KPI与BSC战略绩效管理工具完整版课件

1、战略性绩效管理工具KPI/BSC 1指标体系设计的三个难点考核什么方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；1某公司的数据提供状况1您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；行为锚定法根据工作行为评价；配对排序法两个

2、两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法工作标准有无达到；KPI法关键业绩指标考核；述职报告考核法；1考核方法优缺点以观察感觉为基础模糊感觉判断法 德能勤绩工作表现主观评价配对排序法两个两个比较强行排序法行为锚定法根据工作行为评价操作相对简单，但主观性强，容易偏差；对公司的计划反应不够，与现实距离远，对管理水平要求不高；以事实为判断问题事件检验法 对事件的评价工作事件检查法对事件的评价述职报告考核法工作标准考核法工作标准有无达到以工作事实为基础，但与计划目标关联不强，容易出现苦乐不均的现象；没有前瞻性，无法指引工作，尤其是对长期工作无法指引；工作标准而且容易束缚有个性的人；以目标与

3、战略发展为基础KPI法关键业绩指标考核BSC法混合业绩指标以目标、计划为主，但是操作成本高，结合公司战略，有前瞻性，对企业要求也较高，对管理基础也提出了相应的要求；1目标与指标1什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？11构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；1城管局的鱼骨图打造“公园之城” 建立城市管理社会参与

4、长效机制 把深圳建设成国际化城市 提高市政设施管养效能 全面提升城市净化水平 完成三大工程 建立完善高效运行的行政执法体 1指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率45人均公共绿地面积16.01平方米 2城中村和社区环境综合整治工程 城中村达标率60社区达标率 30特区外自然村达标率20特区外社区要达标 20？实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的时间 2006年7月底前3实施生态园林城市创建工程 是否成为首批国家生态园林城市 2006年实现？2006年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。 8的子指标1指标4进一步提高市政道路的维修管养质量

5、 全市道路完好率达到955进一步提高市政道路的维修管养质量 全市路灯亮灯率达到976加快新设施建设进度 垃圾无害化处理率8的子指标907国家卫生城市 通过“国家卫生城市”复查 2006年8加快公园建设与管理 社区公园的建设数量 50个9组织深圳市首届公园文化节 开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区 20061指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设 城管执法队伍达标率95执法队标兵率 35提高全市桥梁整体管理水平整治城市乱张贴和乱涂写 个十百千万宣传工程 1目标与指标的关系目标 = 指标族 + 时间

6、+ 程度1什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；某企业的考核指标；1某公司的年度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽车模具供应商营业利润销售额绩效薪酬制度变革统一财务、采购、人员调配集中管理年度内按时交货率二次验货合格率数控中心的月加工金额1某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行

7、政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次1存在两种类型的目标宏观目标；具体目标；1目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”；1目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完

8、成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到1从什么角度找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例1指标

9、的类型1练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某软件公司对每个项目小组都考核客户满意度，项目周期，但是很多项目都超过一个月，领导要求每个月都考核一次，如果可以每个月考核，考核什么指标？1指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；1财务指标与非财务指标财务指

10、标非财务指标销售额； 服务满意度指数及同竞争对手的比较； 销售及时下单生产的比例； 员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；1超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间1定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率121时点指标与时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店面）操作可能是时点服务网员单位状况正常率集客量市场部巡视员态度1内部指标与外部指标

11、内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率1总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；1短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；1工作计划类指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况95/100分状况信息提供者备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况 钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。 完成基础砼及

12、回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。 0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办培训中心工程项目30%未达61分状况 开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。 完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。 完成基础土方回填及0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。工作改进建议及工作计划，重点1指标的单位实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实物单位、复合计量单位价值单位用价值来进行计算；无名数，有名数；1指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正

13、确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。1效度、成本、区分度评估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目1效度、成本、区分度评估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新/主义数目低低低短/长1绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和

14、选择。重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，

15、结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。1绩效指标体系设计的原则充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对

