劳动科学综合笔记(背诵版)-人力资源管理

1、中国人民大学803劳动科学综合笔记（背诵版） 人力资源管理概论复 习 说 明一、写给正在努力的你们同学你好，很高兴你能读到帖子，我们才可以进行深入的交流。我是一个走个考研历程的侥幸者，深知其中的不易，所以我发了这篇帖子，希望能帮到你。因为我知道，你也离我不远，只要你在路上，只要你已经开始努力。考研路途艰辛，但请你相信，最后的胜出者是一定坚忍不拔的强者。二、如何高效备考1公共课与专业课之所以把公共课首先提出来，是要大家明白，考研是四门学科的综合取胜，任何一科的不及格都将功亏一篑。所以计划复习内容，合理安排时间是重中之重。数学拉分很大，英语难以得分，这两点其实是复习的关键点之一。对于考数学的同学，

2、做题的时间需要很多；每一个同学的英语都是从一开始都要长期积累的过程，突击不得；政治相对好备考，专业课其实劳人院每年分数都不低，大家的复习重点应当在于对专业基础知识的踏实掌握。所以大家不要忘了，这是一场全面考量的竞争，有太多的低分和不及格教训，切记！2 专业课考试考什么，如何备考？ = 1 * GB3 劳人院的考试主要以简答、论述的主观题为主，专业课每科考试时间3小时，题目基本4-6道左右，考卷4A纸多达16页之多。对真题的分析发现，试题基本源自劳经和人力的两本教材的主要内容，有小部分考点取自对教材知识点的深入理解和应用考察，或者来自该领域的最新研究动态。 = 2 * GB3 考试的过程从本质上

3、是一个知识反馈的过程，通过我们对基本知识点的理解掌握和专业前沿的了解，再通过试题反馈而进行书面表达出来。因此概括起来，专业课考试并无多余神秘之处，也没有必要过度的恐慌，我们需要做的无外乎三点：一是对基础知识内容的理解。这是掌握专业学科知识最基本的过程，建议对教材要通读做基本的阅读和理解，通过做笔记提取其中所有可考的内容，尽量细致不要有遗漏，因为我们要明白，题目量少，任何一个知识盲点都是致命的。二是重点深入。这需要结合历年真题考察的知识点对应到教材的各章节，那些出现频率高常考的知识点无疑是该学科的知识重点，要彻底掌握；在此基础上，要对与真题考察内容相类似、考察频率低或者还没有考过的点做细致的比较

4、分析，因为它们都是可以考察的内容。三是知识点整理记忆。这也是整个复习备考过程最关键也是最需要花时间的地方，它需要我们对知识点进行高效的记忆，而且是记牢、记住。对课本知识粗略的理解与在试卷上完整反馈还相差很远，因为把知识点准确高效的写到试卷上既需要对知识的结构和内容熟悉，更需要在有限的时间内迅速分层分点描述出来，因此我们需要有效的记忆方法。 = 3 * GB3 记什么，如何记住。关于记什么？很多同学困扰的是课本内容那么多，知识又分散，从头到尾背诵课本既记不住，时间上也必然不允许，因为你还有那么多公共课需要花时间。所以我们需要进行关键记忆，即结合教材和真题分析理出每一章的的所有可考点，明确每个可考

5、点的分层分条作答内容，在此基础上对具体的内容进行关键词句的提取，而这些关键词句，就是你要记住的东西，这也是我们的资料帮助大家已经做好了的。很多同学怀疑这样的整理是不是有遗漏，回答不全面？首先，如果是对教材和真题的每个可考点做了细致全面的分析和提取，那么遗漏又在哪里？第二，关键词句是你要记住的内容，是你对知识进行掌握并在试题上作答必备的储存，不然只对知识粗略的理解大概，可以试试，难以写出东西来，心理便没底；有了关键词句以后，你首先有东西可以写了，其次你在进行第二遍第三遍记忆的时候，要结合对教材知识的理解，对关键词句的内涵进行扩散，并思考关键词句包含的意思再记忆。这样的好处一是你有了可写的内容心里

6、不会发慌，有货可写；二是你通过关键词句的理解和记忆，在考场上便不再担心书写内容不够，你可以根据关键词句发挥很多；你发挥全面了，也就回答的彻底了。这也是我认为在试卷上写案例很不明智且老师们不会认同的地方，想想你是改卷老师，对这门学科了解很深，会怎么看一个学生在试卷上堆砌例子？切记！ = 4 * GB3 关于学科前沿、论文与教材更新。 = 1 * roman i）很多同学在备考的时候很担心不在北京或者不是本学院学生，考察的知识点会超出复习的范围而掌握不全。首先大家可以好好分析一下试卷，每年的题目基本都以书上的知识内容为考查重点，就是有诸如15年“员工创新”的问题，也是结合企业战略的实践分析，根源还

