浅谈新创企业的人力资源管理6200字

1、浅谈新创企业的人力资源管理6200字 摘要:新创企业的首要任务之一,是努力形成稳定而安康的人力资源体系。通过设置相适的岗位、提供充分的人才供应、开展针对性的培训和运用多种鼓励手段,到达选拔、培养、留住人才目的,为新创企业正常且长期运转的提供必要人力资源支持。新创企业只有结合自身特点,制定出有效的人力资源管理机制,才能改变在人力资源管理方面的被动场面,创始良性循环的人力资源管理前景。 毕业关键词:新创企业;人力资源;特点;风险;机制中图分类号:F271文献标志码:A文章编号:1673-291X(2022)21-0105-03是否拥有优秀的人才是企业能否创业成功的关键因素之一。但企业在创立之初,具

2、有资源极为有限,工作千头万绪,经营业务不稳定,内外部环境变化较快等特点,给人力资源管理带来较大难题,而创立初期的人力资源风险容易导致企业的经营管理与创业目的相偏离,甚至会导致创业失败。因此,新创企业的人力资源管理具有明显的特殊性,研究这一特定时期的人力资源管理方法对进步创业成功率、促进创业企业成长具有重要的现实意义。一、新创企业人力资源管理的特点1.组织层次较少。新创企业由于规模小,资金薄弱,缺乏知名度,在机构设置上要求精减人员、控制本钱、反响灵敏,其组织构造一般趋于扁平,决策权往往集中在创业者手中,决策与执行程序相对简单,使新创企业可以高效决策、快速执行,有利于其迅速进展调整以适应市场的变化

3、。2.用人机制较灵敏。新创企业的业务具有短、平、快的特点,对人员的要求相比照拟灵敏。一方面,新创企业并不一味追求学历等硬性指标,更看重具有相似工作经历,可以迅速胜任岗位的业务熟手。另一方面,企业在创立之初分工不明确,急需一专多能的“多面手员工,具有较高灵敏性、创造性、适应性以及吃苦耐劳的员工容易在新创企业中受到重用。3.家族制管理占主导。新创企业由于制度不完善,个人主义管理色彩比拟浓,创业者与骨干员工之间多存在血缘、乡缘、学缘等关系,使企业带有浓重的“家族色彩,人情味较重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企业创立之初确实具有竞争优势,这是因为企业在创业初期必须尽快进展原始积累,家族制管理体

4、制在白手起家、共同创业的阶段无疑是合适的。家族制企业的所有权与经营权合二为一,家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘等关系下的信任感,可以将监视本钱降到最低。甚至在企业困难的时候,员工可以不计报酬地为企业工作,从而最大限度地降低了鼓励本钱。二、新创企业人力资源管理的风险企业在创立之初,以业务为战略核心是生存所必须,因此企业将主要精力集中于开拓市场、开展业务,而人力资源管理处于起步阶段,根底薄弱、经历缺乏,尚未建立起标准的管理体系。1.个人目的与企业目的偏离。新创企业在业务方向、管理流程、岗位分工及工作环境等方面时常会面临变化与调整,创业者往往着眼于短期的业务目的,而忽略了对企业战略的规划和共同愿

5、景的建立。员工在缺乏共同目的的情况下,只能单纯地完成工作,无法将自己的职业生涯规划与企业的开展联络起来,缺乏长期的鼓励因素。员工个人为到达短期目的的利己行为,不仅不能形成新创企业开展的合力,反而会产生背道而驰的阻力,动摇处于创业初期的企业根。2.组织架构及岗位分工混乱。企业初创期往往缺乏专业的人力资源管理知识和人员,由创业者直接承当主要的人事工作,人力资源管理被置于非职业化与边缘化的位置,企业组织架构的建立不完好,岗位分工的设计不明晰。人力资源管理程度的低下,导致员工不理解企业整体的运作架构,对自身的岗位职责以及与其他成员的分工协作关系认识模糊,容易出现某些工作多人重复劳动,某些工作无人问津的

6、现象。员工在日常工作中主动性受到抑制,通常只能被动地等待接收指令,并疲于应付紧急任务和处理琐碎繁杂的事务。3.员工流动频率过快。新创企业成立时间短,与成熟的大中型企业相比,具有薪酬待遇较差、员工归属感不强以及开展前景不确定等优势,导致其员工将新创企业当成获得经历的跳板,流动非常迅速,破坏了员工队伍的稳定性。特别是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能等关键员工的离任,容易造成核心技术和商业机密的外泄,客户资源的流失,企业日常运作的停滞等严重损失,极大削弱企业的核心竞争力。4.缺乏系统的员工培训体系。新创企业在用人上以“功利性为导向,倾向于招聘“业务熟手型员工。创业者不愿将有

