对6σ(Six Sigma)的理解ppt课件

1、6sigma概述. 什么是6?(WHAT). 为什么实行 6?(WHY). 怎样进展对6的推进?(HOW)IV. 6阶段 PROCESS-DMAIC#. 6 共同用语对6(Six Sigma)的了解. 什么是6? 1. 什么是统计? 2. 6的问题处理方向 3. 6的定义 4. 6的本质5. 6 的适用范围 6. 6 改良过程Process 7. 与已有改良工具 Tool的比较 8. 6的哲学1. 什么是统计? 某总体和样本样本 (Sample,n)某总体(N=1,000)测定10个样本 (规格 : 1004) 可以判别样本中10个个体都位于规格内，是良好的， 但，再引入平均值和偏向的概念，可

2、以发如今该总体中含有约2.8%的不合格品。 是常见的 Epidemic 存在不合格能够的情况. 要是扩张这类概念，可以运用在一切业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格， 也可测定其过程的才干。96979899100104101规格下限规格上限 102103. 什么是6?全数检查在时间上，经济上没有能够!运用样本的统计参数 (平均值和偏向等) 推断总体.USLLSLT均值在公差中心Target2. 6 问题的处理方向6 的目的在于过程均值中心化减少偏向均值偏离公差中心USLLSLT偏向大，超出公差界限USLLSLT 改良偏离(平均值向公差中心挪动)偏向改良(减少偏向). 什么是6?3. 6的定

3、义Define规范差(Standard Deviation,) : 表示数据质量特性值离公差中心值远近的分散程度的统计参数6 3 . 什么是6?在统计意义上的63.4ppm中心值规格下限+ 6 - 6 - 3 + 3 6.68 % 是质量特性值分布的总体规范差 规范差)变小在现有条件下是能够的包含6个的水准，叫做6。6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率，在消费或业务上活用于改良过程。规格上限6在活动目的的意义6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 在100万字和书本当中有3.4个字错误 在一亿美圆的资产规模340美圆的负债 在一年的时间里1.8分钟的

4、时间 每一页书本里1.5个字的错误 在一亿美圆的资产规模中670万美圆的负债 在一年的时间里24日. 什么是6?3. 6的定义Define 在一切过程、业务上, 运用科学的统计方法, 找出发生问题的缺陷， 进展分析、改良 , 经过减少不合格品，提高效率，提高顾客称心度, 获得运营成果的运营革新质量改良的方法 达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.51.统计学的推断手段:明确地阐明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供效力的过程形状的规范.2. 工具Tool的意义:开发，消费，销售，效力之前经过Biz. System， Full

5、Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成运营革新的战略来活用确定问题 把握如今位置 设定目的 全公司改良活动 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失LOSS，进展改良。 做事情，要有耐心还要明智. 程度Level上的意义收获掉在地上的果实根底的消费结果只收获长在低处的果实 运用QC7种工具的结果果实的大量收获过程最正确化的结果好吃的果真实适当时期全部收获. 什么是6?4. 6的本质 6程度的结果 5程度 设计的革新 4程度 过程的革新 3程度 培训协作企业5. 6的适用范围开发对重要质量特性值CTQ 选定 合理的公差Tole

6、rance 设定 在开发阶段确珍重要质量特性值CTQ过程才干消费 改良活用软件S/W的Field 慢性不合格 利用I.Tintegration & test phase of a program的及时纠正Real Time Monitoring 保证消费质量业务 业务部门的改良活动对业务的改善的焦点Focusing确保在开发阶段的设计完成度在消费阶段确保质量间接部门的输出Output极大化活动R&D6Manufacturing6开发业务消费6Transaction66是开发、消费、业务等公司一切过程运用的工具 。. 什么是6?6. 6改良过程 Process6改良过程 (消费和业务Manufa

7、cturing& Transaction)从顾客的观念规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的中心过程处理各阶段别问题1. 他的顾客是谁? - 内部 - 外部2. 给他的顾客提供什么?3. 为了顾客要求的质量，什么是重要的?1.给他的顾客提供产品和效力的重要质量特性值 CTQ的内部过程是什么?2. 在这过程中在哪里会发生问题?easurenalyzemproveontrolMAIC6是努力于严厉地处理问题,是改善过程方法的一系列技法 ! Practical Problem调查表 丈量系统分析MSA Yield CalculationProcess Mapping流程图过程才干分析Cp、Cp

