企业人力资源管理人员国家职业教育标准培训讲义

1、人力资源管理师（国家职业资格二级）企业人力资源管理人员国家职业标准培训讲义提纲 第四章 绩效管理 综述（一）、绩效管理在企业人力资源管理人员国 家职业标准（试行）中的比重 （见比重表）（%）高级人力资源管理师人力资源管理师助理人力资源管理师人力资源管理员基本要求理论知识10203035人力资源规划理论知识1513107技能操作20161011招聘与配置理论知识13131616技能操作13152123培训与开发理论知识15997技能操作15141411考核与评价理论知识121077技能操作17101110薪酬福利制度理论知识17171717技能操作17222225劳动关系理论知识18181111

2、技能操作18232220合计理论知识100100100100技能操作100100100100（二）、绩效管理在企业人力资源管理人员国家职业标准（试行）中的工作要求和培训教程内容（见图示）绩 效 管 理（员 / 助）人力资源管理员工作要求（P10-P16）职业功能工作内容技能要求相关知识四、考核与评价（一）考核的实施1、能够印制、发放各种考核材料2、能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务 考核程序知识（二）考核数据处理能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据 考核数据统计知识助理人力资源管理师工作要求（P17-P26）职业功能工作内容技能要求相关知识四、考核与评价（一）建立考核制

3、度1、能够掌握考核的基本原则和考核制度的主要内容2、收集相关背景材料、为建立各项考核制度提供依据1、绩效评估知识2、人事考核知识（二）考核实施1、能够运用办公软件设计考核表格2、汇总考核数据与相关材料考核数据分析知识（三）考核效果总结1、能够起草考核效果总结2、能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理1、文档保管知识2、人事保密知识人力资源管理师工作要求（P27-P36）职业功能工作内容技能要求相关知识四、考核与评价(一)考核的组织与实施1、能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议2、用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施3、根据管理权限，能够准确具体的把考核结果反

4、馈给被考核者。并提出改进与发展建议4、能够妥善调解，处理考核申诉1、考核实施知识2、考核结果反馈知识3、申诉处理知识(二)考核结果的总结与运用1、根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施2、能够提出考核效果的分析报告1、组织的各项规章制度2、个体激励知识高级人力资源管理师工作要求（P37-P43）职业功能工作内容技能要求相关知识四、考核与评价（一）建立考核体系1、能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的、完善的考核体系2、能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法1、绩效管理与改进知识2、绩效评估系统设计知识（二）实施考核指导1、监督、指导考核

5、过程、保证结果的公正和真实2、能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚绩效管理制度的贯彻与实施企业绩效管理制度的制定绩效考评数据的处理绩效考评的实施绩效考评方法的选择与运用绩效管理系统的有效运用绩效考核指标和标准的设计绩效管理系统设计绩效考评的方法绩效管理系统的有效运用绩效管理系统的设计建立考核体系实施考核指导考核的组织与实施考核结果的运用建立考核制度考核实施考核效果总结考核的实施考核结果的运用 员级 助师级 师级 高师级培训教程内容与工作要求企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程（上册）计31页；企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程（下册）计63页；企业人力资源管理人员

6、国家职业资格培训教程（基础知识）计4页。总计98页，占全部资料837页的12%。（三）、绩效管理培训教程计划安排（见计划安排表）职 业 培 训 计 划 表职业名称：人力资源管理师 技能等级：2级各章鉴定点与授课要求第四章 绩效管理培训主题培训要点培训方法学时绩效与绩效管理1、绩效的性质和特点讲授、提问04（1）绩效的定义（2）绩效的性质和特点2、绩效管理与绩效考评讲授、提问04（1）绩效管理的定义（2）绩效考评的定义（3）绩效管理与绩效考评的区别3、绩效管理的作用讲授、提问04（1）人员培养与开发（2）劳动工资与报酬（3）工作岗位的调配（4）员工提升与晋级（5）人力资源管理的专题研究（6）劳动

