XXXX新产品开发ppt课件

1、实施具有国际程度的产品开发过程从研发到产品的东芝方式 小组成员：郭东宇 蒲文波 魏晓竹 衡益峰 王晓奇Contents案例分析蒲文波 郭东宇 1案例拓展衡益峰 魏晓竹 2案例提升总结王小奇3.东芝公司做的特别的四个方面： 2.产品开发随着工程从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅3.产品的开发由管理层利用将不一致意见、冲突减少到最低程度的方式控制 4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的工程复审点组织起来1.产品开发深深植根于市场，率先运用者对产品设计有艰苦奉献.将产品开发植根于市场：医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者医生 甚至是病人结合起来的益处，因此他们的东芝的工程师

2、们一直和 医生坚持亲密的交流。他们的每一款产品都有来自研讨型医院中许多专家、医生的珍贵 意见。最起码的产品改良意见到结合进展研讨，甚至到结合进展创新性 的概念、产品、仪器的开发。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同 的市场中获得胜利，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯 一没改动的便是将产品植根于市场。 可以说这些医生们的程度、声誉以及他们之间的协作构成了产 品一项最重要的技术资产。 医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。.为工程实施的人事调动图：研发部经理工程部经理消费部经理工程部副经理消费部副经理概念开发第一阶段产品开发第二阶段消费开发第三阶段工程副

3、经理消费专家人员流动人员流动. 被广泛运用的两种指点权方法： 1.把一个重要工程的指点权交给同此工程关系最亲密部门或经理。2.组成一个多职能的委员会来指点工程，它被赋予了特别权益。产品开发过程起步时的两种投入：1. 产品类别组或业务组的管理层预备的产品需求方案。2.由产品开发带动的技术开展方案。提供管理层的指点和指点：.工程的构筑、管理与回想：艰苦事项回想。设计回想。技术执行官的中枢位置：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权益要求研发部门或工程实验室人员向他汇报任务，可是他是分公司一切产品和工程的有关决策的中心决议者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是工程选择、回想与评价都有同

4、等重要的作用。而且他同时也对一切技术以及研发、产品开发有关问题有最终决议权。因此，他在影响力上仅次于CEO.产品开发及其过程 即使在日本，也很少有企业从整体上思索产品开发，人们议论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。传统误区：东芝的做法：管理层在一个更广大的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品消费本钱得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。.6市场推广和反响新产品方案管理5消费预备和谋划1定位和料想，预开发2产品定义，规范和方案3产品概念化和设计4产品开发和谋划工程技术管理A-Z方案管理.世界级产品开发过程所蕴含

5、的要素先进企业的阅历：1.企业一切人员对该过程有共同的了解；2.过程的管理和改良义务及其责任分配明确；3.过程构造符合逻辑并且平衡，具有各部门达成一致的周期或时间表；4.具有细致彻底但又有构造性的阶段回想过程；5.工程管理组织完好，尽量减少责任移交6.一直贯彻团队精神。.过程的管理和改良义务及其责任分配明确绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难：1责任范围过于狭窄，普通只按照职能界定而不是按过程界定；2某些活动或过程要么没人管，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其担任；3责任设置不正确，导致责任反复或冲突。世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命详细的过程“一切者和“指点者。

6、过程“一切者通常是一位管理人员普通被委派承当管理和改良分配给他/她的过程的根本责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。过程“指点者可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指点团或顾问团充任。 过程指点员协助过程一切者发现缺乏，处理矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改良过程。.早期产品开发阶段的重要性定向、前期概念定义阶段以及产品定义、阐明和方案阶段在很大程度上决议了工程的成败。而管理层的注重程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在工程周期中的后部阶段。企业做构造化决策时，它应该为整个工程设置一系列的主要管理点，尤其要注重过程的早期阶段。主要管理点普通6到9个普通处于工程过程中自然且具有

7、战略意义的位置上，尤其是工程管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步确实凿证据。.具有细致彻底但又有构造性的阶段回想过程回想过程必需细致彻底，涵盖工程的一切方面包括技术、商业和经济方面；该过程又必需具有构造性，其重点在于问题的预测与处理，而不是管理与控制。第一，为求检查彻底，阶段性回想过程应包括两种相互区别的回想任务：设计回想和主要管理点处得工程回想，两项任务应由不同的两组人员执行。第二，为寻求彻底性和构造性，阶段性回想过程不仅应该检查每个管理点处得目的实现与否的情况，而且应该检查实现该目的的过程，以及目的的质量和可靠性。.一直贯彻团队精神一个团队的力量是毋庸置疑的，经过一