8、k Benchmarking程度对比法 帕累图陈列图& 分层因果图实验方案头脑风暴法 Action Workout Techniques效果测试 Piloting目的对比 Control Mechanism控制体系控制图 Procedures建立程序MAICD. 什么是6? * CTQ(Critical To Quality) :在顾客的立场上致命的产品，效力Service或过程Process的质量特性值* D : Define*开发运用6的开发过程例如. 什么是6?开发 6Kick-Off去除不适宜的景象分析评价会根本笼统评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客需求调查QFD质量功能展开 S-

9、1预备CTQ选定类似过程资料入手CTQ的Z值分析CTQ评价会议 Z值最低化,改良QFD S-2设计FMEA缺点方式及影响分析过程FMEA开发过程E/S制造确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制造P/L品评会部品入库P.P制造P.P品评会CTQ初品资料入手过程改良活动CTQ初品合格CTQ确定CTQ的Z值确认6. 6改良过程Process7. 与已有改良Tool的比较.什么是 6?- 定义/测定 区分把握CTQ的偏向 - 重点分析 出现景象在专家建议下的改良 - 根据控制图 进展管理- 过程 4M管理把握景象- 把握景象- 把握频率根据统计资料分析分析缘由因 子的 影响采取统计分析 的最正确条件

10、已有6- 根据计数值的多少进展重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业根据计量值的偏向进展重点管理- 用于定性化的过程 衔接比较容易做的统计技法 可以运用(Package系统方法) 分析改良管理PTS根据课题体系的事后管理 (CTQ, 成果)阅历/技术 为主 * Project Tracking System : 工程管理及其体系*改良过程侧面 100ppm和 6 比较 管理过程的不合格品率100ppm 规格范围内的产品管理 根据Know-How知道情况判别 非统计技法的质量资 料的一切管理及分析 过程的偏向管理 根据统计资料 判别 利用统计技法简 单且有效地分析 对致命

11、因子的 事前预防管理 管理工具Tool 改良工具 Tool6 选定改良对象 实施 FMEA 过程 - 在顾客的观念上选定对价值 影响大的过程 确定CTQ 过程 过程分类 - 普通管理过程 - 重要管理过程 - 法规过程 - 偏向改良过程等 根据过程分类决议 适用100ppm / 6100ppm / 6 适用 . 什么是6?7. 与已有改良Tool的比较8. 6 哲学 6活动是在对什么样的体系，在顾客的观念上 选出影响大的问题作为质量特性值CTQ ， 对选定的CTQ 经过6改良到达目的 6活动不是对选定的CTQ本身改良，而是 对引起问题的因子(X1, X2.)进展改良的活动CTQ(Y) = F(

12、 X1, X2, X3, . Xn )Y 因变量 输出 结果物 病症 察看，监视的对象X 自变量 输入 缘由 问题点 管理对象对CTQ(Y)有影响的X因子构成：致命少数因子占20%, 细小的多数因子占80%. 什么是6?留意点8. 6 哲学. 什么是6? 对有的景象不能以数字阐明 对景象还没有正确的了解。 不了解，阐明不能管理 这就意味着：不能再改良现有的这种形状图中对已有的景象不能用数字阐明；对景象还没有正确的了解；不了解，阐明不能管理；这就意味着：不能再改良现有的这种形状目的 为了企业的生存要继续生长.为了继续生长要满足顾客. 为了满足顾客要提供良好的QCD质量、本钱、交货期 为了提供良好

13、的QCD要有过程才干. 为了有过程才干要减少过程的不稳定动摇. 为了减少过程的不稳定动摇要找出引起不稳定的缘由. 为了找出引起不稳定的缘由要了解什么是主要问题. 为了了解什么是主要问题要测定根本缘由.1. 质量和缺点本钱* 推断主要产品的该年度的NC率推断质量目的* SVCNC率 (%)9697982002 革新的 不合格改良活动93. 为什么实行 6? 1. 质量和缺点本钱 2. 质量观念的转变 3. 6的特征 4. 先进事例1. 质量和缺点本钱“如今的质量本钱中的缺点本钱是这冰山的容貌检查SCRAP废品再作业返工不合格效力传统的缺点本钱 ( 容易定义)销售损失交货期延迟顾客称心度降低不合格

