六西格玛管理之项目界定ppt课件

1、1 第三章 工程界定六西格玛与过程管理SIPOC分析过程绩效度量目的工程目的确实定六西格玛工程效益的预估和风险分析六西格玛工程立项表和方案1.工程界定 界定是六西格玛DMAIC五步法的第一个步骤，它的主要任务视为工程正式启动打好根底。 界定阶段，根据顾客的关键要求或者组织开展的战略重点，完成：1逐层分解展开过程的要求，构成针对相关过程的关键质量特性CTQ及其丈量规范2明确缺陷是什么，建立明确的改良目的2. 六西格玛价值观之一就是聚焦于过程改良，减少或消除过程变异，六西格玛管理不是一系列相应割裂的工程组合，任何改良的努力都要与企业开展战略，质量和其他利益相关地需求相互链接，而战略地实施和顾客及其

2、他相关方需求的满足都要过程来落实，因此，六西格玛管理该当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改良。3.1 六西格玛与过程管理3.1. 过程的定义过程是“将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。ISO9000:2005产品是“过程的结果程序是“为进展某项活动或构成所规定的途径将所接纳的输入转化为输出的活动都可视为过程3.1 六西格玛与过程管理4.过程活动需求运用资源。 资源可以包括人员、设备、任务环境和信息等等过程有大有小，大过程中包含假设干个小过程，假设干个小过程组成一个大过程，这个大过程又能够是另一个更大过程的组成部分。对不同员工来说，过程活动构成是不同的。例如：装一

3、颗螺钉 工人的过程 整个消费过程 部门主管的过程 资本输入到资本输出 公司经理的过程1. 过程的定义3.1 六西格玛与过程管理5.过程具有分合性：任何一个过程，都可以分为假设干个更小的过程；而假设干个性质类似的过程，又可组成一个大过程。通常，一个过程的输出会直接成为下一个过程的输入，构成过程链。从组织来看，这种过程链既存在于横向方式例如从原材 料进厂到产品出厂；又存在于纵向方式从组织的最高管理者到员工；还存在于其他各种方式例如从科室到车间再又到科室。6.2. 过程担任人和相关方3.1 六西格玛与过程管理 担任某一过程的人或团队通常称为该过程的担任人。为了管理过程之间的相互关系，需求建立一个过程

4、管理小组。 每个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方他们可以是组织内部的，也可以是外部的，他们是过程输出即产品的接受者，即广义的顾客。7.案例：蒸气消费过程供应商 水厂输入 水煤矿煤空压站 方案部空气 方案调度令工艺 资金技术部 财务部人力资源部人工加 热熄灭操作管理运营管理安康平安输出 过热蒸气热水 烟尘废气废渣热量 报表记录员工顾客及其他相方 蒸气用户热水用户社区环境股东/管理层产值、本钱、效率 股东/管理层8.SIPOC图的目的SIPOC图有助于识别工程所涉及的中心流程，主要有以下几个方面的目的：界定工程范围确定工程团队成员 识别中心流程及其主要输入与输出3.2 SIPOC9. 宏观

5、流程图SIPOC模型是一代质量巨匠戴明提出来的组织系统模型，是一门最有用而且最常用的，用于流程管理和改良的技术。是过程管理和改良的常用技术，作为识别中心过程的首选方法 。戴明以为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因此把此称作SIPOC组织系统模型。S=Supplier(s)I=Input(s) & key requirementsP=ProcessO=Output(s) & key requirementsC=Customer(s)10. 供方supplier：提供输入的组织和个人。专

6、指向过程提供关键信息、资料和其他资源的个人和组织。供方可以内部的和外部的。 输入input：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、资料、方法、环境等。 过程process：将输入转化为输出的活动。 输出output：过程的结果。 顾客customer：接纳输出的人、组织或过程。11. 宏观流程图是确定工程要研讨的业务范围，界定业务的边境，普通画出流程的5-8 个最宏观的步骤。流程的输入I过程P流程的输出O_过程P供应商S顾客C流向思索12.绘制步骤：1用一块足够大的墙面或白板，讨论和列出供方、输入、过程、输出和顾客，直到最后确定下来。2过程步骤不宜写得过细，用4-5个关键宏观步骤来表示输入到输