8、系列的KPI目的、360度评价体系和奖励鼓励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效发明一种浓浓的团队气氛，能更有效的走向胜利。.themegallery东芝产品开发管理方式概念产生：研发部来自外部的需求和内部的创新产品开发：工程部 技术有效性和商品化的可行性消费开发：消费部开发消费设备及流程.themegallery四种典型的产品开发方式1234.1.以工程管理的职能式开发 传统方式总经理或市场部门确定产品创意和决议能否立项研发设计部门担任设计开发，测试，构成产品样机或效力方案消费部门批量消费市场部门担任销售客户效力部门担任售后效力 各只能部门只担任新

9、产品开发的某一阶段的内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有工程经理和产品经理，但是他们并不对产品的最终市场胜利担任themegallery.职能管理方式themegallery新产品创意研发部门技术部门销售部门客服部门工程经理或产品经理市场反响消费者反响生死定夺控制协调.2.集成产品开发 一个构造化流程 二类跨部门团队 三个系统框架集 四个主要决策评审点 五项中心思念 六个重要阶段 七个关联要素 八项定位工具themegallery.themegallery PDT投资组合管理确认市场时机产品竞争力客户确定用户采购规范确认一切市场混合因设计渠道公用根底模块建立产考架构管理产品簇确认设计重用

10、的时机消费较简单的运用决议性的测试寿命终止决策决策评审点早期报告提示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等完好的依赖关系管理关键途径分析/恢复方法流程度量工程管理方案决策评审点概念决策评审点可获得性决策评审点方案开发评审发布生命周期概念 集成产品开发方式.根本思想：1.把工程做正确听取消费者地意见，做好必要的前期预备任务，采用跨职能的任务团队2.做正确的工程进展严厉的工程挑选和组合管理 有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强调产品优先级，杜绝浪费强调市场前的市场营销任务，在开发前完成市场分析，制定产品战略，定为中心战略和完善的市场营销方案；强调新产品创新战略，不断出新themega

11、llery3.门径管理系统.themegallery发现第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段入口 2入口 5入口 4入口 3入口 1构思挑选第二次挑选入口开发阶段进展检测确立范围新产品投放市场开发工程立项开发检验和校正新产品上市后的评价把 新 产 品 推 向 市 场门径管理流程：一个具有新产品发现和上市后评价的5阶段，5入口模型创意立项阶段开发测试 阶段上市评价阶段门径管理系统. 基于盈利方式和门径管理系统 中心： 以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景，战略落实到企业规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，合理的战略和严厉的评审程序是新产品开发的有效保证 根本思想：做正确

12、的事战略决议方向，方式决议绩效，强调产品规划和管理正确地做事程序决议方法，关注产品需求分析，产品谋划，技术开发和营销组合管理正确地做成正确的事才干决议成败，以为工程管理是胜利的保证themegallery4.产品价值管理方式.中心内容注重盈利方式和价值链分析。把重心重产品开发层面提升到产品价值和战略方面产品开发和市场管理流程相结合，入口管理和决策评审产品需求分析，产品概念和营销组合的协调，实现顾客价值强调工程管理对产品开发的中心作用关注技术开发平台，中心技术开发和本钱价值工程企业的竞争是运营中心竞争力themegallery.共同特点强调阶段的划分更强调职能部门在开发过成中的一致性和整体性对工

13、程的调查更严谨并且遍及全过程强调多个产品开发时的组合管理themegallery.适用性职能管理：适用于新产品市场需求比较明显，可以着力提升开发过程管理的才干集成产品开发：适用于技术复杂度较高，管理才干相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势门径管理：适用于新产品技术相对简单，市场风险较大，产品更新较快的企业，以灵敏的市场时机点来牵引新产品开发产品价值管理：适用于较难实现差别化，行业竞争猛烈的中小型企业和创新性科技企业，在处理问题的同时构成有中心优势的研发管理团队和新产品开发流程themegallery.关键要素启示开发动因资源整合：指点协调 流动组 重组团队 专业维护 风险掌控价值增长：经

