第6章,决策ppt课件

1、制定决策： 管理者任务的本质第6章.学习纲要请遵照该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程定义决策和决策制定过程描画决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描画有限理性、称心和承诺晋级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策.学习纲要 (续) 请遵照该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者 (续)比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择规范描画决策制定的四种风格详述管理者能够表现出来的12种决策制定的偏见描画管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型.学习纲要 (续) 请遵照该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定解释在当

2、今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描画高度可靠性组织的五个特点.决策制定决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策规范，以及为每个决策规范分配权重开发、分析和选择处理问题的备选方案实施备择方案评价决策结果.图表 61决策制定过程.步骤 1：识别决策问题问题如今形状和希望形状之间的差别问题特征管理者认识到问题存在是“问题就变成了“问题迫于压力去处理问题管理者必需拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源.步骤 2：确定决策规范决策规范是处理问题很重要的要素破费投资所需求的 风险失败的概率顾客的期望 企业生长步骤 3：为决策规范分配权重决策规

3、范不是同等重要的：为每一项规范分配权重，以便正确地规定他们的优先次序.图表 62 电脑采购决策的目的和权重目的 权重存储量 10电池寿命 8携带分量 6保修 4显示质量 3.步骤 4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以处理问题的备择方案，无需进展评价步骤 5：分析备择方案评价备择方案的优缺陷基于步骤2和步骤3评价备择方案处理问题的才干。.图表 63根据决策规范对不同笔记本电脑的价值评价.步骤 6：选择备择方案选择最优方案选择得分最高的方案步骤 7：实时备择方案把备择方案付诸行动把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动.图表 64 根据规范和权重对不同笔记本电脑的评价.步骤

4、 8：评价决策结果经过方案产生的结果判别其合理性选择方案的实施对问题处理的有效性如何?假设问题没有处理，问题出在哪里?.图表 65 管理职能中的决策.制定决策理性管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值的最大化完美理性决策者隐含的假设是：是完全合理的，客观的，符合逻辑的曾经仔细审视问题、查明一切可行的选择有明晰详细的目的将会选择那些使组织利益最大化的方案而不是个人利益在先.图表 66 理性假设.制定决策 (续)有限理性管理者理性的做出决策，但同时也遭到本身信息处置才干的限制有限理性决策者隐含的假设：没有搜索出并了解一切的备择方案将满足于能处理问题的第一种处理方案而不是思索一切的方案

5、，选择最优方案进而使产出最大化对制定决策的影响承诺晋级： 在过去决策的根底上不断添加承诺的景象，虽然有证据证明曾经做出的决策是错误的 .直觉作用直觉决策一种潜认识的决策过程，基于决策者的阅历以及积累的判别 .图表 67 直觉是什么？资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making, Academy of Management Executive, October 1999, pp. 9199.问题和决策的类型构造良好问题目的明确问题是熟习的 (以前发

6、生过)容易完好定义 有关问题的信息容易定义和搜集程序化决策反复的决议，可以由一个常规的方法处置 .程序化决策的类型政策决策关于构造优良问题通用指南程序一系列相互关联的步骤，管理者可以处置构造良好的问题规那么一种明确的陈说，通知管理者能做什么不能做什么.政策、程序和规那么例政策接受一切客户退回的商品程序按照退货文件完成一切的步骤规那么超越$ 50.00的退款必需经管理者同意购买时没有运用信誉购那么退还现金.问题和决策 (续)构造不良问题这类问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完好的需求开发专门的处理方案非程序化决策具有独一性和不可反复性的处理方案根据问题制定处理的方案.图表 68 程序化决

7、策与非程序化决策.决策制定条件确定性在这种情况下，由于每一种方案的结果是知的，管理者可以指定出准确的决策风险性在风险性条件下，管理者可以按照选择方案估计出结果.图表 69 添加一条索道的收入期望值 事件期望收入概率=方案期望收入 大雪 $850,0000.3=$255,000正常降雪 725,0000.5= 362,500 小雪 350,0000.2= 70,000 $687,500.决策制定条件续不确定性在不确定情况下，决策方案的选择遭到决策者可以获得的有限信息和决策者心思定位的影响最大最大： 乐观的管理者将会遵照最大最大选择最大化最大能够收益最大最小： 悲观管理者将遵照最大最小选择最大化最

8、小能够的收益最小最大： 期望最小化其最大“遗憾的选择原那么.图表 610 收益矩阵.图表 611遗憾矩阵.决策类型决策风格的维度思索方式理性,有序，一致感性，发明性，独特的模糊接受力低接受力： 需求一致、有序高接受力： 同时处置多种想法.决策类型 (续)决策者的类型命令型只思索少量信息，评价少数方案分析型特殊环境下慎重决议概念型做决议时具有广泛的看法，情愿调查更多的选择行为型与他人相处融洽，情愿接受建议，防止冲突.图表 612 决策制定矩阵.图表 613 常见的决策制定错误和偏见.决策的偏见和错误启发式偏见运用“阅历法那么以简化决策过程过度自信偏见对本人及其表现持盲目乐观态度即时满足偏见选择立

9、刻获得收益和降低本钱的方案.决策的偏见和错误(续)锚定效应偏见把留意力集中在原始资料上，无视随后的信息选择性认知偏见基于决策者偏见看法选择组织和解释事件证明偏见寻觅信息，重申过去的选择，对矛盾问题轻视.决策的偏向和错误(续)框架效应偏见决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面有效性偏见过度强调最近发生的事情呵斥决策失去客观性典型性偏见进展类比，以类似度判别事件发生的能够性随机性偏见从随机事件中归纳出某种结论.决策的偏向和错误(续)沉没本钱偏见忘记如今的行为不能纠正过去，并不关怀未来的结果自利偏见居功自傲，将失败归咎于外部要素后见偏见当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准确地预见了该结果.图表 614 管理决策制定概览.当今世界决策的制定如何制定有效的决策：了解文化差别掌握推出时机运用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯 (HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供处理方案利用复杂性不但进展预测，还会预测本人才干的极限.有效决策过程的特点关注什么是重要的有逻辑、坚持一致性运用客观和客观思想，并把直觉思想与分析相交融处理一个特定的姿态，它仅