Why实施中，最难的部份是进展“5Why分析之前要彻底了解情况。必需到问题的现场， 以开放、客观的心态察看情况，并把实践情况和规范相比较。5W2H5Why5Why的运用步骤：1. 了解情况：到问题发生的现场Gemba搞清楚问题是什么2. 先问第一个“为什么，获得答案后，再问为何会发生，依此类推“为什么3. 这种问“为什么的过程层层向上溯源，直到找出问题的根本缘由4. 针对根本缘由，制

22、定深化且正确的对策优点：入手简单，高效；坚持实施可以系统、深化的发掘问题的根本缘由；缺陷： 5Why实施的深度关系到公司的纪律、态度和文化，实施过程中需求相当的 耐 耐心和仔细；提示：缺乏阅历的人员，开场往往不容易判别能否找到了根本缘由，能够在根本尚 尚未找到情况下中途停顿。因此开场时，需求有阅历人员参与指点。5Why案例：在观赏工厂时，发现工厂现场地板上有漏出的油，普通处置方法是安排 清 除地上的漏油即可。但这并不能防止下次再出现漏油，请看丰旺5Why 5Why 5Why ：问题层次各层次对策工厂地板上有漏出的油消除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器的衬垫质地不佳更好机器衬垫规格因为这

23、些机器的衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么?QCCQCC QCC定义QCCQuality Control Circle的简称，它是同一任务单位或任务性质相关联的人员通常3-10人，自动自发组织起来，经过科学运用各种工具手法，继续地进展效率提升、降低本钱、提高产质量量等业务的小组 QCC主要特征明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 QCC主要特征 QCC主要特征QCC提高员工素质，激发员工的积极性和发明性提升效率降低本钱改良质量发明经济效益自愿参与上下结合实事求是灵敏多样 开展 在日本 创建QCC

24、QCC的开展1962年日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要任务在日本QC小组获得宏大的胜利后，先后在韩国、泰国、中国、马来西亚、意大利、英国、法国等70多个国家和地域相继开展了QC小组活动。日本每年注册近20万个QC小组，没有注册的QC小组更多达几十万，他们不断活泼在各条战线上，每年为企业发明的经济效益多达近10000亿日元。 在标杆企业 在中国QCCQCC的开展续我国从1980-2002年全国注册的QC小组累计多达2000万个，累计为企业发明的直接经济利益达3600亿元。华为公司自1998年就开场了QCC活动，有着每年开展QCC活动的良好传统，在提高效率、改

25、良产质量量及降低本钱等方面为推进公司改善管理作出了较大奉献。QCCQCC带来的益处对企业对个人 公司全面质量管理的一种活动方式 “小改良，大奖励精神的详细表现 培育员工自动自发、自动改良认识 提高业务管理程度 学会以科学的思索方式处理问题 发扬自我潜能、提升任务才干 满足自我实现的需求QCCQCC活动类型QCC活动类型创新型课题问题处理型课题指令型课题指点、自选性课题攻关型现场型管理型效力型QCC问题处理型QCC活动-活动流程指点和自选性课题到达目的1. 选择课题2. 现状调查3. 设定缘由4. 分析缘由5. 确定缘由9.稳定措施10.总结和今后计划8. 效果检查7. 对策实施6. 拟定对策N

26、OOKQCC问题处理型QCC活动-活动流程指令性课题到达目的1.选择课题2.设定目的3.目的可行性分析4.分析缘由5.确定缘由9.稳定措施10.总结和今后计划8.效果检查7.对策实施6.拟定对策NOOKQCC创新型QCC活动流程到达目的1.选择课题2.设定目的3.提出多种方案选择最正确方案7.稳定措施8.总结和今后计划6.效果检查5.对策实施4.拟定对策NOOK创新型QCC活动与问题处理型QCC活动流程不同之处是：创新型QCC活动以“提出多种方案并选择最正确方案这一步替代了问题处理型QCC活动的“缘由分析和“确定要因这两步，至于“现状调查那么直接融入到创新型课题的选题理由之中去了。除此之外，两

27、种QCC活动方式和内容完全一样。六西格玛6sigma方法论概述6sigma管理是：度量标杆方法工具继续改良机制战略与文化：统计学意义上的规范差经过样本的分布情况来衡量系统的稳定性：统计学意义上的规范差6的消费线就比3消费线有更高的产品合格率。例如：一个具有5设计才干的产品可以比3产品具有更高的顺应才干，比如说对环境温度的顺应才干抗动摇和干扰的才干等例如：一个消费过程程度为5六西格玛6sigma方法论概述过程能力Defects（PPM）Yield2308，53769.2%366，80793.3%46，21099.4%523399.98%63.499.99966%不能接纳业届平均程度世界级：一本书

28、每页平均有1.5个拼写错误：一本书每30页平均有1个拼写错误：一套百科全书只需1个拼写错误：一个小型图书馆一切藏书中只需1个拼写错误66，807ppm6,210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567六西格玛6sigma方法论概述6sigma管理是：度量标杆方法工具继续改良机制战略与文化管理学上有一种设定目的的方法就是“标杆法，将他的目的设定在他所要超越的对象上，将领先者的程度作为超越的“标杆。摩托罗拉在提出6sigma管理理念的时候，实践上也是一种标杆，把6sigma当作企业的开展目的6sigma程度的标杆=3.4PPM六西格玛6sigma方法论概述6sigma管理是：度量标杆方法工

29、具继续改良机制战略与文化一种基于现实和数据的分析改良方法，其目的是提高企业的财务收益才干。实践问题统计问题统计解法实践解法六西格玛6sigma方法论概述6sigma管理是：度量标杆方法工具继续改良机制战略与文化经过Y的绩效表象，寻觅影响Y的根本缘由X,并控制X，从而到达改良Y的过程方法论。Y=f(X)景象缘由 结果 Y 非独立 输出 影响 病症 缘由 X1Xn 独立 输入、过程 问题 根源六西格玛6sigma方法论概述6sigma管理是：度量标杆方法工具继续改良机制战略与文化 6sigma框架下，几乎包含一切的统计和质量管理方法； 6sigma本身并没有独创出什么新的工具或方法； 强调工具的运用是6sigma的特征，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药； 6sigma管理方法中强调的是基于现实，基于数据的分析 和改良，工具只对这些任务提供辅助作用。概率统计学工具、SPC、质量改良工具因果图、陈列图、直方图、分布图、调查表、分层图、控制图等、FMEA、FTA、QF