课件汉普-绩效管理培训教材（PPT76页）

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.绩效管理主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析何谓绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。绩效管理系统的构成组织绩效流程绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层流程负责人各个

2、岗位考核者决策层高级管理层流程负责人成功企业的绩效管理 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。成功企业的绩效管理 平安保险的KPI管理模式也将绩效管理置于核心地位。所谓KPI，就是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支

3、机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,900 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实

4、现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。 绩效管理的矛盾事实组织量化商数（MQ）现场测试I 质量A 领导层有 15-20个记分卡量化指标，他们根据这些指标为战略实施提供反馈B 通过战略绩效量化指标推断我所在组织的竞争战略是可能的C 在高层管理者中对决定战略成功的量化准则高度一致坚决不 不同意 中性 同意 坚决同意 同意 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5II 平衡A 我们跟踪的量化指标反映所期望的结果与组织中促进因素之间的良好平衡B 我们跟踪的量化指标反映了短期和长期目标之间的良好平衡组织量化商数（MQ）现场测试坚决不 不同意 中性 同意 坚决

5、同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 5组织量化商数（MQ）现场测试III 分解A 组织战略在所有的层次上都是良好的沟通和全面理解B 每一部门有一套平衡的、并与组织的战略绩效指标紧密联系的绩效量化指标C 个人或团队的绩效量化指标直接与单位或组织的战略绩效指标相联系组织量化商数（MQ）现场测试坚决不 不同意 中性 同意 坚决同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5组织量化商数（MQ）现场测试IV 置入A 战略量化指标与重要的报酬挂钩B 高层管理者在自身记分卡中对改善整体战略绩效范围的绩效负有责任C 所有单位对滚动式考评和改善其战略战略绩效指标负有责任D 有一个在组织各

6、层面和职能部门的记分卡之间起联系作用的信息系统坚决不 不同意 中性 同意 坚决同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5组织量化商数（MQ）现场测试坚决不 不同意 中性 同意 坚决同意 同意 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5V 不断学习A 至少每半年对战略绩效量化进行更新 和升级B 组织不断地评估、改善其战略量化指 标和用来收集绩效数据的方法C 管理层根据来自其战略量化系统的数 据评价和修正其管理企业的方式绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面

7、的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 主题索引 绩效管理综述绩效管理在新经济下的五大挑战绩效管理的成功要点组织绩效与岗位绩效实例分析绩效管理面临的变革动因 知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：传统的绩效评价过分偏重财务指标，古董式的财务会计模式仍在为信息时代的企业所采用。这些指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。实际上，对新产品的开发、雇员技能、顾客的忠诚程度、流程的效率等因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法

8、在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个 基本问题提供了答案：顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）挑战

9、一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度 财务 顾客 经营 员工概念期产品和服务构思弱弱中强 中弱中强中中

10、强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议 企业创业期基础建设、产品和服务升级 成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长 稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效 衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系挑战二：传统指标忽略了资本成本因素问题：传统指标（权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益）未能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。对会计利润的盲目追求导致许多能提高帐面利润却毁坏企业价值的管理行动，使企业错误地配置资源。挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA的出现给管理学带来一场革命。EVA是经济增

11、加值(Economic Value Added)的英文缩写，与大多数其他度量指标的不同之处在于，EVA消除了传统会计中的扭曲，考虑了带来企业利润的所有资金的成本，它等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。研发费用、品牌宣传等被会计准则列入成本的项目，在EVA中被视为投资，这一调整使企业更易适应新经济下的经营环境。 挑战二：传统指标忽略了资本成本因素对策：EVA是唯一可靠的、明确的、无条件的绩效度量指标，它为企业内部的每一个人提供了一个共同的明确目标，即尽可能多地提高EVA。考虑资金成本会迫使管理人员直接关注与库存、应收款以及资本设备有关的成本。可口可乐、利利制药等应用EVA的公司均取得了超出行