7、在教材。所以希望大家一定要踏实把教材知识掌握好了，不要本末倒置。 = 2 * roman ii）针对教材更新。首先，曾湘泉劳动经济学第二版和彭剑锋概论第二版都是目前复习的主要教材，也是劳人院学生本科上课的教材，你说靠不靠谱？第二，伊兰伯格的现代劳动经济学我读过，曾版教材以该书上基本理论内容为模板，以曾版为复习基础没有问题！关于彭剑锋老师的另一本战略新书，大家要明白，劳人院每年出题是院内老师，且一般是系主任，出题内容以考查学生对人力资源管理基础知识掌握为主，不会根据哪位老师出了一本新书就轻易转换基本考点；概论书是彭老师主编，也是劳人院所有老师一起花力气出版的全套书目之一，在劳人院任何老师的认可度

8、都很高，所以才有每年的题目基本都在此书的考察范围之内。所以大家一定利用要打好基础，切记！此外，对人力的薪酬和绩效两本书，只建议复习有一定基础的同学进行深入，打好基础为根本，切记！ = 3 * roman iii）关于学科前沿和新知识点的担心。任何一门学科的知识更新都是以前面的知识为基础的，并不是盲目的出现，因此提醒大家一定要把基础打牢；其次前沿的更新我们会利用在劳人院学习的优势，在资料附上劳人院相关学科主要导师论文的精选并解读其主要内容和方向，确保大家不会落下可能的考点更新。2如何答题 每年的试卷都是试题纸很多，题目很少，大家要明白这是有原因的。老师们之所以只出主观题，并给予这么多的书写篇幅，

9、其主要考察的就是大家对知识点的熟练理解和运用，在有限的时间内迅速反应出需要作答的点，然后切实表述出来。而且阅卷环节都很讲求效率，老师们主要踩点得分，看不到的就很难得分了，因此作答要求应当条理分明，逻辑清晰，分一二三各层各点作答，且在此基础上对每一点进行充分的扩充，保证既说理充分，又有篇幅保证。另外，纯粹的逐字背书既耗费时间且不可行，相信老师也是不认可的，每一位老师们肯定倾向于既了解知识内容，又能很好表达的学生，才有基础和可教性。因此希望大家理解书本的各大知识点和里面的小点，并记忆关键词句，在考场上才能充分发挥，不再担心字数问题。三、关于资料与我们1 资料。本套资料分劳经和人力两门学科，每门含教

10、材笔记整理（背诵版）和历年真题分析及参考答案。 = 1 * GB3 教材复习笔记（背诵版）：结合教材的全面掌握和真题分析对各章节所有可能考点进行答题式语言整理，并辅以关键词句帮助记忆；我们并没有遗漏任何可以考察的点，也没有放过任何一个重要的知识内容，请大家仔细阅读对比；力求帮助你快速完成教材的整理，充分利用本套资料合理安排其他科目备考的时间。 = 2 * GB3 真题分析及参考答案：分析历年真题的考察内容和出题角度，并在充分结合教材知识和学科前沿的基础上解析答题结构与内容。 = 3 * GB3 本套所有资料都会附上一部分笔记整理与真题分析供阅读，通过预先的质量检测，让你不再担心资料上当，在仔细

11、辨别资料作用的基础上选择是否购买。 = 4 * GB3 购买本套资料任何一门都可获得该学科主要导师的重要学术文章分各专题的整理，请务必留下邮箱；初试过后的复式辅导我们也责无旁贷。2 我们。本套资料编写与辅导团队包含劳动人事学院人力与劳经专业的两名博士，均为13年400+分数考研（姓杨、何，可查询）且在劳人院跟随主要导师多年，学科知识过硬且对本门学科的研究方向和重要文章都有深入了解。我们都将在劳人院继续学习，同时给你力所能及的帮助，相信大家会从资料的预览部分看出我们的质量与用心。Ps: 任何可取的成就都离不开刻骨铭心的努力。我们在人大、在劳人院等你，为你提供帮助，关于考试复习的任何问题都可以跟我

12、们联系，我们会竭尽所能帮助你，祝成功！ 中国人民大学：三时书屋 阿策第一章 人力资源管理与企业核心能力1 核心能力的概念、四个标准、来源2 人力资源管理概念（11）3 人力资源形成企业核心能力的四个特征4 “战略核心能力核心人力资本”模型5 人力资源管理实践获取竞争优势的模型（15,14,09）6 基于任职资格提升（能力）的战略人力资源管理模型（06）7 人力资源管理在现代企业中的角色定位（06）8 直线管理人员的角色与责任（08,09）9 人力资源管理者的素质模型1. 核心能力的概念、四个标准、来源（1）核心能力概念核心能力是组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短期内无法模仿

13、的，各种知识、技能、技术、管理要素的组合。（2）核心能力的四个标准 = 1 * GB3 价值性。企业获取并持续拥有这项因素的受益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本比越高，它对企业核心能力的贡献越高。价值是核心能力四个标准之首。 = 2 * GB3 独特性。独特性决定企业之间的异质性和效率差异性，表明该核心能力是企业独一无二且其他企业暂时所不拥有的，它是企业获取竞争优势并取得成功的关键因素。 = 3 * GB3 难模仿性。核心能力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成，伴随着企业特殊组成和经历其他企业在短期内难以模仿。 = 4 * GB3 组织化。核心能力是多种能力相互整合而形成

14、的组织化的系统能力，他必须深度融入到组织之中，通过与其他要素的系统整合发挥作用。（3）核心能力来源智力资本智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。组织资本是组织成员在特定的环境下协同工作形成的，能为组织创造价值的资本形式；它根植于企业的价值观体系、组织制度与结构、业务流程、知识管理系统、客户和公共关系之中。人力资本是指蕴藏于组织中，能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。2 人力资源管理概念*人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法

