六西格玛介绍(2)ppt课件

1、六西格玛引见Your Business Partner in China称号六西格玛Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，Motorola, 通讯部CEO George Fisher六西格玛的开展史1991年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，ASIMCO, 董事长兼CEO Jack Perkowski 1995年，GE, CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是 6 Sigma? 为什么要推行 6 Sigma? 如何推行 6 Sigma? 6 Sig

2、ma 的根本方法 DMAIC途径目录“ 希腊文称之为“Sigma，即规范偏向每个过程都有其估计的输出量，称作“均值每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “ 减少变差和缺陷是6 Sigma 的目的 s1LSLUSL均值一、什么是 6 Sigma ?变差与缺陷 过程的变差通知我们该过程所能到达的效果。 这是过程的呼声 技术规范通知我们希望过程所能到达的效果。 这是客户的呼声 过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄 太早 太迟与规范相比变差的分布太宽 缺陷 缺陷 太早 太迟减少变差正态分布与规范偏向95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13

3、%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2 S 区间之外的概率是4.54%6 的缺陷时机：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是变差？ 没有两件绝对一样的事物。4045505560651357911131517192123252729313335373941过程数据显示过程是如何随时间而变化的了解呵斥变差的缘由对过程的变差进展量化变差类型特殊缘由：在特定时间或地点发生了不同的事件普通缘由：在过程中总是有某种程度的存在根据变差类型采取相应的措施增大变差将特殊缘由当作普通缘由变差处置实践上意味着什么？将普通缘由变差当作特殊缘由处置意味着什么？ 失去时机

4、虽然过程表现改良了50%，而且将过程的均值到达了顾客的要求，但过程的变差没有改动！胜利吗? 顾客要求的交付时间为8天平均8 天18 天 1 天 = 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 平均16 天25 天 8天= 17 天跨度 =缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 现有过程17 1525158平均为16 天 17 天跨度改进后1816114平均为8 天 17 天跨度减少变差的重要性现有过程改进后1718151256151184平均为16 天 17 天跨度平均为8 天 17 天跨度6 SIGMA 过程79987平均为8天 2 天跨度减少变差的重要性顾客

5、要求的交付时间为8天客户更注重的是变差而非均值！ = 17 天跨度 =减少变差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太迟交付时间 与规范相比变差的分布太宽7 天平均8天9 天= 2 天跨度 =交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄 Taguchi 案例研讨日本厂家的配件零件分布图： “控制过程以尽能够接近目的。 美国厂家的配件零件分布图： “在技术规范界限之内的一切产品都一样好。USLLSL:小结 6 Sigma目的： 经过寻觅根本缘由 减少变差 缺陷概率为3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想 提高绩效 对顾客真正的关注 由数据和现实驱动的管理 对流程的关注 无边境的协作1. 提高绩

6、效6 Sigma 工程选择规范问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联络您可以找到运用或接受本过程产物的内部客户或外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您可以证明改良过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持总担任人，过程主管人业务影响的类别缩短设备停机时间添加消费才干减少废品/返工降低资料本钱；提高投资报答率缩短交货时间添加收入能够的改良潜在的影响减少库存减少库存的资本投入缩短投放市场时间因添加销售而添加收入降低本钱： 降到损益表的底部 用于抵消价钱 再投资防止本钱：我们目前尚未支出，但假设不采取行动就会支出的本钱在到达 COGS 目的时依然重要节省本钱种类客户的呼声表示客户的需求和

7、他们对您的产品或效力的看法。客户的呼声可以协助一个公司：决议提供什么产品和效力。为该产品和效力确定关键特性和技术要求。决议在哪些方面集中进展改良。获得客户称心程度的根本目的，以便丈量改良。找到使客户称心的关键驱动力。2. 对顾客真正的关注 被动系统无论您能否采取行动都收到信息 自动系统您必需自动尽力去搜集信息搜集客户信息系统 需求客户意见客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求(要求 = 质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成 CTQ举例： CTQ 树状图需求驱动力CTQ笼统详细难以丈量容易丈量客户效力好 知识面的销售代表回答正确不需进一步研讨就回答确需研讨，也能很快回答友好的销售代表人缘

