VSM价值流分析(邝列展)ppt课件

1、价值流分析精心谋划 继续改良 敬业尊人 客户称心顾问师：邝列展2021年02月62 63 = 1只挪动一个数字，使以下等式成立？2 - 63 = 16游戏一我们的钱去哪？3 1元=10角=100分100分= 10分 X 10分 = 0.1元 X 0.1元 = 0.01元 = 1分游戏二故事开场：甲：效力员，结账。效力员小跑过来，心想：总有顾客埋怨我们结账速度慢，我是跑来的，不会埋怨了吧效力员拿起账单效力员：请稍等。转身快步走向吧台地点：XX城市XX区CBD某知名餐厅时间：20XX年X月X日，中午12:30人物：顾客甲、乙、效力员情景剧续上页：甲、乙闲聊中，效力员来到近前效力员：先生，您一共消费

2、了88元。甲递给效力员一张100元人民币效力员：谢谢，请稍等。转身快步离去情景剧续上页：甲、乙闲聊中，效力员来到近前效力员：先生，找您零钱。效力员递给甲12元人民币乙：费事给我一张发票。效力员：请稍等。转身快步离去情景剧续上页：甲、乙不耐烦中，效力员来到近前效力员：先生，给您发票。乙：谢谢，不过下次能不能快点。效力员：好、好。心境郁闷中，我曾经来回走的很快了，还要怎样样啊？情景剧问 题如何提高该餐馆的结账速度？为什么顾客埋怨结账速度慢？ 员工不努力？ 现状流程顾客提要求效力员取账单吧台计算账目效力员分开吧台效力员收款效力员前往吧台效力员交款取零钱给顾客送零钱顾客索取发票效力员前往吧台效力员吧台

3、取发票效力员前往吧台给顾客送发票顾客埋怨改良后的流程顾客提要求效力员取账单吧台计算账目效力员分开吧台效力员收款效力员前往吧台效力员交款取零钱给顾客送零钱顾客索取发票效力员前往吧台效力员吧台取发票效力员前往吧台给顾客送发票顾客称心而归结 论员工的努力度只是影响效率的要素之一;管理流程才是效率的决议性要素。价值流概述01现状图绘制02未来图绘制03价值流图的符号04目 录价值流概述什么是价值流一个产品经过其根本消费过程所要求的全部活动包括添加价值的活动和不添加价值的活动:1)、 从原资料，到产品交到顾客手中的消费流程2) 、从概念到正式投产的产品设计流程3) 、从客户订单到任务指令的订单执行流程案

4、例1：价值流图引见产品控制信息流实物流客户信息供方信息时间线Incoming QA(2)Dispense(4)Blend & Granulate(25)Bulk Testing(5)Filling Line 1(33)Bottle Testing(5)Line 3 Packaging(12)IIIIII20 days7 days20 days10 days30 daysCycle time 30 minsC/over time 45 minsOEE Not measured# shifts 2Avail time 15 hrsRFT 97%Cycle time 180 minsC/over t

5、ime 195 minsOEE Not measured# shifts 1Avail time 7.5 hrsRFT 90%Cycle time 300 minsC/over time 60 minsOEE Not measured# shifts 1Avail time 7.5 hrsRFT 80%Cycle time 30 minsC/over time 360 minsOEE 36%# shifts 3Avail time 22.5 hrsRFT Inc in OEECycle time 420 minsC/over time 60 minsOEE Not measured# shif

6、ts 1Avail time 7.5 hrsRFT 97%Cycle time 30 minsC/over time 120 minsOEE 33.5%# shifts 2Avail time 15 hrsRFT Inc in OEECycle time 15 minsC/over time 5 minsOEE Not Measured# shifts 1Avail time 7.5 hrsRFT 86%Components供应商1供应商31x/Wk供应商22x/Wk3x/WkI42 daysI5 daysWeeklyDespatch(4)I10 daysWeeklyOrdersmonthly

7、 forecasts (24 month)消费管理ERPWeeklyScheduleMonthly forecasts(24 months)WeeklyOrdersMonthly forecasts(12 months)主消费方案周、月Prod l/t835200 minProcess time5 mins18120 mins2250 mins30 mins180 mins300 mins30 mins420 mins30 mins15 mins - comp1800 mins3195 mins8100 mins3180 mins5430 mins客户及需求案例2：案例3：增值 顾客情愿付费的