15、的总和。3 人力资源形成企业核心能力的四个特征（1）价值有效性。 = 1 * GB3 企业的核心人力资源企业家和知识工作者是现代企业价值创造的主导要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提； = 2 * GB3 通过人力资源管理及向人才提供人力资源服务和产品，使员工得到需求满足和个人价值的实现，提升其工作满意度和生产率，从而为客户提供优异的产品和服务，让企业持续地赢得客户和市场。 = 3 * GB3 此外，人力资源还在企业战略与组织变革、质量管理、商机开拓、生产率提高、成本节约等方面有至关重要的作用。（2）稀缺性和独特性由于劳动市场特殊人才数量不足和企业人力资源结构的失衡（内

16、外稀缺），使得企业人力资源无法在劳动市场随意购买和转让，难以替代，只能在企业通过工作经验的培养，产生于竞争对手有差异性的特点。（3）难以模仿性认同企业独特文化、与企业经营管理模式相匹配的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，是的竞争对手难以准确的识别和简单的模仿。（4）组织化特征人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，与企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等相融合。4. “战略核心能力核心人力资本”模型（1）出发点核心能力 = 1 * GB3 价值。企业获取并持续拥有这项因素的受益与成本之比大于1； = 2 * GB3 独特性：企业核心能力的

17、形成是由复杂而模糊的独特过程而形成，复制或模仿的可能性较小； = 3 * GB3 持续学习：组织通过不断接受新的挑战，积累相关经验并得到学习，依此循环获得持续学习的能力，有助于组织获得竞争优势； = 4 * GB3 可扩展性：一是核心能力的内容不断更新、增加；二是核心能力的应用非常灵活。（2）企业核心能力的来源企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，这四个要素通过人员和系统的整合形成企业的人力资本、社会资本和组织资本，成为企业核心能力的源泉。（3）人力资本的分类分层管理与核心人力资本依据不同的人力资本在价值性和特殊性上的差异将企业内部人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人

18、才和辅助型人才，并针对不同的人力资源采取不同的雇佣模式和管理方式。核心人才是知识管理的核心，是形成企业核心能力的关键要素。（4）以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制 = 1 * GB3 通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。 = 2 * GB3 通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理，支撑企业的核心能力。 = 3 * GB3 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力。5. 人力资源管理实践获取竞争优势的模型*企业优势竞争优势可以分为成本领先、产品差异化和集中化。成本领先是指企业在成本控制上相对其他企业而言更具有效率，能够在在相同的产量和质量

19、上通过更加有效的管理和生产过程产生更少的成本；产品差异化是指企业在其特定的经营领域通过产品创新和战略创新获取市场优势；集中化本质上是在一个相对狭窄的市场范围内追求成本领先和产品差异化。因此，人力资源获取企业竞争优势主要从成本领先和产品差异化两个方面获取。（1）人力资源管理获取成本领先与差异化的竞争优势 = 1 * GB3 成本领先：与人力资源管理有关的成本设涉及企业的招聘、选拔 、培训和报酬等多方面的费用，即企业的人工成本，是企业总成本的重要组成部分。企业通过采取以成本削减为导向的人力资源管理实践，提高企业人力资源的成本产出率，能够获取产生企业的成本优势。 = 2 * GB3 产品差异化：通过

20、采取与竞争对手相区别的人力资源管理实践，改变员工对客户提供产品的效率和服务的方式、态度、水平等，能够获取企业的产品差异化优势。（2）人力资源管理实践获取企业竞争优势的模型：人力资源管理实践获取员工素质和技能提升组织效率赢得竞争优势。 = 1 * GB3 人力资源管理实践员工素质和技能：通过人力资源管理直接影响员工素质和技能，只要分员工的能力、动力和态度。a.能力：包括员工的知识、技能和能力；b.动机：包括员工的工作意愿和努力程度；c.态度：包括员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为。 = 2 * GB3 员工素质和技能组织效率：包括组织的产出、员工保留、遵守法律和公司形象等。a.员工的能力胜

21、任、较高的工作意愿和积极性，能够使组织获取较高的生产率；b.工作意愿、组织承诺的提高能够提升员工对组织的忠诚感，减少员工离职倾向，提高组织凝聚力和员工保留率；c.工作满意度和组织承诺以企业公平、公正的人力资源管理为基础，能够降低企业的违法行为，提升公司的社会形象。 = 3 * GB3 组织效率企业竞争优势。以组织效率的提升，能够从成本控制和差异化两方面让企业获取竞争优势。a.既定人员下组织产出的提升能够有效降低企业产品的单位成本，增强企业成本优势；b.员工保留能力的提高能够降低企业人员获取和激励的成本，增强企业的成本优势；c员工遵纪守法行为能够减少企业的法律素诉讼，节约企业成本；d.公司形象的

