企业人才流失中心理契约建设问题研究[1]

1、目 录一、人才流失后果2二、心理契约概述3一西方理论界对心理契约的定义3二心理契约的特点3三、心理契约与人才流失4四、防范人才流失的心理契约建立前提5一充分认识“人性假说是根底5二遵循公平、透明的组织程序是保证5三建立以人为本的企业文化是关键5五、心理契约的强化和补救管理6一强化管理61、跟踪员工心理变化轨迹62、加强沟通,明晰心理契约63、建立有效的鼓励机制64、建立企业内部融洽的人群关系7二补救管理7六、企业人才流失中的心理契约建立模型8七、结论8企业人才流失中的心理契约建立问题研究(牛红莲)摘要：人才流失一直以来成为困扰许多企业的一大难题，长期以来中外学者对此进展了很多研究，但这些研究仅

2、仅停留在外表。对于任何一种行为，都是个人因素与环境因素相互作用的结果。因此如何“对症下药从根本上防止企业人才流失问题，有必要从产生这种行为动机的心理因素进展研究。本文在对人才特征分析及人才流失后果探讨的根底上，引入了心理契约的概念，并以此为切入点，提出了躲避人才流失的心理契约建立，对心理契约过程管理进展探讨与分析。关键词:人才流失；心理契约；离职行为在世界经济日益全球化和知识经济不断开展的今天,企业生存和开展的关键在于人才。然而,目前不少企业都不同程度地存在着人才流失的现象。人才的流失,特别是高素质人才的流失,必将给企业造成无法估量的损失。西方企业开展的经历说明,当企业人才流失率超过一定水平时

3、,企业就进入危险地带。因此,能否留住企业的核心人才不仅关系企业的成败,也是企业人力资源管理工作的晴雨表。根据麦肯锡咨询公司近期的一份研究报告:19962004年世界上200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18%,三年后仍留在原企业的员工比例仅约55%。为什么会出现这种情况呢？众所周知，人的行为是其心理的反映，心理需求产生动机，动机产生行为。心理契约是除雇佣合同之外,员工和组织之间存在的另一种形式的契约。它是联系员工和组织的心理纽带,也是影响员工行为和态度的重要因素，所以必须从心理契约角度对人才流失问题作进一步分析。一、企业人才流失后果分析人才流失是指属于特定群体、组织、地域的专门人才

4、或其它有才能的人，离开自己原来所依附或效劳的对象，从而参加另外群体、组织或地域。企业人才是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营和管理产生深远影响的优秀员工，它们往往是出色性与创造性的统一体。从管理学的“80/20原理来看，企业人才会占到企业总人数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%-90%以上的财富和利润。企业人才是企业核心能力的载体，是企业的灵魂和骨干。对于他们的流失，将必然给企业造成无法估量的损失。1、直接损失，增加了人力资本投资本钱。无论对哪一个企业而言，人才流失以后，都存在一个补员的问题，为弥补人才流失造成的职位空缺，企业需要

5、再次招聘、培训员工，这种因人员替换而支出的费用，成为人力资源重置本钱，当然，人员流失越多，重置本钱就越大，另外，由于人员流失造成组织运行紊乱、效率低下而导致的各种损失，都使组织的本钱大大上升。2、间接损失,削弱了企业的竞争力。流失的人才一般都具有一定的技术水平和管理经历，在他们离开原企业的同时，也带走了局部核心技术和先进的管理方式，如中高层管理人员都是原单位的脊梁，能协调组织内各种关系，确保组织的安康运行，其离职不仅削弱了企业的管理能力，而且使组织的内部情况及学术研究外泄，还会影响原企业声誉。3、无形资产流失，对现有员工产生心理冲击。优秀人才的流失经常会在其他成员引起强烈的心理冲击，导致员工企

6、业管理的疑心，现有员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低，从而削弱和影响组织的凝聚力和人员的士气。一个人的流失将影响和带走大批人员的流失，同时，人才流失还给企业形象带来了许多负面影响,企业的被认可程度下降，使公司在外招聘困难重重。企业的竞争就是人才的竞争。然而企业之间人才的竞争，实际上是人与组织之间合作程度的竞争。要想使这种竞争产生最大效值，有效防范企业人才流失，必须充分了解员工离职行为产生的根源。优秀的人才对工作、对企业有着与普通员工不同的心理特征和行为模式，我们外表上看到的是人才的跳槽离职行为，然而其内在的心理因素才是这种表象的深层原因。只有充分了解企业他们的所思所想，才能真正