8、信誉好不打扰客户及时将客户引见给适当的人员快速反响按客户要求的时间 非有不可的特点通常被视为理所当然客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。令人高兴通常被忽视，由于没有它们客户也不会感到不称心。Kano 方式和VOC令人高兴越多越好非有不可高兴中立不满客户称心程度成就程度 实现不存在高兴接受现实 不高兴 被低估 数据能如何协助他？3. 由数据和现实驱动的管理数据向他展现真实情况以下表示了什么意思？草坪树木围墙烟囱门窗户楼梯灌木烟雾门厅花朵房顶电线天空火焰兰色邮箱图片比言语所能表示的含义强百倍！6 Sigma将协助我们回答两个根本问题： 什么才是我真正需求的数据或信息？ 我们怎样运用这些数据

9、信息，使我们的收益最大化？协助我们分析数据的工具 - MINITAB案例研讨：交货期一家大计算机制造商需求提高其竞争力。目的：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料阐明，过去供应订货需求510天 管理部门的目的：本产品的订货95%在3天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果很明显，2号工厂的改善远远落在其它工厂的后面，是不是？工厂三天之内供应订货% 1 73% 2 47% 3 83% 4 67% 5 76%案例研讨：交货期续公司发现，各个制造厂对“三天供货的定义不同。 2号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订货过后的第二天算作第一天。从这一个案例研讨中，他学到什么阅历？工厂三天之内供货

10、% 1 73% 2 47% = 3 83% 4 67% 5 76%77% 是按其它工厂的计算方法重新计算后的结果时间顺序图协助将噪声和信号区别开来 使趋势显而易见4045505560651357911131517192123252729313335373941过程有忽然的动摇4045505560651357911131517192123252729313335373941有4点与其它点显然不同 频率图直方图频率图利用不同值出现的频率，来显示数据的外形或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目

11、的分量 SKU 1234 的 装满分量7 月 1 日 7 月 7 日 装满分量出现次数例如系统启动几年后，搜集了一切纠正措施的数据。有人评价了数据，然后通知管理阶层：要处理经由此系统标识的问题，需求平均 94 天时间。一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改良建议得到贯彻。他们的目的是在 50 天内处置并终了一切纠正措施恳求。管理阶层很明显地反响：“我们需求将周期时间减少一半！例如续某雇员创建了实践数据的频率图，他将这张图拿给管理层看。假设您知道平均天数是 94 天，看到分布后有何不同的反响？024681012141618202040100200300400500600700800900100

12、011001200103050天数处理纠正措施恳求需求的时间 X = 94 天案例分析供应商 B 和供应商 A，哪个更好？供应商 A 40 次交货 -0.500.511.522.533.544.5供应商 B 40 次交货自目的的天数 供应商 A 和 B 延误交货时间图 共 40 次交货，每星期一次 0.500.511.522.533.544.513579111315171921232527293133353739=供应商 A=供应商 B在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的才干。在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商 A。控制图运用统计方法确定的控制界限，界限绘制在图上。010

13、2030405060708090100JASONDJFMAMJJASONDJFMUCLLCL是按时间排序的结果图类似时间图。技术规范界限与控制界限的对照规格界限根据客户要求、管理要求或工程要求设置。描画希望过程到达的目的。控制界限从数据计算得来。描画过程可到达的目的。7080901001101201357911131517192123252729313335UCLLCL规格上限规格下限陈列图陈列图是一种图形工具，可协助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000蜕变金额 ($)农产品肉奶制品面包店其它种类食品杂货店食物蜕变按部门分类199

14、7 年 10 月 12 月察看什么：条的相对高度陈列法那么适用：一个或几个类别是大多数问题的主要缘由。着重改良最高的一个或两个条。假设您看到陈列法那么不成立：几个条近似相等。不值得研讨最高的条。寻觅其它将数据分类的方法，或者有关此问题的另一种数据。解释和措施当陈列法那么成立时假设陈列法那么成立从最大的条开场当减少了问题范围时，继续步骤 分析缘由0500010000150002000025000食物蜕变金额农产品肉奶制品面包店其它按部门分类的食物蜕变02500500075001000012500金额西红柿香蕉莴苣苹果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜种类按农产品类型分类的食物蜕变当陈列法那么不成立时那么

15、需求找出另一种方法察看数据。010203040506070损伤数 A: 维修 B: 成型 C: 压紧 D: 烘焙 E: 磨光 G: 运输部门 损伤数按部门 肩膀用另一种 方法分类 手指5152535455565损伤数 背部胳膊 踝 手眼睛 头部 其它按身体部位 分类的损伤数将数据规范化01020304050607080损伤100，000 小时EDCBAG部门 每任务 100，000 小时的损伤数调整 影响GA050100150200250300350浪费的时间天DBCE部门由于受伤浪费的时间 按部门分类 3. 对流程的关注 一切活动都以过程方式进展。过程的质量决议产出的质量。作为过程来任务适用

