人力资源管理者的新角色与价值定位ppt课件

1、马本军Becoming Business Partner：人力资源管理者的新角色与价值定位研讨会主题23“要满足组织不断增长的期望，HR专业人员必需更多地关注其任务的展现，更少地关注仅仅把任务完成。他们必需根据其发明的价值，强有力地表达本人的角色作用。沃尔奇、罗西、雷克4人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的，如我们所知道的情形，人力资源需求进展变革；转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求,假设人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。沃尔奇、罗西、雷克一、大背景：组织环境的改动对人力资源管理的挑战内外环境对人力管理的影响和冲击敢问路

2、在何方：人力资源管理的价值何在？6HRM技术Technologies- 信息技术HRIS-预测和决策 Forecasting & Making diction变化管理Managing change- 质量 Quality- 改良 Improving- 裁员 Downsizing- 再造 Reengineering- 外包 Subcontracting 开发人力资本Developing employees- 人才竞争Talent Competing - 知识开发Taping knowledge- 技术开发Developing competences- 才干开发Developing skills

3、& ability- 对市场的反响 Market driven- 质量Quality- 速度 Speed- 新产品 New products- 本钱 Cost- HRM 本钱抑制Reducing cost- 裁员Downsizing- 外包 Subcontract- 租借 Renting- 提高消费率 Enhancing Productivities 全球化Globalization- 复杂化 Complexity of HRM-灵敏性 Flexibilities of HRM全球范围内的变化：外部内部人员7组织当前面临的挑战内和外全球化竞争知识经济电子商务速度竞争 组织 员工的多样性知识管理

4、组织创新8人力资源的重要变化 人口变化Changing of population factors - 多样化 Variety - 老龄化 Agedness - 独生子女 The only children 对待任务和家庭的态度attitude treating with works & family - 挑战性 Challenge - 鼓励和管理motivating & managing - 平衡 Balancing 员工的权益 Employees rights - 法律主张 Protesting by lobar law - 关注隐私 Care for privacy - 参与权 Part

5、icipate - 岐视 DiscriminationHRM二、新角色：成为业务协作同伴10面对新环境，我们为什么需求改动？为什么需求战略性人力资源管理？新环境中，人力资源管理需求做什么？人力资源管理可以主要做些什么？反思：角色定位价值？11我们是谁？我们究竟该做什么？如何做？我们的价值在哪里？我们如何来发扬功能？我们的适当游戏规那么是什么？12人才成为战略竞争致胜武器关注战略性管理适当的政策、流程和体系雇佣适宜的员工，并关爱他们合理授权培训一切员工绩效评价 醉心于权益和专业光彩是当今HR两大癌症HR专业人员对职位权益的渴求是对专业价值的背叛；HR专业人员的“权益应该来自于职业的影响力；专业荣

6、誉是基于客户对价值的认同而非职位重要性；专业光彩更多的表达了夸耀感。1314人力资源专业人员的定位与要求人力资源专业人员是组织与雇员之间的平衡点。品德与法律、组织的要求，确保我们采取正确的行动。支持组织的目的与目的，同时了解雇员的需求并向组织进展解释。人力资源专业人员是在不断接受、获取知识和过程中净化我们本人和本身的价值。人力资源专业人员在组织中的位置是经过不断向一切与我们接触的人展现我们的价值来获得的。15中心思想在新的环境和组织新的战略下，人力资源管理如何更加有效？新环境：动态、变革战略导引下的人力资源管理有效的规范胜任和到位的规范添加价值 管理好变革指点力新的人力资源管理专家换一双眼睛看

7、原有业务任务改善组织绩效改动范式，管理变革中与人有关的问题发扬非职权的影响力16人力资源效力部门角色定位事业同伴变革推进者改良绩效人力资源专家指点者改动范式指引方向17业务同伴 不仅仅提供支持性效力传统上以为仅如此 作为管理同伴，与一线经理共同承当运营业绩 的责任；这意味着，HR管理人员： 不仅仅通知一线经理制止做什么； 而且与一线经理一道，制定有效处理组织或运转问题的方案； 参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目的的实现。作为业务协作的HR角色和定义 18如何确保人力资源部门真正成为企业战略同伴 企业担任人及高层主管应充分了解及运用人力资源部所扮演战略性角色。选定具有专业度expe