22、提高能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强竞争优势。（3）获取竞争优势的企业人力资源管理实践获取竞争优势的人力资源管理实践，可以划分为挑选前的实践（人力资源规划、工作分析）、挑选中的实践（招聘和选拔）、挑选后的实践（培训与开发、绩效评估、薪酬、生产率改进等）和受外部因素影响的实践（工作环境、工会、健康与安全等）。通过人力资源管理实践机制的层层传导，促进员工的素质和技能，从而提升组织效率，获取竞争优势。表1-1 人力资源管理实践对员工能力、动机、态度的影响招聘、选拔培训与开发绩效评估薪酬激励员工能力识别、吸引和选拔能力较强者进入组织培养员工与工作相关知识、技能和能力，提高胜任能力绩效考核促进员工

23、能力的提升内部公平性和外部竞争性的薪酬制度，吸引和保留员工员工动机识别员工驱动力，使之符合公司期望绩效考核与绩效反馈，将考核结果与报酬相结合激励员工员工的态度识别、检验员工行为和态度明确工作职责与工作内容、态度惩罚、激励6. 基于任职资格提升（能力）的战略人力资源管理模型*基于战略能力的人力资源管理体系，其核心在于形成“战略- 组织- 人力资源”的传导机制，并通过企业任职资格能力的提升和组织变革来支撑企业的战略转型，使企业实现战略目标的能力获得全面提升。（1）企业的KPI体系KPI指标体系将企业战略落实到经营管理系统，其代表性的平衡计分卡中包括财务指标和非财务指标。前者指企业的经济成果，包括利

24、润、收入、成本等方面；后者主要反映企业在客户关系、内部经营过程、学习和成长等方面要达成的目标。（2）KPI体系企业的组织模式组织模式使得KPI指标体系在组织和人力资源管理中得以落实，企业的组织模式主要包括企业的组织结构、业务运作流程和业务运作模式。这三个方面落实到具体的各层各类人员行为方式要求又包括：工作活动、工作规范和工作质量。（3）组织模式任职资格系统任职资格系统是以组织模式为基础，根据各层各类人员的行为方式建立起来，是形成企业以能力为基础人力资源管理体系的基础平台。它包括基于业务流程的员工行为能力要77求和素质系统要求；前者包括工作必备的知识、技能和经验要求，后者指驱动高绩效的动机、个性

25、和兴趣等个人特征要求。（4）通过任职资格提升获得企业核心能力的提高企业通过有效的人力资源开发与管理实践，获得员工任职资格的不断提升，从而驱动组织变革；这两方面实现了企业核心能力的提升，能够保证企业战略的达成7 人力资源管理在现代企业中的角色定位*人力资源战略管理者必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者的四种角色。（1）战略伙伴：人力资源管理者必须作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系统解决方案；将人力资源纳入企业的战略与经营者管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。（2）专家顾问：人力资源管理者能够运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业

26、人力资源问题的解决提供咨询，从而提高组织人力资源开发与管理的有效性。（3）员工服务者：人力资源管理者必须与员工进行沟通，及时了解员工需求，为员工提供及时到位的支持；从而提高员工的满意度，增强其忠诚感。（4）变革推动者：人力资源管理者应当参与企业变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。8. 直线管理人员的角色与责任*组织中的直线经理人员（各部门、中心主管）是人力资源管理和企业文化的直接体现者，应承担起相应的职责：（1）人力资源具体措施的制定者：在企业人力资源管理

27、战略确定和人力资源管理方案开发完成以后，企业的直线经理人员将负责人力资源管理方案在其部门的实施，因此有必要根据人力资源管理方案，结合本部门的实际情况，制定具体的操作性管理内容，作为部门人力资源管理方案的实施依据。（2）人力资源政策和制度执行者：在制定人力资源管理方案部门规则之后，直线经理人员必须采取计划监督等管理方式，严格实行该规则，确保人力资源管理政策制度在本部门的贯彻实施。（3）人力资源管理气氛的营造者：在实施人力资源政策制度的过程中，直线经理应当在本部门鼓励员工参与人力资源管理内容，创造条件配合人力资源政策制度的实行。9. 人力资源管理者的素质模型（1）战略贡献：定位于业务战略层面的人力

28、资源专业人员，进行公司“文化管理”，推动“快速变革”，参与公司“战略决策”，并创造“市场驱动的连接”。（2）个人可行度：人力资源专业人员必须被其他人力资源同事和直线经理所信任，需要用公司内外的关键人员保持有效的关系，需要做出成果、传递结果，建立可信赖的人际交往记录。（3）HR实施。包括四个方面：a.人员管理：吸引、激励和保留；b.人员开发：设计开发方案和挑战性的工作，为员工提供职业生涯规划服务，促进内部沟通；c.组织设计：建立组织结构，评价人力资源管理对组织结构的影响；d.绩效管理：建立以绩效为基础的测评体系和报酬体系。（4）业务知识。理解公司所在的行业和公司业务，包括公司价值链整合的理解和对

29、公司价值主张的理解。（5）HR技术。采用e-HR向客户传递价值。第二章 人力资源管理的系统设计与构建1 战略性人力资源管理系统的组成要素（13）2 人力资源管理的四大运行机制1. 战略性人力资源管理系统的组成要素*战略导向的人力资源管理系统主要由五大职能板块构成：基于战略的人力资源规划系统、人力资源获取与再配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系、以关键绩效指标为基础的绩效管理体系。通过这五大职能模块，实现企业的选人、用人、留人和育人四大功能。（1）基于战略的人力资源规划。是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动，实现企业战略目

