研发市场管理之产品售前支持与管理培训教材（45页）ppt课件

1、售前的普通知识常见与客户交流误区提 纲精品资料网 cnshu售前方法：7个售前步骤业务环境评价制定启动战略分析需求工程评价共选方案选定处理方案处理问题推进决策实施处理评价客户对过程和结果的称心度确认评价获得认可提案博得合同了解客户业务和IT环境制定符合客户业务动机的方案引导建立客户购买动机阐明才干，使客户认同作为合格供应商的才干制定详细处理方案完美终了销售监控实施，保证预期目的实现销售工具通用的销售漏斗管理 一看 漏斗量 二看 漏斗比例 三看 漏斗变化 四看 漏斗趋势 . 任务效率？ 任务方法对吗？ 开展潜力大吗？ 订单的瓶颈在哪里？ .评估三部曲：钓鱼、养鱼、吃鱼和高层管理人员打交道要求:对

2、各种有限资源强有力的支配了解客户业务的长短期目的和所面临的挑战。对客户的咨询和要求迅速的作出反响让他人觉得他有剧烈的责任心，他可以协助他阅历缺乏给对方留下的不好印象不怕他不会，就怕他不去面对y n经过销售方法，让客户从他身上觉得到值和他们站在同一阵线(多赢)采取行动前总是有详细方案他不是在卖东西，是在提供价值全面的处理方案Phase I Phase II Phase IIIRiskCostNeedsSolutionLevel ofConcernTime风险费用处理方案需求关怀程度购买三步曲进程中的心思曲线客户业务动机？开掘客户业务动机了解客户的重要渠道建立互信的重要方式煽动客户泄漏更多其业务的

3、信息推进销售进程向前开展的重要方式开掘客户的业务动机的方法简约的由两部分组成的表述对客户动机的了解表示您可以向客户解释如何能协助客户到达其目的。描画客户如何能到达其业务目的描画客户所需投入和可量度的预期结果描画未来12-36个月内 客户最关注的几个方面在客户最关怀的东西和处理 方案要点之间建立联络的桥梁业务动机描画举例客户如何到达目的客户企图到达目的两个部分之间用“经过衔接加快产品投入市场的速度通过优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作业务动机描画要点描画要获得销售时机一个工程最少有三个业务动机所期待的结果计划采取的措施可量度的可操作的针对主要的突出问题通过以措施为核心尽量有弹性，避

4、免过分限制性针对行业特征收入动机本钱动机人力资源i 把握客户的战略意图客户业务动机战术冲击模型本钱动机1、2公司合并，优化组合产能资源经过中央采购控制提高产质量量，控制采购本钱经过集中财务，降低费用，提高资金利用率强化售后效力，提高客户忠实度拓展渠道，扩展小客户的覆盖率引进设备创新产品，加快产品投入市场的速度收入动机本钱为中心收入为中心如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步12-36 月B1B2整合根底设备改善采购效益专注集团财务提问: “我们能否曾经把一切您方案采取的措施都列出来了，能否还有脱漏？寻求更多战略协作同伴向新市场扩展提高客户的忠实度本人给本人的问题：我能否可以流利的画出并向客户解

5、释战术冲击模型图？我能否能把客户的业务动机快速归类为本钱驱动或是收入驱动？利用全面集成处理方案概念去:把您本人定位在最好的全面集成处理方案供应商的位置上发现您的客户的技术上的喜好取向从客户的业务动机出发，引导客户了解接触您提供的全面处理方案把某个特定功能要求的销售时机扩展，使您也有时机向客户引荐其他的产品和效力。要赢一定要知道=六棵树 去争吗？企业组织树工程组织树客户问题树客户需求树工程关系树客户目的树了解组织树的意义协助您分析在客户组织内部决策是如何构成的协助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的协助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决议的人客户组织关系图要素建立组织架构图标出各人在工程中

6、的角色标出各人立场的弹性标出接触情况标出对您的支持度标出各人影响力: 职能架构和私人圈子标出影响力关系线A=审批人 U=用户 D =决策人 E=评价人IVPCLI革新派V理想主义者P运用主义者C保守派L顽固派人的立场弹性他跟组织的关系对他的态度正面攻击战略定义在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对客户进行正面直接接触的策略注意要点 必须和竞争对手有3:1 的竞争优势（需要客户也体会到并认同） 要求规模、速度和行动突然性 要求充足的资源支持 声势浩大、意图明显运用得最多但又是容易被击败变通模式解决方案名声威望 拥有特有的功能或者性价比 独有的技术 全面解决方

7、案能力至关重要 要求关系基础和经验 声望为主要因素 客户注重省心和成功率多于对其他因素的关注定义引导客户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上注意要点 不要依照别人制定的游戏规则，改变它们 注意选择时机 选择正确的突破点 不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间变通模式改变规则认同并扩展 由A 到 B 改变或者突出某个准则 由A 到 A+ 增加新的准则，扩大覆盖范围侧翼进攻定义把一个销售机会拆分为几个小的部分，把重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上注意要点 注意着眼于扩展空间 要求有内部支持 选择合适的突破口 监控资源的运用和成本变通模式局部优势和平共处 针对某个部门、分