8、rtise及使命感Passion的人力资源部主管。人力资源主管要参与企业运营层会议，共同订定企业目的及战略规划。与各职能部门高层主管共同规划人力资源管理理念及战略。建立HR与职能部门之间的充分信任。定期检视人力资源部战略性功能绩效。19新范式下的战略性同伴的定位与管理者特别是部门管理人员一线管理人员，line manager共担责任、分享知识，共同提高组织绩效，促进组织目的实现；作为事业伙伴与部门负责人共同对组织的结果负有责任,从全局的角度主动参与管理。针对组织和个人绩效问题与部门负责人一起寻求有效的解决方案,在较大范围内探讨人力资源战略和人力资源管理。20成为业务协作同伴的全新思想方式树立“

9、大画卷概念，即人力资源管理如何为组织业务提供全面支持，以及不同的人力资源专项任务如何协助实现这种支持一切的人力资源专业人员都应该了解的根底信息，即在达成组织战略的目的过程中，每个人力资源管理专业人员所能提供的支持。这些信息应该可以经过人力资源详细的程序与效力、表达战略的成果以及全面参与，反映HR对于绩效改良的支持。这些信息也应该提供应组织一切的员工。但不意味着，一个领域的人力资源专家必需成为一切领域的专家。21成为业务协作同伴的全新思想方式过去的情况一方面：业务部门在做业务规划时，没有思索人力资源的影响或支持事后思索要素。另一方面：人力资源部门的人力资源规划那么是单独进展的，没有思索人的管理对

10、于业务部门在短期和长期的影响。我们的希望：把业务和人力资源规划整和在一同进展规划，构成一个整体。在业务和人力资源进展整合规划时，可以更有利于去达成组织的目的。22如何向业务协作同伴转变的整体思绪被动：在回应客户所提出的传统的人力资源效力时，我们要更加深化地了解组织愿景、文化、开展趋势、如何改动和创新以及与我们所提供的人力资源效力之间的绩效关系，才能够从业务协作同伴的角度去诊断这些需求，而不是简单地提供对应的效力，从而提供更加专业、有效的符合客户需求的效力自动积极去寻觅为客户提供人力资源规划和效力的广泛时机，同时要经常性地与Line Manager讨论这些问题上述红色的部分，为满足客户的需求及组

11、织本身的战略目的目的的层级。三、胜任才干：有效发扬业务协作同伴的价值中心胜任素质HPI-HR成为业务协作同伴的新选择24业务同伴的内涵和功能事业同伴的含义：为组织添加价值改良组织绩效开辟人力资源战略以：管理变革满足客户要求到达组织机构的目的25业务协作同伴中心胜任素质了解组织的使命和战略目的了解客户及组织文化运用组织开展原那么具有创新才干和发明一个崇尚承当风险的环境的才干将人力资源管理与组织的使命和绩效挂钩261.1了解所在组织的使命和战略目的了解组织的目的，包括其行业情况、顾客、产品与效力，以及绩效规范。可以明晰地阐明人力资源管理活动和胜利履行义务之间的关系。随时了解未来能够会对组织的使命产

12、生影响的各种潜在要素。271.2了解客户和组织文化研讨客户组织的特点，确保提供准确到位的协助和咨询效力。时辰认识到不同的文化差别，根据详细文化的不同特点提供有针对性的效力。281.3具有创新和发明一个崇尚承当风险环境的才干跳出框框之外进展思索。在组织使命、义务要求允许的范围内制定、提出现行政策范围以外的全新方法。运用鼓励发明和创新的技巧。发明一个崇尚勇于承当风险的环境。291.4运用组织开展原那么随时了解科学技术、经济开展情况和行为科学知识及运用技巧，以用来提高组织业绩。制定战略鼓励组织内部学习气氛。提供指点、支持为员工发明进一步开展的时机和建议。301.5将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂

13、钩了解组织使命和需求是如何最终满足客户的需求的。了解组织内部人力资源管理在组织内的角色、作用，使行为和方法与角色坚持一致。31成为业务协作同伴的其它胜任素质了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果了解人务资源管理法律和政策了解组织的运作环境了解团队行为具有良好的沟通才干评价和平衡竞争性的价值观了解整体性业务系统思想具有分析才干，可进展战略性和发明性思想能运用咨询和谈判技巧，有处理争端的才干具有达成共识和同盟的才干业务协作同伴的本质咨询顾问树立全新的客户效力认识，而非专业技术专家更多地换位思索，而非尽全力去推行努力提供处理业务问题的思绪，并非本人去承当问题处理的责任启发并非灌输的观念从业务部门的

