新产品导入和项目管理ppt课件

1、新產品導入與項目管理 課程目標添加工程師對項目管理的了解,了解本人在項目團隊任务中所處的位置及作用添加工程師對項目的分解才干，對本人任务分解為各個可執行的子項目增強工程師項目管理意識，體會延誤帶來的負面影響結合新產品導入探討項目管理應用課程大綱第一篇項目管理總論第二篇項目管理過程第三篇項目管理的知識領域第一篇項目管理總論項目管理的產生與發展項目的定義及根本特征項目管理概述項目組織與項目團隊隨著社會的發展，項目管理已經被越來越多的人認可。越來越多的人喜歡把各種任务分解成各類可執行的項目來處理。不论是建筑高速公路，建造三峽工程，還是搞一次朋友聚會、安裝一臺設備、轉移一個新機種，都是一個項目。采用不

2、同的方式方法，還可以把項目分解成各個小項目，由不同的人員去執行。所以說，項目管理在我們任务中生活中都是無所不在的。 項目的定義PMI( Project management institute )認為：項目是為創造特定產品或服務的一項有時限的任務。德國DIN69901認為：項目具有預定目標；具有時間、財務、人力和其它限制條件；具有專門的組織John Bing認為：項目是一件事、一項一次性任務，在一定的時間和預算內達到預期的目的項目的根本特征一次性：項目有明確的開始和結束時間獨特性：項目本身有具體的時間期限、費用和性能質量方面的要求目標的明確性：項目實施過程中的各項任务都是為預定目標而進行的組織

3、的臨時性和開放性：項目結束時項目組織將會解散；有的項目需求幾百上千個單位協作，通過合同協議等組織在一同。後果不可挽回性：項目是漸進的，潛伏各種風險，具在不可逆轉性項目干系人項目經理：負責管理項目的個人客戶(業主、項目發起人)：提供資金來源，运用項目成果的個人或組織。政府機構：負責項目的審批和指導項目承約商：承接項目滿足客戶需求的個人或組織組織內參與者：包括管理人員、項目成員、采購部門等供應商：提供原资料、設備工具等物資設備的個人或組織其它金融機構：為項目融通債務資本受項目影響的組織或個人：如社區公眾等項目生命期的階段啟動階段：主要任務是項目識別、項目構思和項目選擇，主要提供項目建議書或可行性研

4、讨報告計劃階段：主要解決何時、由誰來解決完成項目的問題。即制定項目計劃書，確定項目任务范圍；進行項目任务分解；估算時間和費用；進度安排和人員安排等執行階段：主要實施項目計劃，重點是執行項目計劃書、跟蹤執行過程和進行過程控制，對出現偏向進行變更控制。收尾階段：重點是項目交接、對項目結果進行檢驗、項目的評價後總結、汲取經驗教訓裡程碑和或交付成果裡程碑(Milestone)項目中的艰苦事件，通常是一個主要可交付成果的完成，它是項目進程中的一些重要標志。可交付成果(Deliverable)可以核實的任务成果或事項。如啟動階段結束時提交的可行性研讨報告；計劃結束時同意的項目計劃文件；收尾階段結束時的完成

5、產品和項目文件項目管理的定義：畢星、翟麗主管的認為：項目管理是通過項目經理和項目組織的努力，運用系統理論與方法對項目及其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目的特定目標的管理方法體系。邱菀華等所著的認為：項目管理就是運用科學的理論和方法，對項目進行計劃、組織、指揮、控制和協調，實現項目立項時確定的目標劉荔娟主編的認為：項目管理是指項目管理者按照客觀規律的要求，在有限資源條件下，運用系統工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部任务進行管理。項目管理的特征項目管理具有創新性項目管理是一項複雜的任务，具有較強的不確定性項目管理需求專門的組織和團隊項目經理的作用非常重要可行性評估階段起始會議階段

