六标准差 (2)ppt课件

1、生管期末報告6 Sigma第二組9141606 蕭舒文9141625 許超逸9141635 鄭文嘉9141638 姜禮榮9141645 林震宇1.報告大綱企業導入6Sigma的必要性 品質管理的發展6 Sigma的定義 6 Sigma的演進 6 Sigma的效益與比較6 Sigma的七步驟與DMAIC 6 Sigma的改進6 Sigma的推動 6 Sigma團隊的人員組成 6 Sigma的胜利關鍵 6 Sigma施行個案-奇異公司 結論 2.企業導入6 Sigma的必要性 目前已有許多世界知名的企業在推行 Motorola、Honeywill、GE、Dupont、Kodak、America E

2、xpress、Toshiba、Sony、Hitachi、Samsung、LG、ABB、Siemens、Nokia 等等 感遭到企業的競爭力可以經由6 Sigma的推行而獲得提升 假设企業所處價值鏈的上下游都推行6 Sigma，則企業本身也將被要求推行一样的品質管理方法以達到同樣的標準受世界知名客戶的強烈要求3.品質管理的發展 1920年代，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出品質管製表Control Chart的概念 方法在戰後的日本發揚光大 1950年代，發展了AQLAcceptable Quality Level，AOQLAverage Outgoing Quality

3、 Level和LTPDLot Tolerance Percent Defective等方法 1960年代，美國國防部提出零缺點的管理要求 因為蘇聯在太空發展上較美國胜利 1987年出現ISO9000這些文件管理只產生官僚化現象 4.80-90年代，倡行全面品質管理方法Total Quality Management 大師：戴明W. Edward Deming、朱蘭Joseph H. Juran、哥斯比(Philip Crosby)等日本的戴明品質獎 Juran提出的品質本钱曲線理論 ：當品質改善至某一程度時，就算再大量添加資源改善，其效果是不明顯的 ，零缺點是不切實際的理想 缺點：缺乏有經驗的

4、管理層由上而下推行 缺乏明確目標來推行，導致資源浪費5.1987年Motorola 提出6 Sigma建基於全面品質管理並加以改善 不斷改善，七步驟方法和客戶完全滿意等都是取材自全面品質管理概念 Motorola在口號上加上6 Sigma的產品要求目標 利用黑帶的有經驗管理人員來推行 6.6 Sigma的定義 定義一：由統計學衍生出的績效目標每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求 品質合格率達99.9997%或以上 定義二現場工程上之定義 ：工程師與統計師所運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程 定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文

5、化變革 7.定義四Motorola 之定義：一種經營管理哲學，使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低本钱、使顧客完全滿意的經營战略 一個改善的方案、一套管理系統，用以達成長久的競爭優勢和頂尖績效，以嘉惠公司的員工、顧客和一切的股東 一種衡量標準，用以界定一切流程的功能 一項改進目標，藉以達到品質完美的境界 8.簡單標準差換算表 9.6 Sigma的演進 1970年代，產品假设達到2 Sigma便達到標準 1980年代，品質要求已提升至3 Sigma在美國將發生：每年有20,000次配錯藥事件 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯

6、手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤 之後，企業改要求6 Sigma10.6 Sigma的效益短期效益： 鎖定已存在的問題 決不以妥協逃避問題，而是立刻解決它 確定問題改善的效益 長期效益 找出潛在問題並預防其發生 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢 尋找潛在的改善機會，創造低本钱、差異化、高彈性之战略環境 11.6 Sigma與其他品質管理方法之比較 12.6 Sigma的七步驟 步驟：尋找問題 研讨現時生產方法找出各種缘由 計劃及制定解決方法 檢查效果 把有效方法制度化 檢討效果並發展新目標 七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期Plan計劃Do實行Check檢查Act

7、制定，達成Motorola不斷改善 的目標 13.6 Sigma的DMAIC 五階段的改進步驟DMAIC ：Define定義 Measure衡量 Analysis分析 Improve改善 Control控制 14.6 Sigma的改進 學者提出6 Sigma設計Design for Six Sigma, DFSS以改善6 Sigma的績效 DFSS即是協助企業建立一有效防火的經營管理機制更早地從設計開發或重新設計流程作業開始著手 15.實行DFSS的五大步驟DMADV ：Define訂定專案目標 Measure衡量顧客需求 Analysis分析功能要求 Design評估製程變異 Verify確

8、保研發品質 16.6 Sigma的導入步驟最高管理者(CEO)的支持成立專職的推動編輯持續綠帶訓練建立以6 Sigma 為工具的溝通方式選擇並培養合適之黑帶人才跨功能團隊之積極運作以黑帶持續培養綠帶訂定有份量的獎勵措施創造6 Sigma 企業文化給予6 Sigma 團隊發表成果的舞台17.6 Sigma的導入流程18.6 Sigma團隊的人員組成(1)盟主(Champions)受過完好訓練的高階主管黑帶大師(MBB)受過完好訓練之跨部門全職品質主管，直接對盟主負責黑帶(BB)6 Sigma的主力中樞，負責推動改良任务綠帶(GB)經過訓練以6 Sigma專案為普通性事務任务的人專案成員(Memb

9、er)接受部分6 Sigma 6 Sigma訓練的個人19.6 Sigma團隊的人員組成(2) 20.6 Sigma的胜利關鍵 品質改善只是6 Sigma的一個效果，而非独一的目的 最終目的是同時添加客戶滿意度和企業利潤 率先使得財務和品質能站在同一邊，而不是相互對立 同時重視短期效應與長期效果 將其轉變成企業文化 21.6 Sigma施行個案奇異公司 公司背景 湯碼士愛迪生在1878年創立 2002年企業總資產高達5750億美圆，營收總額達1317億美圆，淨利達151億美圆，每股盈餘為0.73美圆，全球股東總數高達4百萬人 全球擁有13個事業體系 22.擴大6 Sigma的張力 80年代，摩

10、托羅拉只將這一理論用於生産製造過程的質量管理 奇異則把它應用於公司所經營的一切 推行6 Sigma的阻力 既不在生産部門，也不屬於商業運作部門的人說，這套方法不適用於我，他無法測量出我的功能Ex.NBC 這是個無底洞，奇異永遠填不滿 23.奇異在威爾許領導下的四個歷程19811985 重組 19881992 群策群力運動 19921995：加速變革進程 19962000：6 Sigma24.6 Sigma的人員培訓 爲了使公司能創造出看得見的利益，威爾許認為公司的黑帶人數怎麽多也不過分 員工幾乎都接受6 Sigma中的綠帶GB訓練，使員工瞭解到6 Sigma對奇異的重要性 從1998年1月開始，任何人不論資歷深淺，未遭到黑帶或綠帶培訓，一概不得提拔到管理崗位上 25.在日常生活中降低本钱 員工必須兼顧品質與本钱沒有明訂所謂的降低本钱目標，因為那就是日常應該留意，而不是等到異常再來觀察，那就顯的太遲了 人才運用 ：要求全球分公司拔擢當地員工 環保的概念落實在經營上 Ex.無片X光 節省通話本钱與無紙化 26.一切變革以客戶立場衡量 假设不能為顧客省錢，那麼員工就不能拿年終紅利，並以此做為評量主管才干的準則 產品開發必須符合顧客的需求 ，才干