14、流程关注中获取适当的方法与技巧，并非本人成为全能专家更多的倾听，而非表达发明基于绩效价值而不是制造更多的费事从业务部门的立场来看32HPIHR专业人员的新视角公司的管理层对人力资源从业人员的要求是可以经过财务目的来衡量培训和人力生长的效果，单纯为了员工士气而模糊地进展培训及其它人力资源任务的日子一去不返。公司要求员工可以获得任务成果及不断改良绩效，而HPI是获得员工绩效改良直观成果的一种可行方法。大多数任务中的问题是由员工所处的任务环境引发的，而不是担任任务的员工本身所致。培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技艺或纠正任务态度，不能从根本上改动员工必需赖以开展任务的环境。绩效问题的根本缘由必需

15、被界定和处理，然而管理者和其它相关部门很容易被误导，他们只关注问题带来的后果，而不关注产生的缘由。HPI流程模型绩效分析变革管理评价与衡量缘由分析处理方案实施方案分析专家方案专家变革专家评价专家四、新方法：如何有效处置实践问题36案例：总经理与人事经理的选择某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，觉得到绩效评价是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目的层层分解到业务部门和职能部门，并可以分解到每个员工手里。此外，老王还在班上听同窗引见了他们公司采用360度评价的阅历，觉得到采用多维主体的评价方法确实可以让大家彼此之间都能相互督

16、促，也可以使得中层管理人员的权益遭到一定程度上的制约。老王在公司的高层管理睬议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。人力资源部的柯经理及其手下那么被老王委以重担，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们可以有实际指点，老王将本人的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部留意学习新实际，市面上有什么最好的绩效评价方面的优点都要尽能够吸收到本人公司里，要尽量多元评价，要尽量量化，要尽量做得仔细。37柯经理很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体

17、同仁开会。会上大家都很激动，觉得人力资源部总算有时机，都觉得要抓住时机，在全公司面前要好好表现表现。于是，大家很快就做了一个任务方案，并进展了合理的分工。柯经理们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效规范，要在科学分工的根底上，为每个岗位确定职责和规范，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效规范，然后再根据多维评价主体的方法来设计相关的评价主体。义务明确后，大家就开场热情高涨地进展相关的任务分析和岗位职责编写任务，并根据相关的绩效规范的制定方法做了很多任务。经过20天的斗争，终于一套看上去很科学的绩效评价体系设计出来了，最让他们本人开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都表达了。将这套绩效评

18、价系统提交给老王总经理，他非常高兴，觉得本人的下属真的没有孤负本人的希望，还是做出了很像样的管理系统。下次有时机，一定要在本人的教师和同窗面前好好地讲讲本人公司的绩效管理，看来本人和本人公司都是可以与时俱进的。案例：总经理与人事经理的选择38于是，很快王总经理就赞同了该套方案，并要求柯经理将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与柯经理商量最重要的是营销副总经理和消费副总经理，要柯经理亲身送去。柯经理根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送资料，本来柯经理以为，这件事情不应该很困难，本人是在帮他们做好管理任务，是做了一件好事情，这些副总经理是会赞赏本人的。但是，到了营销副总经理办公室，柯经理一进门

19、就觉得到不太对劲。营销副总经理，首先就是跟柯经理大讲特讲营销任务的重要性，本人在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且一个劲地问柯经理知道不知道，说真实话，柯经理真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲身来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，本人虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以曾经报给了公司营销部门为由回绝。而到了消费副总经理处，那么遇到了一个软钉子，消费副总经理说，既然他们这么专业，就不需求给我看了，我看他们可以直接将这套方法下发到一切车间，反正车间主任和工人都听他们的。案例：总经理与人事经理的选择39柯经理虽然遇到了一些阻力，但是觉得本人的同事们的努力不能白费，他觉得只需有总经理的支持，绩效评价系统是可以得到贯彻的。但是，必需加快进程，否那么阻力能够会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和消费副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。于是，柯经理连夜就加班将相关情况向总经理报告，柯经理建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议