12、业其它公司的突出业绩。EVA在概念上是简单的，可将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化中，仍是一项富有挑战性的工作。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求问题：现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入生产对策：从供应链管理的角度看，为了对整个供应链的运行效果作出评价，对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价，企业应考虑在现有评价指标基础上建立供应链绩效

13、评价体系。 供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 内部绩效度量内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、质量等。 外部绩效度量外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有用户满意度等。挑战三：绩效管理如何适应供应链管理的要求 综合供应链绩效度量综合供应链绩效度量从总体上观察透视供应链运作效率。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道

14、而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。绩效指标的设定不够合理 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价绩效评价的公正难以得到员工的认同 绩效与激励的挂钩尺度难以把握短期绩效与绩效持续改进的矛盾挑战四：绩效管理的实施困境绩效指标的设定不够合理指标是否正确地反映企业的战略？ 战略应如何实施？战略目标应如何体现为具体的绩效指标？如何通过绩效监控指标对战略进行及时调整？绩效指标的设定不够合理指标是否进行了正确的分解？ 各个部门、各个岗位的绩效指标是否体现了他们对企业目标的实现所应承担的责任？是否体现责权利的统一？是否属于其可控的范围？组织体系

15、、会计体系的限制 绩效计划过程相当于为管理人员奖励问题进行集体性的讨价还价沟通是必要的沟通过程往往演变为讨价还价员工倾向于容易实现的计划绩效评价的公正难以得到员工的认同 员工是否认为绩效目标是公正的 如果员工未参与目标的设立过程，认同这 些目标也就无从谈起 员工是否认为绩效评价的结果是公正的 员工往往认为是经理的主观因素在起作用 必须承认并非所有的绩效目标都可量化绩效与激励的挂钩尺度难以把握 一是担心绩效评价的公正性引发矛盾 二是担心过强的激励会削弱团队合作精神短期绩效与绩效持续改进的矛盾 绩效指标如何兼顾短期绩效和长期绩效 绩效评价时的短期行为挑战五：绩效信息的获取难题问题：对绩效指标的全面

16、、客观、准确的评测要求也带来了绩效信息的获取难题 。对策：信息技术在绩效管理的变革中发挥关键作用。通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队企业管理绩效监控系统挑战五：绩效信息的获取难题按事实管理按目标管理按例外管理挑战五：绩效信息的获取难题Enterprise Wide MeasuresPersonal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks什么指标?谁?多少?何时完成?挑战五：绩效信息的获取难题挑战五：绩效信息的获取难题主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的

17、成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析要点一：建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系 企业的战略目标量化为企业的绩效指标 由企业的绩效指标出发，将绩效体系分解 扩展到各部门和岗位 Stages (4)案例：龙涤绩效指标体系示例 企业战略：成本领先战略 战略目标：“三低一高” 生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高 战略目标企业绩效指标生产部门绩效指标班组绩效指标生产成本最低吨丝生产成本产量消耗量制造费用班组产量班组消耗班组制造费用管理费用最低吨丝管理费用产量班组产量财务和销售费用最低吨丝财务费用吨丝销售费用产量班组产量销售价格最高吨丝销售平均价一等品率班组一等品率案例：龙

18、涤绩效指标体系示例要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么，需做到什么程度、为什么、什么时候等问题进行识别、理解并达成共识。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况、将问题解决在萌芽状态以及经理和员工都了解最新进展的方法。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价是在绩效周期

19、结束时，经理与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话。绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效评价的常用方法有比较法、行为法和结果法等。 比较法中所包含的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去和其他的人进行比较。这种方法设法在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 行为法是一种试图对员工有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是，首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大

20、程度上显示出了这些行为作出评价。 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作团体的可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程的主观因素是可以被消除掉的，同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出贡献进行衡量的最为接近的指标。结果法最常见的应用就是目标管理。 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用。要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分 绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效循环 绩效诊断与辅导是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊

21、断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。 要点三：建立信息开放共享的绩效管理系统 绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。 在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。 要点四：领导者的承诺与支持 深刻地认识建立绩效管理系 统的意义和困难 必须具有坚定的信心和决心 必须具有克服部门阻力和文 化障碍的技巧和勇气 要点五：绩效管理要与激励机制挂钩 常见的处理报酬公式的多个目标的方法是为每一个目标规定一个权重。 但更完善的做

22、法，应该是除权重处理外，还要为最关键的几个指标确定最低临界水平。 大多数情况下，一定要让经理人员自己根据有关的绩效信息，决定对下属的奖励程度 案例：湘钢的绩效与激励示例 湘钢的绩效管理体系中明确了关键指标的最低临界水平。比如规定部门奖金的前提条件如下：1、凡未完成计划成本（利润、费用及单位否决指标，下同）的单位，否决全部奖金。2、发生工亡事故及重大质量事故，责任单位免奖。要点六：尽可能少的指标 绩效评价应当尽可能采用量化的指标体系。 硬指标：周转率等 软指标：调查统计性指标 指标不宜过多，一般对某一 团队和个人不应超过15个 要点七：强调员工参与 实施绩效管理的唯一原因就是为了帮助每个人 取得

23、成功 绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与。 与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调 对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责 要点八：绩效目标要持续改进 随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标 也要持续改进。 企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收 集绩效数据的方法。 在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业 战略及管理企业的方式。主题索引 绩效管理综述 绩效管理在新经济下的五大挑战 绩效管理的成功要点 组织绩效与岗位绩效实例分析标杆：惠普的绩效管理 一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效； 二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。惠普公司绩效管理的构成 标杆：惠普的绩

24、效管理组织绩效指标员工指标：包括待遇适配度（OFI，OfferFitIndex）、满意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的员工满意度分析方法。 此外，还有优才流失率和员工生产率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录客户指标：包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素；流程指标：流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素；财务指标：包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。标杆：惠普的绩效管理客户指标标杆：惠普绩效管理员工业绩管理框架设定业绩目标制定考核标准与员工交流沟

25、通建立广泛共识业绩管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估业绩过程与结果并重惠普业绩管理工具箱授权反馈开发员工技能和知识纠错方法实施积极影响工具教导员工教导员工GROW标杆：惠普绩效管理员工GROW模型确认员工业绩目标向员工陈述谈话的目的制定行动计划和评审时间与员工一起商讨行动计划制定下一次的评审时间感谢员工并表达你对他的信心寻找解决询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法确认事实评估现状寻找动因描述发展的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时应做笔记）GWRO案例：长烟部门职责及绩效设计部门部门职责部门评价要点企业管理部1.负责企业的管

26、理创新2.负责方针目标管理工作3.负责企业各部门的业绩考核工作 -1.企业管理创新的开展情况及效果2.厂目标综合达标率 -物资采购部1.负责为编制辅料采购提供基础数据2.负责卷烟材料的采购管理-1 部门其它费用控制额3 平均单箱主辅料成本-人力资源部2.负责人才的招聘及引进工作3.负责岗位绩效评价体系的建立4.负责薪酬体系的建立-2.薪酬结构的合理性3.员工晋升的公平性4.绩效评价体系的科学性 -案例：长烟岗位职责与绩效的配套设计岗位职责与绩效设计模板：类别评价因素定义成绩评价质量任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否教育、指导对部下或后辈进行现场教育

27、指导效果对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识数量完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况创新、改善对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现自我开发热情努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度工作态度评价纪律性遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令遵从日常生活道德标准，注意礼貌积极性主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务协调性对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念责任感不论怎样困难都确保完成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任知识胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平技能完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验理解、判断、决断充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原因，选用适当的方法、手段的能力应用、规划、开发在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考总结归纳具体对策、方法的能力表达、交涉、协调为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作配合，同时维持良好的同志关系的能力指导监督按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助，同时启发其集体观念和劳动热情的能力能力评价岗位评价指标构成绩、能、德、勤岗位考评客观考评反馈原则360