7、限的资金分配到对员工的培训中,并没有将培训作为投资来对待。即使有员工培训,大多也是应急或被动式的技能培训,而省略了对共同愿景、道德精神、团队合作等综合素质方面的培养,不仅无法建立员工对企业的归属感,更无法形成企业向心力和凝聚力1,导致人力资源成为企业进一步成长的短板。5.对员工绩效考核的主观性较强。新创企业对员工绩效考核的方法不成熟,一方面,与创业者有亲戚、朋友、同学等关系的员工占一定比例,创业者在管理中受感情支配较多,个人色彩较浓,往往缺乏制度观念,对下属的业绩评价具有主观性和随意性;另一方面,新创企业以业绩目的为重心,在考核员工绩效时,通常单纯将业务量或销售额作为考核标准,考核内容不全面,

8、员工对企业目的的认同、职业道德修养以及自我学习才能等都容易被忽略,不能从考核指标中表达出企业长期开展的导向。三、新创企业人力资源管理的机制对于新创企业而言,塑造一个以人为本的内部环境,构建共创将来的愿景与机制,使人力资源在动态的使用过程中,实现其自身增值和价值创造,是决定创业成功的关键要素。所以,创业企业必须建立一套行之有效的人力资源管理机制,选任、培养、鼓励、留住人才,促进新创企业的不断成长。1.明确岗位设置,选任适宜的人才。在企业中没有什么比将适宜的人放在适宜的岗位上更重要,当然也没有什么比将不适宜的人放在不适宜的岗位上对企业和个人造成的浪费和伤害更大。世界五百强之一的美国通用电器公司前总

9、裁韦尔奇说,他常常把70%以上的时间用来研究公司中人力资源的使用配置状况,以形成高效率的经营团队2。因此,新创企业首先要将岗位设置制度化、标准化,对人力资源配置进展谋篇布局,并在此根底上知人善任。一是根据节约高效的原那么设计岗位分工。新创企业资金有限,讲究精打细算,在人力资源上更应该如此,而人才需求分析是控制人力资源本钱开支的根底,是关键的第一步。创业者必须清楚企业中哪些岗位一定要设置,分别设置多少人,应当赋予哪些责权等。新员工进入企业后,需要理解的第一件事就是企业的组织架构是什么,我在哪个岗位做什么,我与其别人怎样配合3。二是根据德才兼备的原那么选任适宜人才。最优秀的人才不一定是最适宜的人才

10、,只有根据岗位需求,选择才能和品德与之匹配的员工,才能在促进企业开展的同时,保证员工忠诚度,减少人才流失率。否那么,会出现将高才能的人配置到低位置上大材小用,加大人力本钱,增加跳槽风险的现象,或者出现将低才能的人配置到高位置上,造成执行力低下,工作上错漏频出的问题。2.衡量培训本钱,培养优秀的人才。 长期、持续、有方案的员工培训,是企业运行和开展的重要保障,也是吸引优秀人才的有效手段之一。新创企业要以承受才能为根底,从长远开展需要出发,建立全程性、全面性、全员性的培训体系。即培训贯穿员工职业生涯的全过程,涵盖从业技能和综合素质的各方面,覆盖到从高层指导到一线员工的每个人。 首先,要营造发奋向上

11、、不断进取的学习气氛。据世界经理人文摘网站进展的一次网上调查显示,在所提供的七项福利(医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训时机、子女教育津贴)中, 43%的人首先选择了进修和培训。进修培训已经成为许多员工重视的一个条件。对于高素质的关键员工而言,不仅仅是为了赚钱,他们更希望通过工作得到开展和进步。因此,创业者要带头转变观念,纠正对员工培训的认识偏向,营造员工愿意学、主动学、坚持学的良好气氛,杜绝局部员工对培训持有逃避或无所谓的心态。 其次,要分层次有重点地制订全员培训方案。全员培训不等同于所有员工在同一时期内都要参与培训,而是根据员工个人职业生涯规划和企业战略需要,通

12、过培训需求评估,对不同层次的员工各有侧重地制订针对性的培训方案。在培训内容的选择上,对创业者的培训着重于企业家才能,对中层管理者的培训集中于共同愿景的形成和执行力的进步,对一线基层员工进展自我管理、团队精神以及从业技能等方面的培训。在培训时间的选择上,对重要的培训要未雨绸缪,对急迫的培训要快速启动,各种培训之间合理衔接,有条不紊地组成系统。最后,要在实际工作中科学地衡量培训效果。培训上的投入带来的产出难以量化,可以从对实际工作的针对性和及时性两个角度加以考察。针对性是指培训要有目的,根据新创企业的开展规划,对员工欠缺的知识和才能进展培训,消除现实工作需要和员工知识才能存在差距的矛盾。及时性是指