14、过适宜的营销手段和完美的售后效力添加产品的价值市场反响：市场消费者对产品的反响和竞争对手的情况整合回归：总结开发过程，把创新开发融入企业文化，并以实践的 组织和团队方式加以实现themegallery.themegallery开发动因竞争导向研发导向市场导向终端导向开发阶段.themegallery管理方式选择内部情况开展价值消费行情竞争对手企业规模：国际性大企业，资金实力，团队配置，阅历丰富工程特点：完全创新式的产品，优点明显，有一定技术难度开发时长：中等时长消费市场：良好且显著竞争对手：技术力量相当，开发管理方式不如开展价值：可以培育整个团队创新精神，构成继续新产品开发或改良.平衡三要素平

15、衡问题开发本钱开发速度产品效果.要素涵义阐明开发速度指企业新产品开发到达预期开发效果所用时间的长短。企业新产品开发过程大致分为四个阶段，即方案决策阶段，研讨设计阶段，试制改良与鉴定阶段，消费设计并投产销售阶段。这里的时间目的指的是前三个阶段的时间总和。 开发本钱是指新产品开发时段与产品开发相关的费用总和，分为有形耗费，如设备、原料和无形耗费，如市场预测调研费、技术引进、产品调试等。产品效果指企业开发出来的新产品的产品功能值及经济效益值大小，可以用产品功能值目的和经济效益目的加以衡量。. Three Models速度导向型本钱导向型产品效果导向型平衡方式.新产品开发主要国家平衡方式比较产品效果导

16、向型本钱导向型速度导向型俄罗斯中国日本德国美国.、我国企业在新产品开发中的平衡分析由于体制、管理、资金等多方面的缘由，我国企业新产品开发研讨任务严重滞后，公司进展产品开发的平衡认识、市场竞争认识、产品开发速度认识不强，公司没有建立起一套有利于新产品开发的良性循环机制，致使大部分国有企业及一些非国有企业在市场经济的冲击下面临倒闭的姿态，在国际国内市场上失去了应有的竞争力。详细表如今以下几个主要方面： 1产品开发机构的设置不尽合理，科研开发与消费、 销售环节脱节，构成相对独立的体系，产品开发风险大，效果不佳； 2科研经费严重缺乏，公司企业普遍缺乏资金， 仅在原有根底上进展简单的消费循环，国家缺乏相

17、应的鼓励机制，公司企业开发投入的积极性不高；3产品开发人员及管理者的市场竞争认识、 速度效率认识不高，或者根本上没有开发速度认识，或主要精神在为开发经费犯愁和不超出预算的问题上，根本上忽视了开发速度； 4产品开发任务缺乏相应的责任机制，管理制度不完善， 后勤保证不力，整个开发任务的效率低下；5公司企业没有建立起产品开发的风险防备机制。 .结论与启示经过上述分析阐明，我国公司企业为博得生存开展之机，为在未来的国际国内市场竞争获得比较优势还有很多方面须大力改良。尤其要注重新产品开发任务，搞好新产品开发过程中的平衡，提高产品的开发速度，从而提高产品的国际国内市场占有率。 .应对措施加大产品研讨开发的

18、资金投入力度，建立、 健全产品开发的风险防备机制； 加强科研及管理人员的市场竞争认识、开发速度认识的培育，在公司企业内发明一个重开发效率、重开发速度的气氛，跟上国际竞争的潮流；加强产品开发管理任务，结合公司实践及产品开发的目的，重点搞好产品开发的平衡协调任务，提高新产品开发速度。 .前面引见了东芝可以胜利的众多缘由，但是东芝胜利的关键性缘由是什么呢？.有时候找个跟其类比的模型会更容易发现问题的关键，我们就来找个跟公司类似的案例。我们就拿我们都熟习的例子来阐明。我以我国秦朝为例阐明下，秦朝跟如今如今的公司有很多类似之处，他们都是一个团体，都在想方设法使本人最强大，都是处于群强环绕。.、秦朝秦灭六国实现中国一致为什么是秦朝灭六国而不是其他国家灭秦呢？.春秋战国初期秦不论是从地理位置上，还是从军事经济实力上都没有什么优势可言。但是他却重用了一系列人才使本人强盛起来。下面我们就来看下这些关键性的人物：商鞅：压服秦孝公变法图强 卫国张仪：为秦合纵连横 魏国李斯：为秦出谋划策 楚国白起：为秦征战 楚国大家都留意到了这些人都不是秦人！那么这些人为什么要为秦效能而不是其他国家呢？.古语有句话说的是：良禽择木而息。他们觉得他们在秦朝能实现本人的志向，所以他们才会选择秦国