6、設計審查階段樣品試產階段研發試產階段工程試產階段量產階段產品停產階段哪幾個階段應該算在項目管理的范圍？項目管理三要素質量進度本钱項目管理四要素質量進度本钱項目范圍項目管理五要素質量進度本钱項目范圍組織項目管理六要素質量進度本钱項目范圍組織客戶滿意度項目管理生命期階段與任务過程啟動階段計劃階段執行階段收尾階段啟動任务過程(Initiating Processes)計劃任务過程(Planning Processes)執行任务過程(Executing Processes)控制任务過程(Controlling Processes)收尾任务過程(Closing Processes)項目啟動項目計劃項目執

7、行項目控制項目收尾項目生命期與管理過程的關係前一階段後一階段啟動過程計劃階段計劃過程執行過程控制過程收尾過程啟動過程執行階段計劃過程執行過程控制過程收尾過程項目管理的知識領域項目范圍管理項目進度管理項目本钱管理項目質量管理項目采購管理項目風險管理項目溝通與沖突管理項目人力資源管理項目整體管理項目組織方式職能型組織結構項目型組織結構矩陣型組織結構1，職能型組織結構總經理生產部門經理研發部門經理營銷部門經理職員項目成員職員項目成員職員職員職員職員項目成員職能型組織結構優點該組織結構層次明晰，結構清楚，每一個團隊成員都有本人明確的上司充分利用公司內部資源，人員运用靈活，可盡量防止人員和設備的浪費該組

8、織的部門是按照職能和專業進行劃分的，有利於各職能部門的專業人員鑽研業務，從而提高其專業技艺該組織結構為本部門的團隊成員日後的職業生涯提供了保证。職能型組織結構缺點項目團隊成員屬於原來的職能部門，经常會因為追求部分利益而忽略了客戶和項目的整體利益，具有一定的狹隘性 由於項目團隊成員通常情況下是兼職的，不會主動承擔責任和風險。具有一定的流動性，導致權責難以明確項目團隊成員來自於不同的職能部門，橫向聯繫較少，成員之間缺乏协作 當不同的職能部門發生利益沖突且因項目經理的權利限制難以協調時，能够會影響項目目標的實現 2，項目型組織結構項目管理辦公室(PMO)總經理項目經理項目經理項目經理生產部門研發部門

9、營銷部門生產部門研發部門營銷部門生產部門研發部門營銷部門項目型組織結構優點成員不具有雙重身份，通常都是專職人員。項目組織穩定，每個項目成員都能明確本人的責任，有利於項目組織的統一指揮和管理 他們為項目而生，首要目標就是圓滿地完成任務，項目成員都能夠明確了解並努力於項目目標，團隊精神得以充分發揮 項目經理享有自主權，在進度、本钱和質量方面的控制較為靈活，可以統一協調整個 組織的管理任务，對客戶的需求和公司高層的意圖可以作出快捷的響應項目經理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通，防止了溝通中的失真和延誤 項目型組織結構缺點每個獨立項目組織都設有本人的職能部門，不利於資源共享，項目之間的人力資源又

10、不能相互協調，會使項目成員的任务出現忙閒不均的現象，影響了員工的任务積極性，呵斥了人力資源的浪費各項目團隊的技術人員往往只注重本身項目中所需的技術，不同的項目團隊很難共享知識，不利於項目團隊成員技術程度的提高 項目成員缺乏一種事業上的保证，項目一旦結束，項目團隊成員就有能够失去任务，由於他們擔心項目結束後的生計，因此項目的收尾任务能够會被推遲 3，矩陣型組織結構總經理職能部門經理職能部門經理項目總經理職員職員項目成員職員職員項目成員項目經理項目經理項目經理矩陣型組織結構優點矩陣型組織結構具有靈活性的特點，能夠對客戶和公司的要求做出較快的響應 項目經理負責管理整個項目，可以從職能部門抽詷所需的人

11、員，充分調動項目的資源 當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需的資源、進度和本钱等方面進行總體協調和平衡，保證每個項目都能完成預定的目標 當項目結束後，項目團隊成員會回到原來的職能部門，因此不用擔心日衙的生計 項目團隊中有來自於公司行政管理部門的人員，他們能保證項目的規章制度與公司坚持一致，這樣可以添加公司高層管理者對項目的信任 矩陣型組織結構缺點矩陣型組織結構對項目經理的才干要求較高，項目經理不僅要處理好資源分配、技術支持和進度安排等方面的問題，還要懂得如何與各職能部門進行協調和配合 項目團隊成員能够會接受多重領導，即項目經理和職能部門經理等，當他們的命令發生沖突時，就會使項目團隊成