13、培训的内容能马上运用到工作中,让员工在“做中进展消化和检验,让培训转化为现实消费力,以人力资源的开展,带动新创企业打破开展瓶颈。3.完善考核机制,鼓励有为的人才。绩效考核是人力资源开展的根本保证,既可以对员工进展甄选区分,也可以保障企业目的的实现。一方面,绩效考核与薪酬、职务晋升、福利待遇等的严密挂钩,可以为员工的晋升与开展提供公平竞争的平台,消除新创企业由于“家族色彩带来的任人唯亲弊端。另一方面,绩效考核对员工个人目的进展正确导向,使之与企业整体目的契合,通过员工不断进步绩效的努力,到达进步企业整体绩效程度的目的。因此,必须建立健全科学的绩效考核机制,使德才兼备的员工得到与之相匹配的待遇,激

14、活员工队伍的能动性和创造性。一是厘清考核指标,设定相应的权重。在考核内容上,对德、能、勤、绩的全面考核,与突出考核重点并重,指标的设计要表达企业现阶段的主要导向。根据新创企业的特点,业务类“硬指标的权重相对较大,综合素质类“软指标的权重相对较小。在考核方式上,与自己比开展、与别人比业绩、与别人比奉献三位一体,横向与纵向考核双向并行。二是建立以奖为主、以罚为辅的奖惩机制。绩效考核也需要进步执行力,承诺准确、及时地兑现,能使员工得到最大化的现实收益和心理满足,发挥最大的鼓励效用。而新创企业的市场拓展才能较弱,风险防御才能较低,业绩受市场变化的影响较大,对员工的考核结果不应过于苛刻,否那么当员工的切

15、身利益得不到保障或者时刻处于可能被淘汰的风险时,员工会受到打击,缺乏平安感,人心惶惶,使企业失去了凝聚力。三是畅通双向沟通渠道,增强双赢共识。为防止对员工考核的片面化,持续的双向沟通应贯穿绩效考核的全过程。在制定考核指标时,需要与员工就目的设定达成共识,同时表达企业对员工的期望与员工对企业的承诺。在考核施行中,畅通的沟通渠道保障员工享有申诉说明权利,有利于纠正考核偏向,使考核结果获得员工的认同。在考核反响阶段,动态的沟通能促使企业和员工就如何改良缺乏、怎样提升绩效以及下一个绩效目的达成共识。4.培育企业文化,留住最好的人才。企业文化是员工在长期的工作中,经过凝聚提炼形成的共同价值标准、理想信念

16、和行为准那么,它能营造出良好的企业内部环境和团队精神,使员工在工作的过程中完成自身开展的定位。良好的企业文化,在薪酬留人和契约留人双保险的根底上,加上了文化留人的第三重保险。一是将共同愿景作为吸引员工的根本。共同愿景企业上下由心认同、齐心共筑的将来景象,是看得见的“好处,也是潜在的长期收益。人失去理想,就会无所事事,企业也一样,没有长远目的和规划,就会松散人心,失去凝聚力,难以留住人才。让员工看到企业的宏伟蓝图,看到企业的将来愿景,使有抱负的雇员产生向往和期待4,可以减少新创企业由于待遇较低所带来的负面影响,对员工产生长期的吸引力和内驱力。二是将人本主义作为管理员工的准那么。把员工当成“物来管

17、理,必然忽略个人的需求、愿望,当然也留不住人才。将员工看做是企业的主体,强调员工对管理的参与,从感情上与员工建立心理契约,最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人,才能充分激发员工的热情和进取心,使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感,并真正把个人的前途和企业的命运联络在一起。三是将团队精神作为凝聚员工的动力。团队精神使员工产生归属感,愿意把自己的命运和荣辱与团队的开展前途联络在一起,团队成员之间互相信任、帮助扶持、共同进步,融洽的工作气氛和强烈的责任感,使员工对企业产生较高的忠诚度。参考文献:1李时椿.创业管理M.北京:清华大学出版社,2022:306.2陈航.激活人力资本是第三次创业

18、的主题J.武钢政工,2022,(7):20.3李时椿.创业管理M.北京:清华大学出版社,2022:304-305.4胡静波.创业型企业人才管理及其改善刍议J.浙江统计,2022,(12):25.Notes on human resource management of new venturesDENG Bai-jun(Guangzhou Panyu Polytechnic, Guangzhou 511483,China)Abstract:For new ventures, one of the priorities is to form a stable and healthy human resources system.