7、管理制度的健全与完善职 业 培 训 计 划 表职业名称：人力资源管理师 技能等级：2级各章鉴定点与授课要求第四章 绩效管理4、绩效管理的功能讲授、提问05（1）对企业的功能（2）对员工的功能（3）绩效管理的其他功能5、制定绩效管理制度的基本原则讲授、提问05（1）公开与开放的原则（2）反馈与修改的原则（3）定期化与制度化的原则（4）可靠性与正确性的原则（5）可行性与实用性的原则6、绩效管理制度的基本内容和要求讲授、提问、案例05（1）绩效管理制度的基本内容（2）绩效管理制度的基本要求7、人力资源管理部门的管理责任讲授、提问03绩效与绩效管理绩效考评1、绩效考评的特点讲授、提问03（1）绩效考评

8、与企业发展密切相关（2）绩效考评具有指向性（3）绩效考评具有层次性和针对性（4）绩效考评具有时效性（5）绩效考评是诸多步骤综合行为的集合（6）绩效考评有正式的、非正式的2、绩效考评的类型讲授、提问03（1）上级考评（2）同级考评（3）下级考评（4）自我考评（5）外人考评职 业 培 训 计 划 表职业名称：人力资源管理师 技能等级：2级各章鉴定点与授课要求第四章 绩效管理3、绩效考评的方法讲授、提问03（1）按具体形式区分的考评方法（2）以员工行为为对象进行的考评方法（3）按照员工工作成果进行的考评方法4、绩效考评的内容和标准讲授、提问、案例03（1）业绩考评的内容和标准（2）能力考评的内容和标

9、准（3）态度考评的内容和标准5、员工绩效考评的程序讲授、提问、案例03（1）以基层为起点（2）中层部门的考评（3）高层负责人的考评职 业 培 训 计 划 表职业名称：人力资源管理师 技能等级：2级各章鉴定点与授课要求第四章 绩效管理绩效考评6、员工绩效考评的步骤讲授、提问、案例03（1）确定考评的核心要项和绩效标准（2）评价实施（3）绩效面谈（4）制订绩效改进计划（5）改进绩效的指导7、绩效考评总结讲授、提问02职 业 培 训 计 划 表职业名称：人力资源管理师 技能等级：2级各章鉴定点与授课要求第四章 绩效管理绩效管理系统的设计1、绩效管理的准备阶段讲授、提问、022、绩效管理的实施阶段讲授

10、、提问023、绩效管理的考评阶段讲授、提问024、绩效管理的总结阶段讲授、提问015、绩效管理的应用开发阶段讲授、提问01绩效考评（四）、绩效管理讲义提纲 通过学习，要求掌握绩效、绩效管理和绩效考评的基本概念；建立绩效管理制度的基本原则、内容和要求。一、绩效的性质和特点1、绩效的定义：绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。（下册P349）第一节 绩效与绩效管理企业配合激励理论 马斯洛需求阶层 措 施激励因素维持因素自我实现自尊社会安全生理工作调配，晋升办法员工发展与培训模范员工，最佳员工员工服务奖，绩效评估提案制度，奖励办法员工发展与培训

11、部门沟通联谊会，文体活动员工庆生，社团补助，年终同乐会，年度旅游等团体保险，眷属保险医疗保险，工业安全卫生，退休优抚的待遇，健康检查图书室，福利社，交通车，餐厅，自助餐（工作），医疗室内容性质形式效用利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励物质激励精神激励正激励负激励内在激励外在激励短期激励长期激励激励的类型员工自我发展与对企业发展期望比较对企业发展的期望对自己发展的期望对企业期望高对自己期望低2对企业期望高对自己期望高1对企业期望低对自己期望高3对企业期望低对自己期望低4高低高低在工作中引起不满足因素赫兹伯格维持因素及激励因素解说在工作中引起满足因素50% 4