7、出的中心业务流程。3团队先讨论过程的输出是什么，过程有哪些结果产品或效力产生，应该包括哪些内容，过程的输出点或终了点应该在什么地方。4列出过程输出的客户，谁是过程结果的用户/运用者。5列出过程的输入，过程的输入来自何方？6列出提供输入的供方，谁是关键供方？7顾客的主要需求是什么？8与团队的担任人、流程主管、倡导者以及其它相关方一同确认SIPOC图。13.案例：某设备租赁过程14.SIPOC图的检查流程步骤数量不宜超越了78个。工程界定阶段，需求在比较宏观的层面上把握工程范围，过细的流程图能够会导致团队的视角变窄，忽略了应该在工程中思索的跨职能协作问题；假设SIPOC图显示出需求对工程涉及的步骤

8、、输出或输入进展重新确定，那么意味着需求调整工程的范围。3.2 SIPOC15.1关键质量特性CTQ的树图展开 一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量化的产品或效力的要求。而这些可量化的变量可以视为过程输出Y的关键丈量值。 一个CTQ的树图的展开过程将从普通的顾客要求开场逐层展开至详细的过程输出要求，或者说从难以丈量的特性逐渐展开至容易丈量的特性。 普通说来，将普通需求展开到过程关键质量特性CTQ，需求经过23个层次的展开。3.3 过程绩效度量目的分析1.确定工程丈量目的16.1关键质量特性CTQ的树图展开 构建CTQ树图的步骤： 识别顾客； 识别顾客需求； 逐层细化到适当的层次；

9、 确认这些要求，以确保CTQ树图反映顾客要求。3.3 过程绩效度量目的分析1.确定工程丈量目的17. 某快餐店的顾客是那些希望方便快捷地处理吃饭问题的消费者。他们的主要需求是：方便快捷地订餐。各层CTQ树图展开：案例：某快餐店CTQ树图展开18.2建立丈量目的 丈量目的的选择：在CTQ树图展开的根底上，团队需求针对工程关注的CTQ选择适当的丈量目的。3.3 过程绩效度量目的分析1.确定工程丈量目的19.2建立丈量目的 用CTQ树图进展确认：经过CTQ树图展开，进一步明确工程的丈量，调查它们的可用性和可行性，以确认它们能否是适宜的丈量目的。对快餐店的顾客来说，顾客要求的一种重要方面是交付速度，这

10、个问题也是团队要重点处理的问题。可选择的丈量目的是： a. 订餐时间； b. 上餐时间； c. 结算时间。 丈量目的的细化及丈量评价：进一步思索丈量以及数据搜集方法，但不要过于详细丈量阶段。3.3 过程绩效度量目的分析1.确定工程丈量目的20.211定义 陈列图是建立在帕累托Pareto原那么之上的，“关键的少数 和次要的多数。 关键的少数：一小部分的缘由阐明问题的大部分。 次要的多数：大部分缘由阐明问题的较少部分。例如：15%的忠实顾客带来60%70%的总收入； 一个公司汇总80%的旷工仅是其中20%的员工所为； 10%的员工提出了50%的合理化建议； 在会议中，少数人参与了大部分的讨论，而

11、大部分人那么相 对比较沉默。3.3 过程绩效度量目的分析2.关键过程输出变量确实定陈列图法.2陈列图绘制步骤a.确定分析的要素：被丈量的、被排序的比较分析， 丈量内容必需是一样的。b.确定问题分类的工程：选择适宜的分类规范。c.搜集与整理数据：列表汇总每个工程发生的频数， 从大到小陈列。d.计算频数、频率和累计频率e.画陈列图3.3 过程绩效度量目的分析2.关键过程输出变量确实定陈列图法22.23陈列图由两个纵坐标，一个横坐标，几个顺序陈列的条形和一条累计频率折线组成.案例一：某顾客效力过程缺陷陈列图24.由于占发生频次总数80%左右的缺陷是A类缺陷和B类缺陷。 工程需求改良的过程关键输出变量

12、应该是：顾客等待时间和回复时间。案例一：某顾客效力过程缺陷陈列图25. 可以发现：矩形几乎一样高，以不同工人进展分层找不到关键的缘由。案例二：柴油机装配漏气情况陈列图26.选择新的分层方式案例二：柴油机装配漏气情况陈列图27 可以发现： 关键缘由是甲、乙两家供应商提供的气缸垫能够不合格.3分层与陈列图 表现问题： 陈列图中的一切矩阵近似一样高； 对结果起60%作用的要素超越分类的一半。 缘由分析： 陈列图的原那么没有起作用，能够是没有选择适宜的分层。 分层分析就是把所搜集的数据进展合理的分类，把性质一样、 在同一消费条件下搜集的数据归在一同，把划分的组叫做 “层，经过数据分层把错综复杂的影响质