8、 能改动外形和功能的活动，或者化学反响浪费任何耗费资源但不添加价值的活动 典型浪费包括“八大浪费+ 能源、空间、平安和 环境的浪费价值流的组成特点附加价值动作挪动 45%非效率的 任务 40%15%过量消费的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费 搬运物流的浪费 过多库存的浪费 无效动作的浪费 制造不良的浪费 识别流程中的浪费景象管理的浪费 消费方案性差不良发生的话就费事了无视消费方案继续消费有紧急订单就费事了预先消费能安心做过多的浪费不良的浪费资料不同(板厚、资料、式样不同)等、该种的不良的报废表里不同加工上工程才干缺乏焊接、涂装等的外观不良伤、变形不良等在库的浪费有在库的话马上就能对应在库使得工

9、场能安心搬运的浪费由于批量消费而引起提早量的变化根据批量消费而 取、放、搬运、 堆放即使搬运也不产生附加价值不能搬运作业中的浪费根据批量消费而 取、放、搬运、 堆放奋力而做的浪费的作业作业中的步行作业不产生附加价值的浪费等待的浪费等资料，等指令工程的消费线平衡的差别淡然对待动作的浪费不大幅伸手就取不到的部品不走动就取不到部品不产生附加价值的走动价值流分析时关注的浪费类型流程正常形状增值任务非增值任务任务流无法防止的任务多余的减少消除异常形状分析的步骤首先判别流程的各环节是正常的形状还是非正常的形状，非正常形状的环节，应该去除掉正常形状的环节，要区分是增值任务还是非增值任务对增值任务，应进一步优

10、化对非增值任务，要区分是多余的还是无法防止的任务。对多余的任务，应该坚决消除；无法防止的任务应该努力紧缩根据价值流分析流程增值和非增值非增值任务多余的异常形状经过去除不用要的步骤，优化增值环节，从而优化整个流程。价值流的作用超越单个工艺过程层次而建立宏观整个消费流程的才干；协助发现浪费，以及浪费源；展现了信息流与物流之间的联络；提供一个与各级沟通的工具；根据流动妨碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，协助防止只挑容易的来改良；构成实施方案的根底；描画为了影响这些定量的数据，实践应该做些什么；经过绘制价值流图，能学习以精益消费的角度来分析消费过程。消费效率提升质量问题改善消费周期缩短

11、员工技艺提升库存下降降低运营本钱系统提升运营效率价值流分析 典型价值流改善收益Add your text价值流 胜利要素1. 价值流培训3. 规范化流程4. 精益改善工具人才梯队1. 推进管理机制2. 周月进度会议3. 阶段总结过程管理1. 目的协同2. 资源配备3. 妨碍排除指点力价值流分析 价值流推行的胜利要素价值流分析的要点确定产品族，选择有影响的产品链 选择影响企业最大的产品进展图析确定谁来做，决议担当者 需求一位了解产品价值流而且能推进其改良的人，这个人具有指点 职责价值流经理，由他来指点一个小组进展价值流图析任务改善前实施，为改善提供根据与参考 在实施改良之前对价值流进展分析，以确

12、定应首先改良哪些过程 现场、现物、 只需在现场搜集的数据才干真正反映价值流的情况 实施图析 具备上述条件后开场实施 任务库存流程运输动作过量产出缺陷增值价值流分析 精益思想特点现有思想等待精益思想改善的目的是：更智慧的任务，而不是更累!提高效率选项一提高效率选项二传统的处理方案改善的处理方案价值流分析 精益思想特点任务浪费任务任务浪费任务任务任务任务任务浪费浪费价值流分析的步骤1STEP 选择产品系列2STEP 描画、绘制现状价值流图3STEP 描画、绘制未来价值流图4STEP 制定价值流改善方案、实现未来价值流改善 产品族任务方案及实施未来形状图当前形状图现状图绘制现状图代表现有价值流的实践