7、留住人才。因为，人的行为是其心理的反映,因此有必要从心理契约角度对防范企业人才流失问题作进一步分析。二、心理契约概述心理契约起源于国外的理论，国内对心理契约的研究都是在国外研究的根底上做出的综述性研究。一西方理论界对心理契约的定义“心理契约的概念本来出自于社会心理学，后来被组织行为学家借用，用来刻画下属与主管之间的一种关系。美国心理学家施恩(EHSchein)正式提出了心理契约的概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。他认为，“心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有

8、所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的开展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点如同一纸契约加以标准。即企业能清楚每个员工的开展期望，并满足之;每一位员工也为企业的开展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。80年代后,Schein进一步明确了心理契约的内涵,即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种配合。Herriot也把心理契约定位在个体和组织两个层次上。他认为，“心理契约是雇用关系中的双方即组织和个人在雇用关系中

9、彼此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。这种观点比拟得到人们的赞同。Rousseau等人不同意把心理契约定位在组织上的观点，认为组织不具有主体性，因而不会有统一的希望。在此根底上，她提出了一个范围较窄的定义，按她的观点，“心理契约即雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为根底形成的关于双方责任的各种信念。她还认为，组织本身不会有心理契约，它在心理契约中的作用是为知觉提供背景。按照这种观点，对心理契约的定义便从两个层次(即个体和组织)的双边关系转到单一层次和单边关系的个体上，这种观点也得到一些人的认同。综上所述，“心理契约即雇用双方对雇用关系

10、中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。但对于这一概念的具体内涵，目前尚没有一个统一的界定。但是，我们可以这样理解，心理契约是一种感情的交换。心理契约反映的是交往的双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的的某些期望，希望对方产生自己盼望对方所显示的某种行为。在组织中，这种心理契约一方面反映出组织成员参加组织的动机和目的，期望在该组织中能够获得某种心理的，或生理的，或物质的，或社会的欲望的满足。另一方面组织之所以能够接纳他，是因为组织期望通过他的努力，能够给组织带来组织所期望获得的工作业绩，促

11、进组织可持续性的安康开展。二心理契约的特点1主观差异性心理契约是一种主观的判断或认同，每个员工都依据自己对雇佣关系的理解有着不同的感受,期望着对方去理解、估测。由于这种心理契约是一种个体感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。2双向内隐性正式的雇用契约其内容、职责、权利都是明确稳定的，是不随契约一方的主观意愿改变而改变。心理契约的本质是一种心理期望，它是员工与企业的一种情感与心理上交换关系；它没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处。“双向是指它不同于组织承诺，不只是员工对组织单方面的心甘情愿的付出，还包括对组

12、织回报的期望。心理契约强调的是雇佣双方的心理期望，组织承诺是指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿的参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、开展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。3动态开展性由于心理契约的主观差异性和双向内隐性，决定了心理契约具有动态开展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业开展来确定心理契约的内涵。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同开展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。因此，心理契约具有动

13、态开展性，应根据组织内外环境的变化而做出相应的调整和完善。三、心理契约与人才流失心理契约是相对于经济契约(经济契约是以时问、才智和体力换取工薪、休息和适当工作条件的)而言的。个人参加组织为其工作的目的是换取组织提供的多种满足。双方的责任与义务可以用雇佣合同的形式加以明示,但有一局部更重要的内容那么是无法用契约形式加以规定的,比方说良好的工作环境和晋升时机。所以,当一个员工参加组织时实际上签订了两份合同:有法律效应的雇佣合同和无法明示的心理契约。尽管心理契约是内隐的，但它却是决定行为的一个重要因素。组织行为学认为，动机是行为产生的直接动力，行为是动机的外在表现。由勒温的人类行为公式B=f(PE)