12、0 30 20 10 0 10 20 30 40 50%激 励 因 素上进心成 就赞 誉工作本身责任感在工作中引起不满足因素赫兹伯格维持因素及激励因素解说在工作中引起满足因素50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%维 持 因 素工作环境企业政策与管理督 导薪 资同事关系安 全 2、绩效的性质和特点 （1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素 (激励、技能、环境、机会） （2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考核 需要综合考虑、逐一评估 （3）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化 差的可以变好，好的可以退步变差 绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和 权变的

13、，力戒主观片面和僵化。二、绩效管理和绩效考评 （上册 P72-73）1、绩效管理的定义： 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 2、绩效考评的定义： 是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏

14、离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。3、绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，向前看。绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式是，向后看。有助于提高绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。人员培养与开发；劳动工资与报酬；工作岗位的调配；员工提升与晋级；人力资源管理的专题研究；基础管

15、理的健全与完善。三、绩效管理的作用 对企业的功能：诊断功能；监测功能；导向功能；竞争功能；对员工的功能：激励功能；规范功能；发展功能；控制功能；沟通功能；绩效管理的其他功能：剖析人力资源在数量、质量上的优势和劣势；评估员工的优点和缺点及潜能的发展；为企业生产经营活动的诊断提供依据。四、绩效管理的功能 五、制定企业绩效管理制度的基本原则 （上册 P223）公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化与制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。 六、绩效管理制度的基本内容和要求 （上册 P225）绩效总结绩效管理绩效计划绩效沟通绩效考评绩效诊断绩效管理体系目的、意义组织领导、组织机构

16、和职责分工绩效管理目标绩效考评的程序和步骤绩效考评的方法和类型设计绩效考评时限计划绩效考评结果总结 绩效考评申诉规定对绩效管理制度解释、实施、修改等 的必要说明。1、绩效管理制度的基本内容（1）全面性与完整性（2）相关性与有效性（3）明确性与具体性（4）可操作性与精确性（5）原则一致性与可靠性（6）公正性与客观性（7）民主性与透明性2、绩效管理制度的基本要求七、人力资源管理部门的管理责任 （上册 P227） 绩效管理是企业人力资源管理的重要制度。绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门恰好是协调作用，赋有贯彻实施和改进和完善的重要职责。人力资源管理各种策略运行比较表内容吸引策略投资策略参与策

17、略员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升机会较少，不易转换广泛，灵活多样较少，不易转换绩效考核注重短线目标，以个人为主，考核实际工作成果注重长期目标，以小组为主，考核行为与成果以个人和小组综合评估，重视实际成果考核培训内容范围有限的知识和技能范围广泛的知识和技能范围适中的知识和技能工 资对外公平但水平较低对内公平但水平较高对内公平水平适中归 属 感较低较高较高雇用保障较低较高较高绩效管理的定义，绩效管理与绩效考评的区别。绩效管理在企业管理中的作用。绩效管理在企业管理中发挥的功能。制定企业绩效管理制度应遵循的基本原则。企业绩效管理的基本内容和要求。人力资源管理部门在绩效管理中担

18、当的责任。思考题： 通过学习，要求掌握绩效考评的类型、方法、内容和标准。结合企业实际，具体执行绩效考核的程序和步骤，实施对绩效考评的总结。第二节 绩效考评绩效考评与企业发展战略、经营管理、组织构架、人力资源管理密切相关；绩效考评具有指向性；绩效考评具有层次性和针对性；绩效考评具有时效性；绩效考评是诸多步骤的综合行为的集合；绩效考评有正式的、非正式的。一、绩效考评的特点 （上册 P77）上级考评；同级考评；二、绩效考评的类型 （上册 P78-79）下级考评；自我考评；外人考评。1、按具体形式区分的考评办法量表评定法；混合标准尺度法；书面法。2、以员工行为为对象进行的考评方法 （上册 P239）关