13、形状。从顾客开场 (需求)到交付过程定义数据表 (流程)画出资料流 (推进，拉动)画出信息流 (触发)价值流现状图简述1.选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求2.绘制整体作业流动3.识别关键目的4.完成数据筐5.绘制等待天数6.填充时间线7.计算增值比例8.绘制原资料供应9.绘制信息流10.识别改善工程现状图绘制的十大步骤步骤1:选择价值流PQ分析 ABC 分析法、帕雷托图需求分析 历史数据产品族 加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围现状图绘制的十大步骤ABC 分析法 1879 Vilfredo Pareto Italian economist who develop Pareto

14、principle (also known as the 80-20 rule) observed 80% of property in Italy was owned by 20% of the Italian population. 1951 H.F. Dickie used this method for inventory Analysis named as ABC AnalysisABCABC 分析法产品切割焊接转孔碾磨装配喷漆烘干A0001XXXXXXB0002XXXXXXC0003XXXXXXD0004XXXXX将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。价值流选择

15、产品族分析现状图绘制的十大步骤产品族主要部件分析 产品总括部件用量日供给量供给周期搬运方式收容数变速箱 上壳体1500124叉车4/箱 下壳体1400124叉车4/箱 驱动轴11300 142工装车40/车 驱动轴21350142工装车40/车齿轮12400134工装车20/箱齿轮21420134工装车20/箱齿轮32300134工装车40/箱齿轮44450134工装车40/箱部分现状图绘制的十大步骤 顾客要求State StreetAssemblySS 图表18,400 pcs/mo- 12,000 LH- 6,400 RHTray = 20 pcs2 shifts920 pcs/day 从

16、顾客开场组装公司每月18,400 件 - 12,000 Type LH - 6,400 Type RH每月20 天 每盘20 件 两班任务制一天1 卡车 18,400 / 20 = 920/ 天现状图绘制的十大步骤步骤2 绘制整体作业流动从客户开场现状图绘制的十大步骤消费节拍T/T换型时间操作人数有效任务时间可动时间设备运用率稼动率废品率良品率库存数量在制数量 搬运间隔搬运频次搬运工具制造周期L/T等步骤3 识别关键目的节拍时间=每天任务时间以分钟计每天客户需求的产品数现状图绘制的十大步骤快速贴片:换线时间20MIN异常停机46H/月1 个作业员工作业时间160秒瓶颈300秒小时产能22.5秒

17、效率97%良率100%步骤4 完成数据表现状图绘制的十大步骤TURN#1145secondsOCTAuto55secondsC/O0min%UP90%FPYorRTY95%or72.9%2VASpace0.5ftVASpace/Machinespace0.25/25VATime45secProducttravelInformationflowManualProductflowPush2shiftssec/shift库存6,000 件3 天的供应量FPY or RTYVA Space3 shiftsBeforeAfterProduct travel95% or 72.9%0.25ft225ft2

18、25pcs150pcsInformation flow Manual Product flow Push140,000 sec/shiftMILLOCTAutoC/O%UP45 seconds55 seconds90 min90%VA Space/Machine spaceVA Time 45 sec0.25/25Before125pcsAfter150pcs步骤5 绘制库存标志现状图绘制的十大步骤步骤5 绘制库存件及流动方式先进先出推式消费拉式消费至客户现状图绘制的十大步骤=库存可用天数=件数 每日顾客需求 460 件在制品21 件 / 天21.9 天步骤5 绘制库存件及可用天数现状图绘制的

19、十大步骤步骤6 时间线填充填入前置时间现状图绘制的十大步骤时间线填充统计用表格步骤6 时间线填充现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充现状图绘制的十大步骤步骤6 时间线填充现状图绘制的十大步骤16.9KSec28.8DaysSec28.8DaysVA TimeLead-Time=16,900 sec1,589,760 sec= 1.06%1,589,760 sec消费前置期16.9K28.8Days增值时间16.9KSec16,900 sec步骤7 计算增值比例现状图绘制的十大步骤步骤8 绘制物料供应现状图绘制的十大步