12、員無所適從 項目經理只是關心所負責項目的成敗，而不是以公司的整體目標為努力 項目團隊的特征項目團隊具有一定的目的項目團隊是臨時組織項目經理是項目團隊的領導項目團隊強調协作精神項目團隊成員的增減具有靈活性項目團隊建設是項目胜利的組織保证項目團隊績效的影響要素團隊精神項目經理團隊目標的明確性信息溝通激勵機制團隊的規章制度團隊成員職責的明確性約束機制項目經理的素質專業技術知識的深度綜合知識的廣度管理知識程度性格品質品德品質領導才干人際交往才干人員開發才干處理問題的才干建設項目團隊的才干第二篇項目管理過程項目啟動項目計劃項目執行與控制項目收尾項目啟動客戶對需求進行分析，制定需求建議書(Requirem

13、ent For Proposal, RFP)當承約商得到客戶發來的需求建議書後，對項目進行識別與選擇，並進行可行性研讨。確定項目目標，經項目發起人發起，依規定核准後進行啟動；任命項目經理，頒發項目章程項目啟動的工具和方法：淨現值法、內部收益率法、投資回收期法、要素加權分析法、效益分析法和層次分析法等項目計劃制定項目基准計劃，確立項目基線。建立概念性計劃、詳細計劃、滾動計劃進行推進，參閱5W1H進行控制依據項目相關計劃，歷史資料等進行項目計劃的編制，制定詳細的計劃文件。如本钱計劃、質量計劃等項目計劃的工具和方法：任务分解結構(WBS, work breakdown structure )、責任分

14、配矩陣和行動計劃表(project 2000)附-普通查檢表項目WHWhat：做什麼(目的何在)？Why：為什麼？Who：由誰做？How：如何做(何種方法)？When：何時做？Where：在什麼地方？附-項目點檢表內容What(做什麼):項目經理和項目團隊需求完成哪些任务Why(為什麼):分析利害干系人需求Who(誰):確認承擔WBS中每項目任务具體人員When(何時):確定各項任务何時開始，需求多長時間Which(哪些):確定每項任务需求分配哪些資源Where(哪裡):確定各項任务在什麼地方進行How(如何做):如何完成這些任务和任務How much(多少):確定WBS中每項任务需求費用項目

15、執行對項目計劃核實後，確認項目參與者，組建項目團隊，確立項目規章制度，進行項目執行動員對項目按計劃執行，進一步確認任務范圍，按既定的方法和標准，確保項目符合預定質量標准對項目子項目進行招標及選擇供應商，簽定合約對任务進行授權，通過運用網絡圖、甘特圖、項目行動計劃表和項目責任矩陣來安排項目活動日程估算活動所耗费的本钱費用搜集項目執行的任务成果，編入執行報告中，對項目實際情況與標准發生偏向時，能够需求項目變更申請項目控制建立項目跟蹤系統，監督執行情況。對內外部要素發展情況和趨勢進行分析和預測。針對基准計劃，采用面談及會議和各種記錄資料來尋找偏向。並對偏向的缘由和趨勢作分析。當項目干系人提出變更要求

16、，或項目過程中出現新技術新方法，或減少預算時，項目要進行變更。項目變更控制原則：修正原來項目計劃、選擇影響較小的方案、變更前聽取項目經理的看法、及時發佈項目變更音讯。項目執行與控制的工具和方法任务授權系統(Work Authorization System)偏向分析技術(Earned Value Analysis, EVA)關鍵比值技術因果分析技術附-關鍵比值計算表關鍵比值的計算方法如下：關鍵比值(預算本钱/實際本钱)*(實際進度/計劃進度)任務預算成本實際成本實際進度計劃進度關鍵比值144881.0286451.07366431.33468440.75568340.56686431.78附-因果分析技術(特性要因圖)A .缘由清查型：利用特性要因圖找尋不良缘由的癥結附-因果分析技術(特性要因圖)B，對策追求型：找尋問題點應如何防止，圖表示期望效果與