30、标在人力资源领域的有效传递。人力资源规划是人力资源管理系统设计中领头羊的位置。 = 1 * GB3 人力资源供求分析：根据组织战略规划和外部环境的变化，确定需要人员的数量和质量； = 2 * GB3 确定人力资源规划的目标：包括人力资源总量目标、结构优化目标和素质提升的目标； = 3 * GB3 实现规划目标的具体措施：包括人员调配和补充计划、素质提升计划和人员解聘退休计划等。（2）人力资源的获取与配置。人力资源管理链条的第一个环节，以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性建立人力资源进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。 = 1 * GB3 人力资源获取：包括组织发现人力资源

31、获取需求、进行获取决策、人员招募与甄选等环节。 = 2 * GB3 人力资源再配置：建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置和持续开发的过程，主要形式有工作轮换、竞聘上岗和职位升降等。（3）基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。主要培养和提升员工的核心专长与技能，包含两大核心、三个层面和四大环节。 = 1 * GB3 两大核心：基于战略和职业生涯规划，同时考虑企业战略实施和员工职业生涯发展的需求； = 2 * GB3 三个层面：制度层、资源层和运营层，包含企业的培训制度、构成关键要素和培训工作内容和流程； = 3 * GB3 四大环节：培训需求分析、计划制定、组织实施和效果评估。（

32、4）以职位和能力为基础的薪酬体系。是对员工行为价值的回报和激励，是员工报酬支付的政策和程序。 = 1 * GB3 薪酬支付形式：总体薪酬 =基础工资 +津贴+ 绩效工资+福利。 = 2 * GB3 支付依据：职位价值为基础，员工能力为基础，员工绩效为基础和市场薪酬为基础。前两者是薪酬的基础，后两者一般是作为补充薪酬。 = 3 * GB3 薪酬设计基本原则：a. 内部一致性：与组织内相同工作或不同工作进行比较，感觉薪酬合理；主要通过职位分析和评价、职位等级结构来实现；b.外部一致性：与其他组织中类似工作比较。主要通过外部劳动市场工资调查、薪酬政策线和薪酬调整等实现；c.激励性：员工报酬与业绩挂钩

33、，根据绩效水平高低对薪酬进行调整；d.管理可行性：薪酬体系的规划和运行。包括计划、沟通和评估等环节。 （5）以关键绩效指标为核心的绩效管理体系。难度最大又最为重要，支撑企业战略实现和绩效的持续改进。 = 1 * GB3 关键绩效指标：宏观战略目标层层分解产生的战术目标，反映企业的战略执行效果。 = 2 * GB3 以KPI为核心的绩效管理系统。a.绩效计划制定：管理者与员工共同讨论考核期内应该完成的工作内容和所需达到的绩效；b.绩效辅导阶段：通过持续不断的绩效沟通，帮助员工改进工作、纠正偏差，同时收集绩效考核的材料和依据；c.绩效考核阶段：对员工绩效记性评价，不同考核指标采取不同考核办法；d.

34、绩效反馈与面谈：寻找问题产生的原因和解决办法，确定下一绩效周期的绩效目标和改进点；e.绩效结果的运用：将考核结果与员工薪酬待遇、职业发展、培训等结合起来。2. 人力资源管理的四大运行机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源后所达到的状态和效果。通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于企业发展的轨道之中；依靠淘汰机制来淘汰不合格的员工。（1）牵引机制：是指通过明确组织对员工的期望和要求，让员工能够正确选择自己的行为，将员工的

35、努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标提升其核心能力上来。 = 1 * GB3 职位说明书。首先通过职位说明书来向员工传达本职位主要工作内容和工作内容的标准要求、所需的能力要求等。这些标准和要求构成组织对员工的期望。 = 2 * GB3 KPI指标体系。KPI指标体系通过对组织的层层分解，形成自上而下的目标牵引机制；让每个部门和员工都明确为实现组织战略应承担的KPI指标和应采取的行动。KPI指标体系是牵引机制的核心职能模块。 = 3 * GB3 企业文化与价值观体系。企业文化与价值观体系通过非制度性的软力量传递全体员工认同的价值观和行为规范，告诉员工正确和错误的行为。 = 4 * GB3 培训开发

36、体系。培训开发体系可以提高员工的核心专长与技能，而且还可以传递企业的文化和价值观，提高员工对企业管理系统的理解和认同，从而使企业的制度牵引和文化牵引落地。（2）激励机制：核心在于对员工内在需求的把握和满足。一方面将员工对企业的价值与其获得的报酬挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励；另一方面通过升迁异动和职业生涯管理给予员工更多的发展空间和提高自身终生就业机会的能力。 = 1 * GB3 薪酬体系。是激励的主要手段和方法之一，也是激励机制的核心。通过树立科学的薪酬分配理念，建立依靠业绩和能力的制度化体系。a.实现职位分析职位评价职务工资设计一体化，体现职位承担者对企业的价值

