摩托罗拉-六西格玛简介ppt课件

1、 六西格玛简介 2021年6月28日什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉 六西格玛案例分享今天的话题终究什么是六西格玛管理？他的企业能否比竞争对手有足够的竞争优势？-今天的竞争环境太恶劣了他的企业能否比竞争对手能更好的满足客户需求？-客户要求越来越高企业之间如何衡量实力和市场表现的差别？- 优秀的企业怎样衡量其“好？六西格玛是衡量企业绩效的规范、方法论和管理体系它把企业内部管理和客户联络了起来去衡量它不仅是一个质量概念它全方位管理质量、速度、本钱目的总体上说，六西格玛有三个层面上的含义它是考量企业运营程度在满足客户上的目的，六西格玛规范几乎完美地使客户称心，同时企

2、业战略从短期和长期角度与客户需求和市场坚持一致。它是企业继续改良的方法论。在发现问题、分析问题和处理问题上，它构成了多个不同的套路和模型。它是在以上根底上的管理体系，这种管理体系不仅有流程，更有全新的人员构造和集大成的技术、管理工具包。管理系统 方法论认识层级业务影响目的六西格玛的三个层级的含义是衡量企业满足客户程度的目的体系，它反映了企业竞争力程度，六西格玛意味着每一百万个出错时机中只需3.4个缺陷的企业表现 为企业组织所面临的不同情况提供了不同模型的发现问题、分析问题和处理问题的方式 企业组织的各项资源人、财、物的整合配置系统，企业变革战略部署和战术实施的体系六西格玛第一层面的含义：目的针

3、对顾客的期望，衡量企业目前的绩效表现的程度每年至少54,000次用药错误处方 。每周每电视频道出现27分钟的播出缺点时间。 每天奥黑尔国际机场发生五次过短或过长着陆。 二十五年才有一次用药错误处方。 每周每电视频道出现2秒钟的播出缺点时间。 全美国一切机场十年才发生一次过短或过长着陆。 六西格玛质量等于三西格玛 质量等于六西格玛好比什么 . . .为什么需求六西格玛 ?不良质量本钱质量%销售收入销售收入35%6 Sigma销售收入2540%3 Sigma为什么需求六西格玛？Y = f (X)您无法依赖质检来保证产质量量。6-Sigma带来管理方式的改动您必需从初始设计开场到最终产品的交付自始至

4、终地控制质量为什么需求六西格玛？当六西格玛变成了管理体系，其意义远超越了数学目的的含义！我们只是借用了这个称号。六西格玛第二个层面的含义：方法论企业在继续改良中终究有哪几大类重要的问题？如何发现问题、分析问题和处理问题经典的六西格玛方法论模型：DMAIC/DMADV 六西格玛第三个层面的含义：管理体系涉及企业如何制定六西格玛战略和战术，处理如何把企业内部流程和外部顾客的要求联络起来的问题，处理人员和物资资源配置的问题，处理技术和管理构造的问题其一：战略一致，自上而下找到企业战略和市场一致的最重要过程顾客需求主要过程度量业绩驱动要素记分牌开发过程将“记分牌过程用作一个框架，竖立贴切的、“看得见的

5、改良对象，将目的和相应措施一致同来。 作为管理体系的六西格玛的四个大的任务重点：其二：组织发动，工程推进搭建六西格玛管理中人员构造的重要过程建立层级递进的团队和重点工程管理方法，鼓励员工全员行动起来。 将改良目的融入面向顾客的团队任务之中。 提供团队培训，促进所希望成果的实现。 将团队任务安排到重点工程之中，同时具备如下 内容 ：明确的团队宪章,胜利的规范,严厉的评审.其三：行动学习，加速培育一边培育一边做工程加速成果实现的关键在于： 运动规划时间管理在行动中学习的方法行之有效的完好套路 辅导/运用支持培训工程任务工程评审其四： 加强指点，注重结果 调查财务收益目的以工程选择、管理、评审和促进

6、完成为重点的指点人才团队的作用和责任包括财务收益是必需考核的目的： 对工程的严谨评审看得见的支持继续的知识共享和积极自动的交流建立明确的优先排序组织及过程的一致 制定与全面执行及时的顾客处理方案找出改良的主要方面顾客市场股东外部信息指点展望业务系统评价实现成果，然后奖励经过过程和工具业绩管理明确职责战略开发与记分牌作为管理体系的六西格玛全方位展现自上而下地推进和工程选择：指点层所面临的挑战 将重点聚焦在宏大的“Y上Y关键性的成果哪些活动使他可以实现这些成果？= f (x1 , x2 , x3 . )继续的支持与评审六西格玛工程选择如何选工程的例子： 摩托罗拉如何剥洋葱更多的利润报答制造工程平衡