16、每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。1责任会计考核与价值树1职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；1某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理

17、制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；1职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；1价值树法1创造价值规则 途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平 结 论创造价值 = 改善经营 转换财务政策改善经营 ：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本1 投资报酬率= = 净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素 资产周转率 销售利润

18、率 财务杠杆倍数杜邦财务模型1 投资报酬率：是综合性最强的财务比率，是整个 杜邦系统的核心指标。它反映了公司所有者投入 资本及相关权益的获利水平，是所有者得以保障 的基本前提。 该项指标的大小不仅受公司盈利能力的影响，而 且还受公司资产的周转营运能力及资本结构状况 的影响。 投资报酬率1 销售利润率：主要受销售收入和销售成本的影响，另外所得税率、其他利润也是影响因素。 一般地，单位销售成本越低，销售净利率越高，而所得税率与销售净利率呈负相关。销售利润率1 资产周转率：反映运用资产以产生销售收入能力的指标。对资产周转率的分析，一般考虑各资产的各构成部分及其占用量，还可以通过流动资产周转率、存货周

19、转率、应收帐款周转率等有关各资产组成部分使用效率的分析，判断影响资产周转的主要问题出在哪里。资产周转率1财务杠杆倍数：主要受资产负债率的影响，负债比 例越大，权益乘数越高，这意味着公司能获得较多的杠杆利益，也意味着公司面临较大的风险。财务杠杆倍数1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例1什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定

20、义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。1价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具

21、有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？1价值树案例1价值树 操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大

22、的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 021第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率1第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂

23、不选定1第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日1第四步：确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1182% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提

24、高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标1鱼骨图与头脑风暴1鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 1头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；1车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂1鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确

25、鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 1工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。1治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作1治病的鱼骨图烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行

26、户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二1XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况1案例讨论 A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：

27、关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 1 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模

28、的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？1练习R总是深圳一家HR软件公司的总经理。公司成立时间不长，产品也不是非常稳定，成功客户也没有几家，公司急需成功客户起示范作用。这时，公司接到了一家某上市公司的HR软件订单。由于顾客的部分需求在产品中无法完全实现，需要对软件进行一定的修订。R决定派出公司最有实力的A担任项目经理。公司以往的项目中，并没有对项目的考核，导致项目效果都不理想

29、，正所谓“没有压力，就没有动力”R决定从这个项目开始实施考核，那么，到底从哪些方面进行考核呢？用什么指标进行考核呢？1找到KPI的几种思路1关键结果领域法KRA要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 1电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率1案例练习AA是宁波大学与澳大利亚

30、某大学合作的一所商学院。商学院主要以培养熟悉国际惯例、精通管理的商业人才为目标。商学院成立2年以来，已经毕业了200多名学生。院方希望能够将AA商学院变成江浙地区一流的商学院。从学院品牌、商业价值等方面获得全方位的提升。L是AA商学院新上任的负责人，如果您是L的上级，您如何为L制定衡量指标？请用KRA法制定衡量指标。1短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 1案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这

31、40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司

32、以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。1连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准

33、确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况1策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。1工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，

34、工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。1任务罗列型招聘绩效人力资源平台 薪酬 打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制1结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率1工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率1鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；1大选获胜的关键因素获胜经济外交失业率增长率贫富比例盟友的支持

35、情况伊拉克战争伤亡数安全恐怖袭击的次数1大选获胜的策略获胜影响中间选民的倾向不让本党内部的分裂瓦解对手堕胎问题拉拢平民民主党的分裂情况共和党的歌派的动向1布什大选获胜的KPI策略KPI获胜选票数民意调查数影响中间选民的倾向拉拢平民有影响的活动的次数民意调查的平民信心指数堕胎问题单身女性与共和党的认可程度瓦解对手民主党的分裂情况纳德的支持率 不让本党内部的分裂共和党的歌派的动向拉拢鸽派的行动次数鸽派对布什的支持率（鸽派有无分裂行动）经济失业率增长率外交盟友的支持率（传统盟友的支持率）安全恐怖袭击的发生次数安全信心指数1SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的