14、呵斥的办公本钱过多库存过多再作业 消费周期长设计变卦 隐藏的缺点本钱 (测定有难度或困难). 为什么实行6?2. 质量观念转变到达高质量不是用很多本钱, 是高质量发明低本钱已有的错误的质量概念费用费用质量程度 缺点本钱预防鉴定本钱4 质量改良就添加本钱新的质量概念费用质量程度 4 5 6 对质量的质量观念的转变. 为什么实行6?缺点本钱预防鉴定本钱费用 质量改良就减少本钱3 / 6 公司比较3 水准的公司6 水准的公司缺点本钱是销售额的20-30% 百万台中有66,807台的不合格品 根据检查不合格的检查规范会想高质量耗费很多本钱 不能搜集及分析体系化的数据 对竞争公司采用程度对比法 99%的

15、合格率以为足够充分 根据内部需求规定CTQ 销售额的5%或以下是缺点本钱 百万台中有3-4台的不合格品 焦点集中在不消费不合格的过程上 知高质量发明低本钱 适用测定，分析，改良，管理的根本方法 对世界最高水准采用程度对比法 不以为99%合格率是足够充分的 根据外部需求规定CTQ (在顾客的观念规定CTQ). 为什么实行 6?2. Paradigm Shift为什么99%水准的质量不可以? 每小时有2万封的邮件丧失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 = 99.38%比较

16、传统的质量改良和6质量改良传统的质量改良 6质量改良 %(不合格率)计数值资料 满足制造过程脱离规范(改良不合格) 阅历+ 职务从下往上 制造过程 Sigma () 计数值 + 计量值资料 满足顾客 规格内(改良偏向) 阅历+ 职务才干+ 统计才干 从上往下 购买, 销售, 效力等公司业务全过程工程ISSUE测定目的资料目的改良范围改良方法推进方法适用范围. 为什么实行6?3. 6的特征 追求共同的改良目的 加速全公司革新活动 在原阶段的因子管理 不合格及返工的减少 把统计学运用在消费现场可以处理本质问题治本 统计技法援助 容易活用统计法 根据实验的资料分析 把不明确的情况明确化 重点对待资料

17、 排除阅历或成见6的优点6 进展效果/ 优秀性进展效果: 减少缺点本钱, 产品及效力的质量改良, 提高顾客称心度经过这一运营性和可视化的方法做奉献。优秀性 适用领域的多样性: 包括金融业等各产业领域均可适用 3P Focus产品、过程、人的结合及合理的测定目的 不仅是产品，效力，呵斥这一过程的人力资源的质量也要经过正确的测定， 才能够同一水准准确地认识、设定目的值. 高的投资效果 几乎不投资硬件投资, 对人力资源的教育看成投资的第1位. 本钱对比效果的透明性 从课题(Project)初期阶段会计管理，企划部门的参与管理预算效果和金额， 能确保改良效果的透明性. 经过资料输出结果的观念以及采用统

18、计方法,易适用质量工具. 根据实验的资料分析, 经过注重资料等把不明确的情况明确化 排除阅历或成见. 经过技法易活用统计方法. . 为什么实行 6?3. 6的特征* 3P : Product, Process, People(产品，过程，人)* 80年代初从日本无线传呼机进入市场开场, 与日本企业的质量差别遭到冲击, 1981年树立5年内的质量改良目的后开场进展， 但与实践目的有大大的差距. 各事业部门的质量评价顺序，以前是随意运用， 现利用统计知识开发成一致规范，就是6. 1987年以总体顾客满足的关键要求设定 6目的. 95年以很多运营环境的变化到达 最有挑战性、最有时机的世界质量. 与P

19、roductivity,Inventory Return, NPI同样 领域的改良因过程缺陷速度会变慢 跟着世界质量是向前开展的最大时机 我们为下一个世代发明6. 为什么实行 6?6 开场和开展4. 先进事例开展 :GE公司开场 : Motorola公司 1987年 1988年 1995年 1997年质量本钱减少 质量本钱率 估计质量本钱减少 到2000年为止 32亿美圆 1988:30% 38亿美圆 (2000年) 2000名 B B 养成 1993:7.4%6 Sigma的初期 部门间协助 效力/办公间接 日本最初采用 (4年间质量向上100倍) 采用 包括全部门展开西式文化和 由上往下的