16、于各种任务，无论是反复性的还是独特的任务。宏观了解过程有助于：确定工程的界限起点和终点；阐明去哪里搜集数据。供应商 产出 投入 过程客户了解过程为了更好地了解过程，您需求：绘制过程流程图。找出过程的哪些步骤有增值，那些步骤没有增值。确定周期时间并找出瓶颈。寻觅呵斥缺陷的错误或缺乏之处。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess供应商投入过程产出客户复印机 色粉电力原件您本人供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印您档案其它将原件放在玻璃上 将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开过程步骤纸张SIPOC例如过程才干太多变差很难消

17、费出满足客户需求规格的产品低Sigma值(0-2)中等程度变差大多数产品满足客户需求中等Sigma值 3 和 5 之间很少变差几乎一切产品满足客户需求(外观技术要求少于4ppm) 高Sigma值 (6)4.无界限的协作指点黑带绿带小组成员黑带巨匠 过程主管人整体过程 A部门B部门C部门D部门要使工程获得胜利，有四种角色需求有人担任：黑带/绿带团队成员黑带巨匠指点或总担任人 6 Sigma 组织和文化变革的动力可计算的自动协作数据/现实为根底绩效6 Sigma 真正的优势在于文化转变。6 SigmaDFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC过程管理提高现有的过程使它们的输出满足客户要求控制和

18、管理横向职能的过程以满足运营目的设计满足客户需求的产品和工艺 6 Sigma 的根本方法 减少过程变差 缺陷概率为3.4DPMO 提高公司绩效 以数据为导向、现实为根据的决策过程 关注客户 注重过程什么是 6 Sigma 总结6 Sigma 是管理法和方法论Sigma西格玛% Yield正品率DPMO每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工业平均程度缺陷与6 Sigma二、为什么推行 6 Sigma?99% 能否足够好？对于每500,000次开机4

19、,100次死机死机小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）对于每发送300,000封信 3,000封误投 1封误投对于每周的电视广播 有1.68个小时无信号 只需1.8秒无信号6 Sigma的绩效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求123456丈量过程的运转有多好或多坏工业平均值缺陷OK!6 Sigma 的层次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -地上的水果逻辑和直觉3 Sigma

20、墙66,800根本过程改良挂在低处的水果4 Sigma 墙, (提高过程)6,210大量水果过程特征化和优化5 Sigma 墙 (改良设计)230缺陷(PPM)甜果实 为 6 Sigma 设计3.46 Sigma (控制) Motorola，GE和Allied Signal公司，胜利地推行了6 Sigma，他们共节省了90多亿美圆-对股价有很大的影响。 客户的要求，也是我们不可推卸的责任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客户对我们提出推行6 Sigma的要求。 胜利的范例无疑对企业有极强的吸引力 6 Sigma 是以数据/现实为根据，提高运营绩效 6 Si

21、gma 着眼于不犯错误和减少过程的偏向运动队不梦想出现奇观，而是消除错误。6Sigma旨在提高底线-第一次做对的本钱最低 6 Sigma 与 ASIMCO 中心价值团队精神6 Sigma 项目建立在团队工作的基础上，要求密切的团队合作。个人责任绿带/黑带将作为项目小组的领导人，赋予其权利，负责整个项目的实施与成功。持续改进6 Sigma 为我们提供持续改进的系统的方法，不断提高绩效。寻求机遇6 Sigma 为公司提供发展业务的机遇，同时为员工提供发展和锻炼的机会一展宏图6 Sigma 水平为我们提供了具有挑战性的绩效目标。6 Sigma 与 质量管理八大原那么以顾客为中心的组织VOC; CTQ

22、领导作用Champion; Sponsor; Process Owner全员参与Team work; Culture change过程法SIPOC系统化管理DMAIC; DMADV; PDCA持续改进DMAI2C以事实为决策依据Data/fact-driven互惠的供方关系利益相关者，提高客户满意度和绩效为什么推行 6 Sigma? - 总结 6 Sigma 将使ASIMCO ： 培育团队精神 加强个人的责任心，消除官僚作风 创建一个继续改良的思绪 为员工提供充分发扬才干，发掘潜力的环境 提高客户称心度 降低本钱、提高绩效，获得竞争优势使ASIMCO成为真正的全球性公司它将取代其他的方法吗？不