37、、所承担的责任与风险，以及所需的任职资格； b.实现能力分析能力定价能力工资设计的一体化，确保能力工资正确体现员工的知识与能力水平；c.实现薪酬与绩效考核的有机衔接。通过绩效来对员工薪酬进行调整和浮动，体现为绩效调薪和员工奖金；d.实现薪酬外部一致性，本局外部市场价值对企业薪酬结构和水平进行调整；e.长期激励与短期激励相结合，如股票期权和员工持股计划。 = 2 * GB3 职业生涯管理与升迁异动机制。建立多元化的职业晋升通道，为一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业发展方向，使员工不必通过职位晋升也可以获得与管理者同样的报酬待遇、权限和地位等。 = 3 * GB3 分权与授权机制。依据工

38、作职责与内容和任职者能力、企业制度化管理等因素，赋予员工一定的工作自主和工作权限，也是对员工进行激励的重要手段。（3）约束机制。本质是对员工行为进行限定和控制，使其符合企业发展需求。其核心是以KPI指标为核心的考核体系和以任职资格为核心的评价体系。 = 1 * GB3 以KPI指标为核心的绩效管理体系使得企业战略和经营目标传递给员工，同时将指标考核结果与员工报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益驱动形成对员工的约束。 = 2 * GB3 以任职资格为核心的职业化行为评价体系，依据战略要求和职位工作内容流程，评价员工的行为是否符合组织的期望和流程要求；通过将评价结果与员工的薪酬待遇和升迁异动相挂钩，

39、实现对员工行为的约束。（4）竞争淘汰机制。反向的竞争淘汰机制将外部市场的压力传递到组合之中，实现对企业人力资源的激活，主要体现为竞聘上岗和末位淘汰制度。 = 1 * GB3 竞聘上岗要求全体员工在同一起跑线重新接受组织的挑选和任用，有利于强化员工的使命感和责任感，打破守旧封闭的传统观念，通过竞争激发企业的活力。主要采用评价中心技术对员工进行综合性评价。 = 2 * GB3 末位淘汰制度。通过科学的评价手段，对员工合理排序并在一定范围内实行奖优惩劣，对排在后面的员工给予一定的比例的调岗、降职降薪、辞退等。促进在岗者激发工作潜力，为企业获取竞争力。（5）人力资源价值链管理的整合人力资源价值链，是指

40、关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理横向链条。 = 1 * GB3 价值创造环节：明确企业价值创造的主体和要素，落实到具体制度形成企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。 = 2 * GB3 价值评价环节：明确价值创造主体和要素创造的价值数量，形成价值分配的基础。落实具体制度是公司的绩效考核体系和职位评价体系。 = 3 * GB3 价值分配环节：在价值创造和价值评价基础上，对公司价值进行公平合理的分配。形成公司薪酬制度与晋升制度。价值创造为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通

41、过对员工的激励和补偿形成新一轮价值创造的起点。通过这三个价值环节，使企业各项人力资源体系相互配合，形成企业人力资源四大机制的主体，支撑企业人力资源管理的有效运行。第三章 人力资源战略规划1 人力资源战略规划的定义（07）2 企业经营战略与人力资源战略规划的关系3 人力资源战略规划的内容4 人力资源战略规划的基本程序（步骤）5 人力资源战略规划的表现形式6 人力资源战略规划的需求预测技术（13）7 人力资源战略规划的供给预测技术8 人力资源战略规划的三个执行层次9 人力资源战略规划执行的五条原则10 人力资源信息系统(HRIS) 和人力资源管理信息系统(HRMS)11 人力资源信息管理系统成功实

42、施的要素1. 人力资源战略规划的定义人力资源战略规划分广义和狭义之分，广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标和组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些要求而提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对可能的人员需求和供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源；其关注的是人力资源供求之间的数量、质量与结构的匹配。2. 企业经营战略与人力资源战略规划的关系 人力资源战略规划是企业经营战略的承接，人力资源规划的前提是要有明确而清晰的经营战略规划和核心业务规划。企业经营战略决定人力资源战略规划主要从外部战略观和内部战略观两方面思考： （1）外部战

43、略观：是指企业基于外部环境和竞争的态势决定的企业战略及目标，通过行业发展前景和竞争对手的优劣分析，确定适合本企业的经营和运作模式。据此确定人力资源战略规划的重点，设计相匹配的人力资源管理政策、制度、流程和工具，帮助员工获得核心专长和技能，确保企业获取竞争优势。（2）内部战略观是从企业现有的资产、品牌、知识和人才等资源出发，提高资源使用效率，识别能够产生持续竞争优势的资源，帮助企业获取竞争优势。战略规划要点在于企业人力资源管理系统效率的提高与整合，完善各个实施环节，提高投入产出比，使人力资本增值，为企业战略获取人力支持。人力资源战略规划是企业为实现经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，它

44、必须与企业经营战略保持一致，为企业整体战略服务。3. 人力资源战略规划的内容（1）人力资源数量规划：根据未来组织经营和组织状况，确定人力资源编制和各职类职种人员的配比关系或比例，制定人力资源需求和供给计划。人力资源数量规划最终要落实到企业编制上。企业编制设计主要步骤： = 1 * GB3 分析行业现状，判断企业主业务流程与特点，确定关键职位和重点职位； = 2 * GB3 明确引起关键职位变动的驱动因素和劳动定额，根据劳动定额确定职位的编制； = 3 * GB3 对辅助岗位的编制采取弹性设置，控制总人数和工资总额，确定各职类职种的比例； = 4 * GB3 动态调整企业编制。（2）人力资源结构