20、骤消费控制 : 30/60/90 天预测 6 周预测和供应商 每周供应商发货 每日实践订单 每周MRP发布 每周内部作业排程发布 每日发运排程图标消费方案MRP日订单周方案步骤9 绘制信息流步骤9 绘制信息流现状图绘制的十大步骤步骤9 绘制信息流现状图绘制的十大步骤步骤10 绘制改善工程现状图绘制的十大步骤 未来图绘制消除过量消费 降低换产时间 (SMED) 小批量运转 (拉动消费 & 看板)按节拍节拍时间消费建立继续流动 (拉动消费)改良设备正常运转时间 (TPM)在无法实现继续流动的地方运用超级市场在下游流程设立订单的消费排程点按种类和数量平衡消费(拉动消费 & 看板)向理想形状改良价值流

21、价值流未来图简述推系统 拉系统 Lean Improve Tool SummaryGeneric Pull - System to control Work In Process to stabilize cycle time for a given exit rate.Replenishment Pull - System to trigger product replenishment based on actual customer demand.Kaizen - Provides DMAIC framework for “blitz style improvement projects

22、 (DMAIC “workout).5S - structured method to clean-up, organize, and sustain organization in an area as a foundation for lean improvements in productivity, quality, and output.Visual Control Tools - Installs highly visual tools to measure, improve,and control a process.Analytical Batch Sizing - Analy

23、tical method for re-sizing batches to improve process capacity and flexibility.Setup Reduction - Structured four-step method for reducing setup times to improve process flexibility.Defect Prevention - Structured method to prevent (not inspect out) defects to reduce quality costs and improve customer

24、 satisfaction.Process Flow Improvement - Method to implement work cells to reduce non-value add time (transport time, queue time, material handling time) and improve productivity.Line Balancing - Method to balance process tasks to increase output or productivitySales and Operations Planning - Provid

25、es resource planning framework and tools provide capacity visibility and level load schedules where applicable.Total Productive Maintenance - Structured method to increase resource uptime and improve process capacity and flexibility.对未来图的提问价值流未来图简述 要求1. 理想的操作时间 (节拍时间 )?2. 建立成品超市或直接发货 ? 材料流3. 哪里能够使用持

26、续的流动 ?4. 哪里需要超市拉动系统 ? 信息流5. 哪个是“触发器”的过程 ?6. 如何均衡混合生产 ?7.释放什么工作批量 ? 改进8. 哪里需改进来实现？9.哪里可以建立标准作业?1.运用节拍时间未来图绘制的方向批量流动假流动单件流2. 创建延续流动未来图绘制的方向3. 运用看板拉动未来图绘制的方向4.选择平衡消费方式未来图绘制的方向限位开关限位开关计数器5.质量内置安灯未来图绘制的方向Operating time - downtimeOperating time0.890 x 0.875x 0.900= 0.700 x 100 % = 70 %450 - 50450= 0.89MCT

27、 x # Parts producedNet Operating time1 x 350400= 0.875# Parts Produced - # Defects# Parts Produced= 0.9350 - 35350XX6. 识别和改良设备损失 (OEE)OEE = 全局设备成效 (%)= 可用性 x 绩效 x 质量未来图绘制的方向指标现状未来%原材料$500,000$340,00032%在制品$450,000$130,00072%成品$545,000$230,00058%交货期17天3天83%场地5,000平米2,225平米55%生产率$139,000/人$187,000/人34

28、%缺陷45,000PPM20,000PPM56%设定改良目的价值流改善方案的要点准确表达价值流的改善步骤改良的重点事项实施价值流改善的节点详细的推进方案年度、月别要有定量化的目的改善担当者和考核者价值流实施方案简单最正确! 运用一页方案文件来识别做什么，谁来做，时间和结果。产品族业务目标改善循环目的目标2009年责任人他部门确认计划123456789101112确认日期提高钢支架产品的获利能力节拍循环 形成焊接、装配 的连续流- 改善生产节拍消除焊接的C/O 提高焊接设备的 利用率- 成品拉动 物料搬运路线 在制品库存零化管理 C/T: =165秒 P/O：=30秒- 2天成品库存- 后补充生产锻压循环 锻压工段的物料 拉动- 锻压工段的生产 换型- 1天成品库存 后补充生产 生产批量减少 300/160- P/O：=10分供应商循环- 每日供应商接收 圆钢的改善- 小批量搬运- 每日发货次数增加 库存：=1.5天价值流实施方案价值流图的符号价值流图标DispensingFac