23、! 6 Sigma 使我们的工具箱内又添加了一个更有力的工具。 6 Sigma 在我们寻觅奶酪的道路上成为一盏指路明灯。 6 Sigma 不是任何问题都可以处理的神丹妙药。1. 短少鼓励机制2. 评审与授权缺乏3. 只需推进与没有拉动4. 方式主义5. 来自部门间的壁垒或人为抵触推行 6 Sigma 的妨碍谁是6 Sigma 工程主要参与者?职位职责Champion公司领导为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持如发生特殊事件，及时调整项目小组方向Master Black Belt黑带大师负责培训、指导黑带；并帮助黑带和Champion选择项目负责创建持久的改进Black Belt黑带

24、6 Sigma 项目领导者，领导小组并完成项目主要工作经过 6 Sigma 的进一步培训，完成 2 个6 Sigma项目Green Belt绿带领导小组并完成项目主要工作，完成至少1个项目经过一周的 6 Sigma 培训Money Belt财务指导帮助黑带和绿带确定项目财务目标 确认项目财务目标的完成三、如何推行 6 Sigma ?6 Sigma 组织机构 消费控制与物流总监绿带黑带工程跟踪黑带巨匠Champions公司指点 制定方针、政策 管理黑带和绿带工程协调工程统计工程跟踪等ASIMCO 指点委员会提供指点与培训等公司指点层的注重程度是推行6Sigma的关键 四、DMAIC 途径图 DO

25、E回归ANOVAt-测试过程分析A 分析规划VOCSIPOCCE 矩阵D 定义数据搜集方案量检具 R&R控制图才干分析M 丈量选择处理方案风险分析小试谋划I 改良QC 图文件化监控C 控制DMAIC 的另一个解释Dumb Managers Always Ignore Customers愚笨的经理人总是忽略客户工程方案问题陈说目的商业案例范围本钱效益预测里程碑VOC 关键问题要求令人高兴的多一些就更好必需做到客户的呼声过程图制定工程方案包括工程描画，丈量基准，运营结果，小组成员和进度表。运用适当的基准以制定一些初始目的。完成高程度的“现状过程图，分析产出率以确定影响最大的步骤 搜集/展现数据验证

26、客户需求和要求运营例如论述为什么进展本工程很重要 输出过程供 客输入产出率: 60%产出率：90%产出率: 45%产出率: 98%应商户定义 DefineIPO输入丈量 过程 输出丈量根据CTQ和SIPOC图进展丈量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗确定一些关键的丈量FMEA量检具的R&R验证您的丈量系统 容量 #123456检验员AB样品 #第一次第二次l差值第一次第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0总计10.59.53.09

27、.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以图形方式演示数据来反映当前的动摇和其它方式 过程才干计算当前的工序能力和sigmaLSLUSLCp=0.4s= 2.7数据演示01000-1000102030UCLXLCLDBFACE其它数据搜集方案操作定义和程序数据搜集方案他想要回答什么问题？数据丈量的类型数据类型 如何进展丈量 相关条件抽样注释怎样/哪里您将如何确保一致性和稳定性 ？对于开场搜集数据您有什么方案？如何演示您搜集的数据？ 制定数据搜集方案丈量 Measure丈量丈量分析 AnalysisVANVA过程门进展详细的过

28、程分析以确定问题因果图利用因果图展现关于缘由您的观念回归分析经过统计的方法验证缘由Chi-SquarecRegressiont-testANOVAX1Y假设实验运用假设实验识别差别实验设计运用 DOE 和反响面的优化来量化关系。数据门222120191817161514131212345678910XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn运用多变量分析、分层及其它技术确定能够的缘由。本钱效益分析生成处理方案生成包括基准的处理方案并根据挑选规范选择最正确途径。ABCD4132对首选处理方案进展本钱效益分析。风险评价运用FMEA确定与处理方案相关的风险并采取预防措施试行方案测试满载实验 初始小规模试行处理方案并评价结果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG实施谋划制定全面的实施和更变管理的方案选择处理方案引荐处理方案涉及到重要的利益相关者。改良 Improve控制 Controls= 3.7Cp=1.4 评价结果LSLUSLs = 2.7Cp= 0.4根据改良重新计算过程能力和过程Sigma以及财务结果UCLLCL 监控重新计算改良后的过程才干、过程sigma 值和财务结果。对如何呼应过程变化制定并部署方案。 QC 过程图BeforeAfterStep 4 changes i