20、 教育和课题 6 Sigma东洋式文化结合 质量教育 同时进展 academy学术约定MOTOROLA T I G E SONY采用 成果特征推进方法先进公司进展现况努力成果战略成果 执行与组织间的行动协调一致Boundaryless Behavior作用 改良力强,变化成学习组织 全世界的组织运用6共同言语 在未来的GE会确信成为中心角色 G E成果Motorola成果Motorola在92年到达5.5从87年到92年得出32亿$的成果. 为什么实行6?先进公司成果4. 先进事例020040060080010001200969798本钱利润 1. 6 胜利要因 从上往下强力推进实施 阐明最高

21、运营者的坚决意志 最高管理者本身熟知发明条件并强力和继续 推进的要求 参与组织的全面性 不局限在制造部门，对非制造部门也适用 重新设计顾客中心过程 把6为全公司的共同规范 根据共同言语实行 (CTQ, , Cp, .) 把一切水准,目的以表示 制定课题Project)活动的基准. 怎样进展对6的推进?系统方面 从顾客的立场出发 在顾客的立场选定CTQ。 从影响Impact大的开场改良 经过培训，使员工熟知工具和过程 发明运营成果. 对全部参与人员要求了解透彻 构筑课题Project)实施根底(Infra) 构筑课题Project)胜利的根底 改良组织、制度体制合理的评价及适宜的报酬、奖励体系方

22、法方面 彻底的以实施为主的培训方案1. 6 胜利要因 2. 6 推进体系 3. 课题管理 4. 活动根底胜利条件作用对顾客重要的成果大的Project选定正确 提议有才干的人才构成小组 正确的 适用 本人的事Define阶段的 结果物阶段要彻底统计处理科学的2. 6 的推进体制Champion Review : Champion以阶段别 (决议主题 验证成果)管理进度，决议事项的会议Commitment承诺冠军Champion- 6 活动实施的推进主体课题组- 实施有目的成果的课题Project)- 使质量特性值达成6水准黑带主管MBB- 6 技法Skill 援助Commitment现况报告/

23、 约请援助Support寻求支持指点/援助约请援助最高管理者 - 6 活动推进的主体 - 对6活动作出承诺并承当责任Involvement & CommitmentCommitmentChampionReview. 怎样进展对6的推进?冠军Champion定义 直接推进6的主体担任人 (董事长,总经理, 法定代表人等)执行冠军作用 作用 建立 6 目的 在全体综合确定的课题设定并建立 按课题别不同点建立各自的目的6实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的- 建立活动目的 经过阶段推进会议，指点及援助 扫清6活动的妨碍- 参与 经过强有力地承诺引导继续改良的活动 与MBB联络，成果的

24、验证及推行- 6活动推进 在改良/管理阶段积极引导各部门的援助决议投资及资源的分配 对改良结果的F-Up及 鼓励、指点活动， 然后针对课题组的付出给予一定的奖励为了能带有Ownership同期付与- 课题援助2. 6 的推进体制. 怎样进展对6的推进?黑带主管MBB 6 技巧的指点 全职参与6活动 MBB 接受相关培训后,或以为 具有同等的资历的由总经理任命 定义- 技巧推行 讲解6正确的推进方法，进展训练 带着技术背景传播提高程度的技法 传播胜利事例- 6 成果推进 确认课题进展阶段 搜集课题成果/把成果直接向冠军 反映 保证成果的真实性- 课题 指点/援助 6教育及BB / GB 指点 对

25、妨碍Barrier的处理的援助 把被改良的过程稳定好作用有用的黑带主管MBB选定和继续的提高技巧Skill Up是非常重要 6SIGMA管理机构 Belt 制度概 要角色Role资 格 BB / GB 指点 课题推进 验证成果的真实性 教育 6 技巧指点 带着技术背景传播技术 全职担任6SIGMA课题 执行课题 改良组推进 给成员工具知识 教育 担任某一课题部份时间参与 执行课题 改良课题的指点 黑带主管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构 成2. 6的推进体制 资历 : 6承当者 . MBB 培训知识完成者或 在实行4个课题Project)以上的人 中