45、规划：对企业人力资源进行分层分类，根据各职类职种的功能、职责与权限等，理顺其地位、作用和相互之间的关系，以业务对导向进行人力资源的开发与管理。结构规划的内涵： = 1 * GB3 目的：确定各职种在企业价值创造中的贡献系数，合理配置人力资源。贡献系数是某一职种与其他职种相比，对企业收益的贡献程度；员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。 = 2 * GB3 职位价值贡献系数的确定：层次分析法，将决策者的经验判断予以量化，对决策者提供定量的决策依据，在建立有序递阶的指标系统基础上，两两比较各指标以评价其优劣，并以此综合计算各指标的权重系数。最后根据企业受益和贡献系数确定各个职种人员变动的数量。

46、（3）人力资源素质规划：设计各职类职种人员的任职资格要求，包括任职资格标准和素质模型，是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础和前提。任职资格标准反映企业对员工的行为能力要求，而素质模型反映满足任职职位要求的各项行为特征。素质规划步骤： = 1 * GB3 分析外部环境； = 2 * GB3 企业内部人力资源盘点； = 3 * GB3 制定人力资源素质规划； = 4 * GB3 制定具体的素质提升计划。 4.人力资源规划的表现形式（1）阶梯晋升计划：是组织晋升政策的表达，是根据企业的人员分布状况和层级结构，有计划的提升有能力的人员，满足职务对人的要求。对员工来讲是工资的增加、工作的挑战性和自

47、我实现的满足。晋升规划一般由晋升比率、平均年资和晋升时间等指标来表达。（2）人员补充计划：是拟定人员补充政策，合理、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充计划一般是晋升计划的补充，晋升使企业内低职位向高职位运动，职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上，采取员工招聘等方式解决。（3）素质提升计划：为企业中长期发展需要的职位事先准备人员。根据可能产生的职位空缺和产生时间分阶段有计划的培养，当职位空缺出现时，人员已经培养好。（4）退休解聘计划：实质是建立企业的淘汰退出机制，设计企业向下退出的通道。四种计划相辅相成，配合运用。5. 人力资源战略规划的基本程序（步骤）（1）确认

48、企业经营战略和人力资源战略规划的要求；（2）现有人力资源的盘点：采用科学的评价分析方法和人力资源管理信息系统，对本企业各类人员数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计；（3）人力资源需求预测：根据企业的发展战略规划与本企业内外部条件选择预测技术，对人员结构和数量、质量进行预测；（4）人力资源供给预测：包括两方面内容：一是内部供给预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况；（5）制定人力资源战略规划：主要从人力资源数量、结构和素质三方面入手；（6）执行人力资源战略规划和实施监控；（7）评估

49、人力资源战略规划：评估的主要内容：信息的质量和有效性，预测方法的适用性和操作准确性，规划者的熟练程度和工作态度，决策者对规划结果的利用程度，规划实施的可行性；6. 人力资源战略规划的需求预测技术*人力资源需求预测主要分为定性预测方法和定量方法。（1）定性预测方法 = 1 * GB3 经验预测法。根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量计算劳动力的相应增量。该方法完全依靠管理者的经验和能力，不能保证结果的准确性。 = 2 * GB3 微观集成法：分“自上而下”和“自下而上”两种方式。“自上而下”指由组织高层管理者拟定组织总体用人目标和计划，逐级下达各部门讨论和修

50、改，再将意见反馈到高层管理者并修正。“自下而上”由组织各部门根据工作需要预测人员需求，人力资源部汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。 = 3 * GB3 描述法：人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并做出多种备选方案。该方法常用于环境变化或企业变革时。 = 4 * GB3 工作研究法（岗位分析法）：根据具体岗位的工作内容和职责范围，确定工作量，得主需要人数。在企业结构简单、职责清晰的时候较易实施。 = 5 * GB3 德尔菲法（专家评估）：听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上较为一致的看法。（2）定量预测方法： = 1 *

51、 GB3 回归分析法：建立人力资源需求量与其影响因素的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 = 2 * GB3 趋势外推预测法：根据已知的时间序列，用数学模型向外延伸，得到未来的发展趋势。 = 3 * GB3 技能组合法：以优秀企业的各类员工比例为标杆，将技能组合比例直接运用于人力资源需求预测。 = 4 * GB3 生产函数模型：根据企业在某一时间的产出水平和资本总额，估算该时刻企业人力资源需求量。 = 5 * GB3 工作量定员法：首先将企业各类人员按职能分类，如技术类、管理类、生产类、财务类等，根据影响工作量的因素来计算所需员工人数。7. 人力资源战略规划的供给预

52、测技术 战略规划供给预测一般包括一下内容：分析员工整体现状和个人信息；分析员工流动状况，预测未来流动趋势；了解公司员工晋升和内部调动情况；掌握公司员工供给来源和渠道。 （1）人力资源盘点法：对企业现有人力资源质量、数量、结构和各职位分布状况进行核查，掌握人力拥有量。多用于短期人力拥有供给预测，对规模较大应建立人力资源管理信息系统。（2）替换单法：通过职位空缺来预测人员供给。通过替换单，得到职位空缺量，采用录用或提升的方式填补空缺，适用于企业短期乃至中长期人力资源预测，侧重内部员工的晋升。（3）马尔科夫模型：用来预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况，它是根据企业以往各类人员之间流动比率