8、部或者某项特定功能需求 建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础 解决方案和客户目前环境完全兼容 在某个领域为客户带来额外价值，且在这个领域不需要也面临竞争对手的竞争分割包围战略阵地战-稳定防守战略定义保护您不受到竞争对手的攻击注意要点把您的关系打通到客户最上层的人物 支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您 不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性 不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动变通模式绝缘 孤立对手 改善与客户的关系 支持合作伙伴 增加您的曝光率 打压竞争对手 分散竞争对手精力 淡化削弱竞争对手的努力成果培育开发战略定义建立前沿阵地，为将来直接接触客

9、户打下基础注意要点 当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应 为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源 不间断的积累背景和客户资料 把重点放在在客户管理层建立信任感上 平衡您的投入和回报变通模式投入延迟当没有明确促成因素时运用建立在客户中的形象：倾听、研究和等待 需要市场投入支持 当您没有取胜把握时运用 向客户推销将来的有吸引力的替代方案前景 要求有客户内部支持战略制定流程图总结：故日：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法，谋攻篇营销胜利的根底越来越取决于信息，而非销售力量有关销售的技巧任何胜利的工程都是妥协的结果真正的胜利

10、工程应该是兼顾各方利益分析太过笼统，不详细；分析太外表化，不深化；对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；以自已的产品为出发点去套客户的需求；多以集中财务的目光去分析客户的需求；客户的一切需求都用一概而论，从而失去分析的意义；客户某些需求是不能够或无能为力提供协助的，但销售人员仍 费尽心思去搬自已的产品；误区在任何时候都要珍爱客户以对待最好的朋友的方式对待客户倾听客户，并破译客户需求提供客户所需求的引导客户了解他们的需求向客户提供一些超越他们预期的效力诚实并经常地赞赏每一位客户一流销售人的信条去钓鱼，您最需求什么？鱼饵？鱼杆？鱼钩？啤酒？钓鱼船？鱼!不要浪费时间在不适宜的潜在客户身上！人的精神

11、是永远是有限的欢迎客户的反对意见，并了解为客户的需求他们的财务太不好我们财务易用性上确实不好，由于我们是为管理人员开发的软件，是整合在一同的软件；功能上绝对没有问题；他们不就是财务软件公司吗？确实，最初我也是这样以为的；由于太多的公司这样讲，后来经过我仔细的论证发现；财务软件是我们竞争对手的弱项；能够是转移焦点，我们欢迎进一步研讨一下我们的制造；我置信他会有个客观的评价；就像我说他的制造不好，他一样不会信把客户的反对意见转换为客户的需求勇于提问，就算是很根底的问题表示您对客户的注重引导客户泄漏更多信息即使您曾经知道某些问题的答案，也可以向客户提问让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开襟怀地谈他们

12、以为本人很在行的论题在客户回答的时候，专心的倾听！倾听！倾听！并做记录静观其变，以待敌之破绽试一试试一试的时机，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决议,让客户觉得是暂时的，非永久的。潜认识里，客户不是作一个决议性的承诺。减轻了客户的心思压力。一个达成最终承诺的时机。试一试接受我的观念，他能够也会觉得有道理让我们试一试，做个调研，给他一个报告，也许他能起到一个参考建议他到我们的胜利客户那里座上三天；觉得一下客户真实运用情况，他能够会有新的领会，无妨试一试这样的访问样板客户的方式详细产品功能需求调研技巧潜在客户调研日程安排公函.doc规范需求调研问题清单.doc灵敏运用，不需求受清单约束

13、时间普通定为2天为宜主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求留意对接受调研的人表示赞赏并对其任务表示一定和敬意不要对被访人议论您的个人看法防止对客户作出过于明晰的承诺留意把搜集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以处理的问题常见错误 #1：预备不充分对一切参与者都是不愉快的阅历浪费时间在展现并不符合总体意图的功能上容易给参与者留下“浪费时间的印象作展现之前一定要先内部演习流程展现之前一定要把输入的根底数据验证并试运转不要翻开您不熟习的屏幕记住您有把握的展现数据常见错误 #2：讲的太多，展现的不够多用图形化的展现去展现产品，而不是把它当作背景烘托不需

14、求逐个解释每个屏幕上的每个按钮、字段按照您到的既定主线走，防止分散主题一幅图片顶一百句话常见错误#3：不是每次展现都是销售的时机对于客户要求的流程展现特别要注重任何一个展现都不要当成是走过场防止跑题，分开原定的方针战略，陷于个别特定的或者太高层次的问题中没有针对性的、公式化的展现，客户会觉得您没有预备或者产品平庸常见错误#4：阅历缺乏即使一流的产品都有能够由于展现阅历缺乏而丢单参与者会很容易觉察展现人对展现资料不熟习某些参与者会觉得受轻视，由于您没有派出最好的人员某些参与者会觉得不踏实，由于觉得您们最好的人员也不过如此常见错误#5：一次展现安排太多人展现议题能够相互重叠参与者弄不清楚有问题该问谁参与者会觉得您的系统太复杂了，要求有各方面的专家才玩得转尽量把展现人员限制在2个以