36、老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次

37、购买。1SP化工练习公司以往是总公司分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心

38、下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！1SP化工的KPI公司持续发展，继续成为行业龙头效 益销售额客户满意度工程管理水平工程质量核心团队建设全员考核执行情况人均营业额防腐防水事业部业绩增长增长点内部管理市场管理资产使用效率风险信用管理净资产增长率利 润 产品质量新产品销售额新产品数量信息化完成情况技术开发兼并企业的盈利能力1业绩管理体系介绍业绩管理体系是将业绩的衡量与业绩的管理流程相结合的产物，它能够对

39、企业的经营决策产生影响。战略方向经营计划业绩衡量业绩管理用于决策和采取行动的信息行动计划重要性排序影响分析行动1平衡计分卡1“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！1平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度 投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环1 BSC的本质，绩效发展循环系1BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的

40、组合？每个部门都从这四个角度找指标？14月5月6月7月3月2月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？14月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面1企业平衡计分卡发展循环学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组

41、成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。1绩效发展循环推动成长发展与成长发 展 成 长 过 程学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客1绩效考核指标设定（样稿）总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财 务各类实际发生费用与预算的差异率20%财务报表客 户内部客户满意度10%满意度调查表内 部流 程总裁满意度30%总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%员工满意度调

42、查表人均培训时间10%部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期1BSC与战略1发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的

43、事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍1战略结构化了的积极的发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP）例1战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度1什么是战略地图战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！12007年 * 战略定位1、持续成为*集团有竞争力的全球制造中心;2、努力

44、成为*集团有创造力的全球研发中心 1*的战略实施线路战略定位战略重点策略主题策略解释全球研发中心产品开发战略（产品领先策略）科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造中心卓越运营战略（成本领先策略）质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障团队与企业文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化

45、，保障“二大中心”战略目标实现战略的财务目标成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长1战略地图财务顾客 内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转1板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率:22%（年销售额30,761, +/- 2% 内）成本降低（1）人均产值： USD 40K （年平均人数790）（2）制造差异： +USD 350K （平均原材料价格变动+/-2%内）（4）销售费用： USD 727,153（5）管理费用：USD 3

46、40K （2%外购总成本）物流高效-准时交货率100% （当月准时完成生产件数/当月承诺完成生产件数）质量卓越客户投诉件数：3 件 （损失超过USD10,000/件）外部质量成本：85%（3）关键员工流失率：5-10%1某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度1某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量1案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有

47、10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。1案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新

48、的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。1战略地图股东价值财务顾客 内部学习与创新渠道变革 擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革1战略地图说明板块战略主题

49、战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70% ，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象 ；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非

50、/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境； 产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 1战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98； 加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提

51、供决策支持。 学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。1平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”1BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？

52、BSC是基于短期计划来建立？1战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获1战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获1战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获1战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公

53、关内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法1123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景

54、我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型1案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在

55、总部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、

56、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当

57、地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？ 1案例分析为该案例建立平衡计分卡，可分几个板块，它们的支撑关系如何？都有哪几种支撑关系模式？1竹纸集团下

58、属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制1案例中的几个循环降低成本内部过程学习与创新降低成本降低竹原料成本内部过程学习与创新降低成本降低竹原料成本QWP 100 90 80* 100 即：超额奖励系数少报受罚系数代理人自报数的权数超额奖励系数 目标制定的方法：联合基数确定法1代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(PQWP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.6

59、0.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法13）奖励和惩罚金额计算表格 自报数的五种情况（1）行业经理自报数S（2）大客户部要求数D（3）行业经理承担的收入指标数C （自报数打

60、八折）（4）年终行业经理预计完成的收入能力A（5）超指标奖励（4）-（3）*10%（6）年初与年终数的差额（7）少报罚款=（5）*9% (8)净奖励=超额奖励+少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法14）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-这一条是激励机制的最基本原则； 3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。