53、的概率来推断未来各类人员数量的分布。其前提是，企业内部人员的转移是有规律的。（4）计算机模拟：能够充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。8. 人力资源战略规划的执行层次三个层次：企业层次、跨部门层次以及部门层次。（1）企业层次：战略规划要“一把手”亲自参与，尤其经营战略对人力资源战略规划的影响，人力资源战略规划对人力资源各个体系的影响等。（2）跨部门层次：副总裁级别的管理者执行，对各部门战略规划执行情况进行协调和监督，并对实施效果进行评估。（3）部门层次： = 1 * GB3 人力资源部门：战略规划的制定者，规划实施的指导者。为各部门提供人力资源战略规划

54、的系统解决方案，为核心人才提供个性化的服务； = 2 * GB3 其他部门：予以培训，并将战略规划作为经理业绩考核的内容之一，尤其是培养下属和评估下属业绩的能力。9. 人力资源战略规划执行的五条原则（1）战略导向：根据战略目标制定人力资源战略规划及具体的人力资源计划；（2）螺旋式上升：根据内外环境和战略的变化调整人力资源战略规划；（3）制度化原则：战略规划分技术层面和制度层面，前者指各种定性和定量的规划技术，后者是指将战略规划实施制度化；（4）人才梯队的原则：实施过程中建立人才梯队，保障人员的层层供给；（5）关键人才优先规划：对核心人员优先进行规划，保证此类人员的供给。10. 人力资源信息系统

55、(HRIS) 和人力资源管理信息系统(HRMS)（1）人力资源信息系统：指从组织目标出发，对职务和员工有关的信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程，如记录员工代码、员工的知识与技能、工作经验、培训经历、个性特征和绩效评估结果等。（2）人力资源信息管理系统：将人力资源的新思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理”、“战略性人力源管理”、“利润中心”、“战略伙伴”等，融入到信息技术之中，使信息技术真正成为管理者的助手。11. 人力资源信息管理系统成功实施的要素：（1）企业主体地位，集成商在咨询顾问和具体实施的地位；（2）追求技术先进性的同时强调实用性，注重系统的集成和开放；（3）技术先导，软

56、件跟上，实施、培训和服务并重；（4）决策层参与，战略重视；（5）强调数据的重要性，实现数据与其他管理系统的整合。第四章 职位分析与职位评价1 职位分析的定义（07）2 工作要素、任务、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级（08，06）3 职位分析在战略与组织管理中的作用4 构建目标导向的职位分析系统模型（06）5 职位分析需要搜集信息的类型6 职位分析的信息来源7 职位描述8 任职资格9 通用职位分析方法（职位信息收集方法）（11）10 职位分析问卷法(PAQ)（13）11 管理职位分析问卷法(MPDQ)12 职位评价的定义13 职位评价在人力资源管理中作用14 构建战略导向的职位

57、评价系统15 常见的四种职位评价技术及其比较（11）16 开发适合组织特点的个性化职位评价方案（要素计点法的核心内容）17 IPE码18 海氏职位评价方案（07）19 弹性点值法1. 职位分析的定义职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。2. 工作要素、任务、职责、权限、任职资格、业绩标准、职位、职务、职级、职位簇（1）工作要素：工作中最小的活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。（2）任务：指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，

58、是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。（3）职责：是指为了在某个关键成果领域取得成功而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动目标来加以表达。（4）权限：指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，某事进行决策的范围和程度。（5）任职资格：为保证工作的完成，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它一般用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、素质等来表达。（6）业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。（7）职位：是指承担一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。（8）职务：是指组

59、织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。（9）职级：是指工作责任的大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。（10 ）职位簇：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献相似性而划分为同一组的职位；建立在职位分类的基础上。3. 职位分析在战略与组织管理中的作用（1）实现战略传递：通过职位分析，明确职位设置的目的，和职位为企业创造价值、支持企业战略目标和部门目标的过程，使组织战略落地。（2）明确职位边界：准确界定职位的职责与权限，消除职位之间的职责重叠，避免责任推诿和职责真空等现象。（3）提高流程效率：理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位角色与权限，消除流

60、程不畅、效率低下等特点。（4）实现权责对等：根据职位的职责确定组织的授权与权力分配体系，在职位层面实现权责一致。（5）强化职业化管理：通过形成职位的基本规范，为员工职业生涯的发展提供牵引和约束机制。4. 构建目标导向的职位分析系统模型*（1）筹划准备阶段：确定要分析的目标职位，据此制定分析计划，组建分析小组；（2）信息搜集阶段：根据目标职位的特点，确定需要搜集的信息类型和内容；针对不同的信息类型和内容确定信息搜集对象，选择对应的搜集方法并展开信息搜集过程；（3）资料分析阶段：针对获取的信息，首先要确审核信息的真实性和客观性；在此基础上，对所获得的信息进行分析归类，总结各职位的主要信息内容；（4