26、评价,选拔 资历维持 : 年指点5个以上课题 分派课题义务，进展指点 . 资历 :完成2个以上6课题 . 维持 : 每年执行1个以上课题 执行课题及义务成员 资历 : 完成2个以上课题. 怎样进展对6的推进?3. Project 管理PTS 活用 Flow等待效果对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理课题的进展形状管理及报告容易- 6Project的 本钱减少额合计- Project 情报共有活性化- 把握6Project 全体推进现况 在Home Appliance事业本部抽出System后, 99年初估计全分散 Project个数/CTQ的Z水准/改良金额等 本部全体/各部门/产品/MOD

27、EL别分类一切课题Belt黑带PTSChampion, 冠军课题总结-确定资料,目的- 活动进展情况改良结果-进度管理等 (每周 Update) 每周总结 本钱, 成果,改良结果 确认,合计 事后管理 Check* PTS : Project Tracking System 课题跟踪系统 PROJECT 课题. 怎样进展对6的推进?4. 事例作成6教育教案全公司员工教育对象6推进树立战略 - 6 采用6报告- 6 推进战略/ 目的报告情报化抽取系统 - 改良慢性不合格 : Minitab 软件 - 过程最正确化IT : 及时指点 : 搜集CTQ的资料 - 管理RTY IT System - P

28、TS : 课题跟踪系统 - 6第一步:对象是全公司成员 - 6实行过程 : 职务对象 - 6职务过程 : 现场班长/科长 - 协助6过程 : 运营者/ 管理者 6推进构成组织 - 实行主体 消费 : QA组长 开发 : 研讨长 - 6 援助 构成组织 :23名 / OBU 实施构成 6课题组(57名) - 全公司员工为教育对象 - 高级职员职务教育 课题评论 - 积极参与者Core man :假设干名/年 - 职务教育 : 假设干名 示范课题实施 - 6课题承当者为对象 - 示范 课题 对象:1件OBU* Home Appliance是事业本部事例. 怎样进展对6的推进?IV. 6 Proce

29、ss - DMAIC管理(Control)定义(Define)丈量(Measurement)分析(Analysis)改良(Improvement)详细执行内容活用 Tool什么是问题? (在顾客的立场)等待的目的/努力的效果? (在质量/本钱/交货期等方面)组长/成员/设定日期对选定的工程的资料搜集/分析选定对Y有影响的潜在X因子留意X因子的测定系统能否妥当?Pareto Diagram特性要因图Logic TreeProcess MappingFTA/FMEAGage R&R从潜在的 X因子中分析出致命少数因子 对X因子的数据搜集及统计分析偏向(管理)的问题? 平均值(技术)的 问题 ?针对

30、Y有影响的X因子是什么?Rational Subgroup4-Block DiagramGraph 分析实验目的/目的/设定环境作成实验方案表追加经过实验实施及结果分析的最正确条件确定经过验证明验的最正确条件DOE (完全布置法/部分布置法)Main Effect Plot/Interaction Plot/ Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot目的工程选定组成人员经过景象分析的 问题的技术及Y明确化Y=f(X1,X2,Xn)经过实验确定致命少数因子影响，选定最正确少数因子 维持改良成果，建立体系Process MappingLogic TreeBrain

31、stormingPareto DiagramRTYQFD/FTA/FMEANormality Test假设检验 (t-Test/F-Test/ ANOVA/Chi-Square树立对致命少数因子的管理方案与改良前比较确认过程才干规范化及实施教育Control PlanProcess Monitoring System控制图Training & AuditStep1. DEFINE STEP9/13流程图Process Map (1.Define)留意点Focusing Point问题的把握及定义组成成员作成对问题的Logic TreeProject 范围/设定目的去除不适宜的课题在Qualit

32、y, Productivity, Problem-Solving 立场思索本钱 Effect 选定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用思索工程的性质及技术事项决议组长/组员对定义的问题进展Break Down检讨改良工程Logic Tree/Engineer Meeting/检讨关联技术资料等自上而下强有力地决议工程课标题的/投资金额/估计效果/改良日期/决议业务分工对活动课题的内容引见经过组织成员和一致赞同构成共有价值分散的输出 确保成员志向一样及有效率的资源IV. 6 Process - DMAIC10/1