13、量要素分析清楚。 处理方法：要以不同影响的要素对数据进展分类，反复进展 分层分析，绘制分层陈列图。3.3 过程绩效度量目的分析2.关键过程输出变量确实定陈列图法28.4本卷须知 a.分界点：“突变，斜率的突减 b.模糊区：斜率变化不明显，分解 不明晰。 模糊区如何处理？ 暂定累积影响达60%的少数要素，为“关键要素； 进一步采取第2轮陈列图分析，识别新的“关键要素。3.3 过程绩效度量目的分析2.关键过程输出变量确实定陈列图法29. 其他问题：某类缺陷一旦发生将呵斥客户极端不称心或者即使发生顾客也不会太在意。 这种情况下，仅按照缺陷发生的频数来识别“关键与“非关键并不合理。 对那些“一旦发生将

14、呵斥客户极端不称心与“即使发生顾客也不会太在意的缺陷，可以采用加权陈列图来识别改良时机。 对于前面的例子，为各种输出缺陷类型对顾客不称心的影响设置权重，思索加权缺陷数、比例和累计比例。3.3 过程绩效度量目的分析2.关键过程输出变量确实定陈列图法30.案例：加权陈列图31. 组织需求思索本人历史最优数据和竞争对手的目的之后，确定本人的工程目的。 运用SMART原那么详细的如“降低库存量不够详细，没有指出是什么类型的库存在制品、原资料还是产废品b. 可丈量可量化：不能量化，就难以考核目的能否到达顾客称心难以量化，但可用问卷调查和统计分析工具量化3.4 工程目的确实定32.c. 可行的：既有挑战性

15、，又能经过努力可以到达，参考历史上的本流程的最正确程度和同行最正确程度d. 与企业的战略相联络：与战略的大方向坚持一致或者可以支持企业战略目的的实现e. 给出时间节点：无论是总目的还是分目的都必需求有时间节点3.4 工程目的确实定33. 六西格玛管理的根本原那么和中心特征 六西格玛追求零缺陷，其最终目的在于降低风险，一方面降低顾客购买产品或效力的风险，另一方面降低产品或效力提供者的风险。3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估34.1财务效益添加收益顾客：减少费用、改良适用性；企业：提高利润和市场占用率。实现途径：1开发新的、特有的产品和效力，或改良现有的产品和效力，并缩短进

16、入市场份额；2开辟现有产品或效力的市场，提高称心度和忠实度，博得信誉，添加市场份额。3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估35.1财务效益添加收益 缩短周期时间、加快资金周转应收款、库存 提高准时交付率3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估36.1财务效益降低本钱顾客：减少购置费、运转费、保养费等；企业：降低产品生命周期全过程的缺陷。实现途径：1降低符合性本钱：提高过程才干和提高技艺2降低非符合性本钱：减少浪费，减少废品和返工返修，减少停工损失，减少超支。3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估37.1财务效益降低本钱 降低本钱 降低不

17、合格率 式中，RTY表示流通合格率，是指整条消费线的一次合格率 3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估38.2根本财务模型 货币时间价值是财务决策实际的根底 现值present value, PV，对应于今天可用的一定金额 终值future value, FV，在未来可收回或可支付的一定金额 利率i，有效期n 净现值net present value, NPV：将净现金流量按一定的折现率全部折算到零期的累计现值之和。 现金流入量CIt，现金流出量COt 终值和现值 净现值 3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估39.2根本财务模型 内部收益率是思索货币的

18、时间价值的财务分析评价方法 内部收益率 投资收益率或回收率 3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估40.3质量本钱和不良质量本钱 质量本钱定义：为了确保和保证称心的质量而发生的 费用以及没有到达称心的质量所呵斥的损失。鉴定本钱(Appraisal/Inspection Costs)内部缺点本钱(Internal Failure Costs)外部缺点本钱(External Failure Costs)传统质量本钱预防本钱(Prevention Costs)3.5 六西格玛工程效益的预估和风险分析1.工程效益的预估41.传统质量本钱模型忽视了三个方面的“隐藏本钱 任务和过程的质量缺点损失 虽然产品合格单过程效率过低呵斥该损失 由于不良质量而导致的销售损失传统质量本钱模型质 量 失败费用预防 & 评价费用3 质量改善费用也添加费用现代质量本