19、键事件法； （下册 P159）行为锚定等级法； （下册 P161）行为观察量表法； （下册 P163）硬性分配法； （下册 P159）排队法。 （下册 P158）三、绩效考评的方法 （上册 P237）目标管理法 （下册 P165 ）绩效标准法 （下册 P165）直线指标法 （下册 P166）成绩记录法 （下册 P166）3、按照员工工作成果进行的考评方法 绩效目标的设置与分解 没有明确的目标，管理将会一片混乱。除非有一个明确的目标，否则个体和群体就无法有效地、高效率地工作。而在绩效考核体系中，所谓目标是为实现企业目标而设定的、在一定期限内可以通过一定手段达到的具体而可衡量的成果。因此，目标的设

20、置是一项基础性工作，它是员工绩效评价的基础。 在企业的管理实践中，企业根据组织的战略目标制定本企业的生产经营目标，而这种生产经营目标最终要分解为部门目标，部门根据员工的岗位职责和胜任能力与员工最终确立绩效目标。具体如图所示。个人绩效目标公司目标部门目标团队目标重要职责绩效目标的分解 在确定绩效目标的过程中，所谓可被衡量的目标一定是可以被考核的目标。这意味着一个人必须能够回答：在期未如何知道自己是否已经实现了目标?例如，获取合理利润的目标能够充分说明公司是盈利还是亏损，但是它却并不能说明将盈利多少。另外，对于下级来说是合理的目标，上级却可能完全无法接受。在这种不一致的情况下，当然是下级没有争论的

21、余地。目标管理的具体步骤 1就下级所从事的工作任务和职责达成一致意见 每个员工进行工作时都有其主要职责范围。根据他被期望做什么，这些职责决定了他的工作内容。弄清楚这些，他们就能集中精力工作以满足这些要求并取得良好业绩。确定工作职责的一种方法是：上级和下级各自列出下级的主要职责，然后双方会合，将所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方一致同意的下级工作目标的清单。 2在职责的所有主要范围内确定目标 目标的确定为主管人员和下级提供了计划和衡量他们业绩的依据。下级将以书面形式写下其来年的主要业绩目标，如何实现这些目标的具体计划，比如时间表、方法或途径以及所期望的结果。目标的表达方式应能使业

22、绩得到清楚的衡量。目标清单应该既包括定量目标(多少?)，也包括定性目标(怎样?)。目标还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。 目标还应重点突出、具有前瞻性，并与相关业务范围的需要相协调，目标制定者必须对其所控制的因素负责。 3主管评阅 设定目标后，下级将其交送给主管人员进行评阅。这样，主管就有机会帮助下级对目标进行评估并最后确定指导方针。讨论完毕后，随之产生出一致同意的目标。 4汇报进展情况 汇报应该说明工作是否在预定计划的基础上正在完成，存在什么主要问题(如果有的话)。汇报情况使主管人员有机会深入探讨计划的偏离情况，并且在需要时，采取适当措施。通常下级每季度同主管人员一起检

23、查预定目标进展的情况。 5小结 到了给定时间的期未，下属要准备一份工作完成报告，包括所有的主要成就，还有对实际结果与预期结果之间存在的偏差的内容评述。有些企业还提供了特定的表格供自我评价。 6考核会谈 下一个重要步骤是考核会谈。这类会谈可以采用多种不同方式。通常，在会谈中要探讨没有达到目标的原因，还要为下一期工作设定一系列目标。在考核会谈中，要制定一个计划来帮助员工改进下一阶段工作这一计划要明确需要做什么。以及工作要求何时完成。 目标管理检查一览表 1目标是否体现工作的主要特征? 2目标是否太多?如果太多，是否能合并一些目标? 3目标是可检验的吗?亦即在期末是否能知道目标已经实现? 4目标是否