33、3流程图Process Map (2.Measurement)留意点Focusing Point经过对选定的工程Theme的资料搜集，分析情报化 (关联技术资料搜集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等)Pareto分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用选定对质量特性(Y)有影响的关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn) 对质量特性(Y)有影响的关联特性，评价各丈量系统与否妥当测定系统缺乏时, 分析缘由排除该缘由适用抽取改良的丈量系统Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph反复性和再现性、方

34、差分析、各种图的活用对质量特性(Y)有影响的关联特性，把握质量特性运用数据表 决议改良有限顺位等Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等产品,过程, 关联资料等分析重要/潜在CTQ定义丈量系统抽取重要/潜在CTQ数据表作成NGOK分析测定才干及改良2. MEASURE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (3.Analysis)Focusing Point把握质量特性(Y)有没有异常缘由,排除此缘由.最后作成只存在 偶尔缘由的形状(过程稳定形状) 对选定成影响要素的因子把握其特性,为了

35、确认有无变动,搜集资料/经过分析，找出结果.假设验证 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解释 / 分析相关关系/ Scatter Plot / 回归分析 / 活用分散分析等思索对现有的统计结果的解释和技术资料,决议因子的水准等统计工具/ 活用技术资料等算出短期/长期过程才干,检讨目的，比较过程水准, 估计直接的质量特性(质量水准及不合格率).样本是最少5个, 最少6组Subgroup, 确认过程的形状能否安定Cp,Cpk / Pp,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 验证等把握管理/技术问题确定对目的的方向性4-Bloc

36、k Diagram排除异常缘由资料 搜集及统计分析确认显著程度选定实验因子质量特性Cp2.0 Cpk1.55阶段管理确认过程才干作成特性表NGOKCp2.0 &Cpk1.53. ANALYZE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (4.Improvement)Focusing Point明确实验的目的、目的后决议实验环境. 普通用正交实验表提高实验的再现性.因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的相对有益的因子程度的实验.根据实验陈列表实验,搜集资料及样本用得到的实验结果资料,找出最正确条件.Main Effect Plot/Interact

37、ion Plot/Cube Plot/Effects Analysis/ Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等在推定的最正确条件下实施再现及验证明验,把能否改良用实验结果确认. (Subgroup Size=5, Subgroup No.=6)在2程度实验下找出的最正确条件的结果不是很称心时, 或适用在对缘由的因子认识明确时,变卦实验因子的程度.得到最正确条件为止Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析ANOVA等在最正确条件下确认过程才干能否最终符合要求实验目的/目的及决议实验环境实验2程度再现及假设检

38、验实行PilotNGOK实现5程度(RSM)实验实施及搜集资料资料 分析及找出最正确条件4. IMPROVE STEPIV. 6 Process - DMAICProcess Map (5.Control)Focusing Point确认质量特性及以最正确条件选定的致命少数因子 (Vital Few).对致命少数因子选定适宜的控制图,进展控制.遵守5W-2H原那么树立控制方案. (Who/What/When/Where/Why/How/How Often)与改良前比较确认控制形状能否改动.对质量特性也同时算出过程才干.进展教育，赋予担任控制的人责任和作用.明确脱离控制时的对应措施方法.建立检查

39、方案并实施.对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表资料,进展文书化.最终构成报告并对成果进展传播、共享.质量特性及关键因子选定运用管理方法及进展控制确认才干程度总体教育及树立检查方案NGOK研讨特性最正确化,文书化完成课题5. CONTROL STEPIV. 6 Process - DMAIC1. CTQCTQ的定义所谓Critical To Quality是在顾客的观念下定义, 在顾客立场下的对产品、 效力或过程的重要特性值CTQ管理的最大目的是从顾客的立场,选定质量特性值，主要针对最重要的特性值,向6程度改良并进展有效管理这不是要任务细心, 而是任务要聪明.例) 特定产品的规格Spec. 发行又正确又有信任性的恳求书 修缮必要的时间 亲切 只需是对顾客称心度有影响的任何特性都能以选定CTQCTQ 选定 Tool 顾客调查 Focus Groups Interview 顾客的要求事项Mapping 质量功能展开 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 陈列图Diagram#. 6共同用语1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值 4. 过程才干指数 5.