7、性劣质产品的本钱采购原料的效果These Areas Represent a 3BOperating Efficiency Opportunity研发带来的毛利新产品导入过程的改良提升保证性本钱过剩消费反复制造直接原料的非直接耗费的降低大 “Ys小 “Ys终极目的总裁质量总监领航员职能经理黑带Staff流程执行人StaffStaff绿带人力资源政策流程执行人流程执行人六西格玛推进的组织构造表示图摩托罗拉推进六西格玛管理方式的人才培育方式工程评价绿带黑带认证工程辅导和咨询Define Measure Analyze Design VerifyDefine Measure Analyze Impr

8、ove Control 绿带培训DMAIC指点力助推盟主培训 黑带培训六个月内完成工程交付物评价知识和技艺的提升指点力的提升六西格玛设计培训、黑带巨匠超出 4s 阶梯 识别 CCRs 识别 CBIs 关键工程选择 团队宪章 资源选择和配备 驱动六西格玛提高6s六西格玛根底提高整个组织的实力. . . 支持六西格玛运动指点人才助推活动 (2天)- 与业务战略获得一致- 为工程而保证承诺，安排重点，提供资源 高级指点团队根底培训全组织黑带候选人盟主六西格玛黑带培训(20天) 教会“黑带如何指点六西格玛改良团队。 为“黑带提供SPC工具和技巧。 六西格玛管理培训(4天) 为成果一切者在“六西格玛环境

9、中进展管理发明条件。 保证改良工程的进展。绿带六西格玛绿带培训(5天) 为团队成员执行工程活动发明条件。 为改良过程提供坚实根底和工具。 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Sweet Fruit Design for Manufacturability, Design for Six Sigma- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - We dont know w

10、hat we dont knowWe cant act on what we dont knowWe wont know until we searchWe wont search for what we dont questionWe dont question what we dont measureHence, We just dont know Ground FruitLogic and Intuition3 s Wall, Beat Up SuppliersLow Hanging FruitSeven Basic Tools4 s Wall, Improve ProcessesBul

11、k of FruitProcess Characterization and Optimization DMAIC5 s Wall, Improve Designs 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0收获六西格玛的果实：越高处的果实越甜，但也越难摘到什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉摩托罗拉六西格玛案例分享强调从顾客和战略出发它不是单纯的技术方法的援用，而是全新的管理方式强调对业绩和过程的度量和分析提供了业绩改良方法论包括：DMAIC/DMADV/DMADDD/经过工程完成建立职责明确的人员组织体系组织文化的变革是其重要的组成部分。总结

12、：六西格玛管理的特点？什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉摩托罗拉六西格玛案例分享总结：六西格玛管理的特点还有 一种基于数据的管理方式，它更表达管理的科学性 它追求在质量、速度、本钱和创新上的继续改良 它关注组织和业务的流程 六西格玛是组织杰出绩效的理想目的 六西格玛团队是以顾客为导向的. 六西格玛工程产生高投资报答率. 推进变革思想 的发动机. 知识运用 的变压器总结：六西格玛文化的特征什么是管理？- 是科学还是艺术？六西格玛管理使企业管理的科学化程度实现跨越式提升什么是六西格玛管理？六西格玛管理的特点？六西格玛在业界和在摩托罗拉 六西格玛案例分享六西格玛管理最

13、先由摩托罗拉于1986年提出并实施；后被许多国际性商业机构相继采用并开展；到如今已是国际上炙手可热的管理方式。目前在全球胜利实施六西格玛的标杆企业包括通用电气、摩托罗拉、结合信号、ABB、西门子、IBM等。如今，大多数财富500强曾经实施或正在实施六西格玛管理法。1987制定1992 应到达的西格玛目的摩托罗拉公司：六西格玛的首创者以往与如今1988 马尔科姆鲍德里奇全美质量大奖1990 在全公司开展“顾客完全称心小组过程和“黑带方案1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。1997 五个“9：系统可用性。1998 公司革新 1999 行为准那么，优秀业绩和平衡的记分牌2000 “黑带创意加速2001-2021 数字六西格玛六西格玛的先驱“ Leadership is the capacity to translate vision into reality Warren G. Bennis六西格玛工程累积价值公司开始年1999 $2000 $2001 $总金额Black & Decker199730 M75 M215 M19961.5 B3.0 B1997115 M358 M1995600 M600 M700 M3.5 B19861.5 B1.0 B1.3 B16 B在过去20年全球一切的黑带工程共节约250亿美圆!我们缺什么？设备