24、指明； 数量(多少)? 质量(如何，或具体特性)? 时间(什么时候)? 成本(成本多少)? 5目标是否既有挑战性又合乎情理? 6目标是否按优先顺序安排(等级、权重等)? 7目标是否还包括： 目标的改进? 个人发展目标? 8管理人员的目标是否与其它管理者及组织部门的目标一致?管理人员的目标是否与自己的上级、部门及公司目标一致? 9是否将制定的目标与需要知道的人进行了讨论和沟通? 10是否有短期目标? 11有关目标的基本假设是否明确? 12目标是否清楚地予以表达并采用书面形式? 13目标能否提供及时的反馈，以便采取纠正措施? 14实现目标是否有足够的资源和职权? 15那些希望实现目标的人是否有机会

25、提出他们自己的目标建议? 16下级人员对分配给他们的职责是否有控制能力?目标管理检查一览表工作设计授权 战 略 框 架期望绩效目标胜任能力绩效反馈奖励公平工作行为绩效结果奖励（物质精神）激励（强化）激励与考核关系图四、绩效考评的内容和标准考核项目重 点 考 察 的 内 容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用

26、在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达到目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否作出指导或启发,能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通协调1、业绩考评的项目和重点2、能力考评的项目和重点考核项目重 点 观 察 的 内 容经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能

27、力如何？目光是否短浅或远大知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以至对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力和程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提高效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等

28、的思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度3、态度考评的项目和重点考核项目重 点 观 察 的 内 容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有秩序地进行

29、工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作五、员工绩效考评的程序反馈阶段实施阶段准备阶段总结阶段 口部长的相关领导 依据方案，按照360考核法对各部部长进行考核 口各部部长 依据方案，按照360考核法对各主管和员工进行考核口部长的相关领导汇集整理各方面的信息，对部长作书面总结 口 各部部长 汇总整理各方面的考核信息，对员工表现作书面总结 口人力资源部提出本次考核的范围、标准、目的、时间、考核流程和具体实施的方案 口总裁1、核准人力

30、资源部的计划2、发文通知各部门实施人力资源部的方案某公司绩效考核的程序口 人力资源部 1、 汇集和整理各部门提供的报告 2、 将整理后的考核结果提交考核委员会口 考核委员会 分析、确认员工的考核结果口 人力资源部汇总整理各方面的考核信息对部长的表现作书面总结口 人力资源部 汇总整理各方面的考核信息 对员工表现作书面总结口 部长的相关领导将结果通知各部长，进行面谈制定出改进计划口 各部部长 将绩效结果通知员工，与员工 面淡，提出改进计划口 人力资源部 1、 处理某些员工的考核申诉 2、 考核记录存档，改进考核方案口 考核委员会分析、复核部长的考核结果以基层为起点。基层部门的所属领导对直接下属进行

31、考评在基层考评的基础上，进行中层部门的考评（负责人和部门的业绩）完成逐级考评之后，由企业上级机构（或董事会）对企业高层负责人进行考评确定考评的核心要项（KPI）和绩效标准评价实施绩效面谈制订绩效改进计划改进绩效的指导六、员工绩效考评的步骤 （上册 P68）绩效考核的沟通原则 良好沟通的准则 情 景 应该给员工发言的机会。当员工讲话时，你一定要注意聆听。 听 因为，如果你不认真听他们的讲话，表明你对他们所说的内 容没有兴趣。 在整个谈话过程中，即使员工的言语不多，你也应该观察员 观察身体语言 工的情态和语言(如当他们对相关问题持不同 看法时，会流露 出皱眉或失望的表情)。 为了表示你对员工的理解，你应该对员工所表达的意思进行 复述，如： “让我重复一下你刚才所说的” 复 述 “我是否可以将你的观点概括为” “换句话说，你认为” “看来可以就以下问题达成共识” 采用复述的方法经常可以明确问题，避免误解 当你对员工进行忠告时，应该对事不对人。例如： “你报告的晚了”而不是“你行动太慢了” 对事不对人 “由于你