14、,其中B为行为，P为人，E为环境，f为函数。意即人的心理是人和环境的函数，或人的行为依赖于人和环境的相互作用可知，任何一种行为，都是个人因素与环境因素相互作用的结果。对同一个人、一样的动机，不同环境会导致不同的行为。在员工进入企业以后，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约，尤其是企业一方。而作为企业的员工，特别是新进人才，他们的参加是寻求企业这个组织外部环境能实现其心理的需求，开展的愿望，但是许多企业只强调经济契约，无视心理契约。而对于企业人才而言，企业这个组织外部环境没有适时满足其心理需求，便会造成他们对企业的信任度减少，对企业的认同感和主人翁精神减弱。这主要表现在：1、企业人才要

15、求在工作中有个人开展的时机，但企业仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了企业人才开展的时机。2、企业人才希望在工作中有相互影响，希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然等级清楚、地位差距大、使企业人才产生强烈的不公平感。3、企业人才的热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为根底，但企业却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。4、企业人才希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然有一定的时滞，不能立即兑现。5、企业人才希望从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。企业这种有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即

16、违背双方的心理契约。因此员工往往表现为较低的满意感，并减少自己对工作的奉献。这样一种外表上看不出变化，而心理上反响强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反响和变化也就更为强烈。他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。这种反响和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。正如心理学家指出：心理契约的破坏是一个主观性的体验,表现为一方认为另一方没有充分兑现心理契约,而不管实际中心理契约的违背是否真的发生了。当组织目标

17、效果与个体目标效果不能有机配合,特别是个体目标效果低于其所期望值,而组织又不能及时变化给予相应条件的改变,即心理契约被打破而又没有进展维护,这必将造成个体的流失即人才流失。因此,本文认为企业对人才心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素，也是导致人才流失，员工离职行为产生的根本原因。综上分析，我们不难看出，企业中良好的心理契约建立可以有效防范企业人才的流失，这主要表现在三个方面：一是可以减少雇用双方的不平安感，因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白;二是可以标准核心人才的行为，他们以组织对自己所负的责任来衡量自己对待企业的每一行

18、为，以其作为调节自己行为的标准;三是可使雇员对发生在企业中的事件产生情感性的反响，也即对企业的忠诚与信任。按照心理学家的观点,心理契约是一个很奇妙的东西,对它的建立与管理需要高超的艺术性水平作为指导。那么对于企业，将通过什么样有效的方法来躲避基于心理契约根底遭到破坏或违背所引起的人才流失风险呢?这就需要构建和维护满意的、稳定的和安康的心理契约。四、防范人才流失的心理契约建立前提一充分认识“人性假说是根底对人性的假设是对人的需要认识的根底。从管理学的开展历程来看,管理者对员工的认识存在着种种人性假说,诸如“工具人、“经济人、“社会人、“自我实现人及“复杂人等等。人的需要千差万别,一般有物质和生理

19、上的需要等,值得注意的是,由于个体心理活动的复杂性,除了显性需要外,还有潜在的心理需要和精神需求。人的需要除了以功利为目的外,还要受到伦理道德、正义感、人道主义和利他主义等的约束。因此,对人的需要的认识不可简单划一。人的未满足的需要,在适当时候会触发某种动机,进而引起决策和行为的发生、减弱或加强。动机提供了人的行为的动力,包含信念、期望、价值观等内容,信念和期望是支撑人的行为的根底。对人性人的需要的正确区分能使管理者充分地认识到员工之间的区别,从而根据不同的员工采取不同的鼓励措施,使不同员工能对企业有一个比拟满意的心理期望,这是构建良好心理契约的根底。二遵循公平、透明的组织程序是保证企业人才追

20、求的不仅仅是物质的报酬，更多的是受到组织公平的待遇。如果他们认为企业决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并认为组织程序不公正，在心理上产生很大的波动。组织程序的公平性将会消减契约违背时的员工负面反响。如果组织在程序上是公平的、透明的，那么企业人才会认为自己仍然是组织里具有价值的重要成员之一，即使心理契约违背，对人才的绩效表现和对组织的满意度也不会有很大的负面作用。因此对于企业要遵循组织程序的公平性和透明性，通过自己的行为来消除员工内心对公平的担忧。三建立以人为本的企业文化是关键以陆强华离职创维为例，其实早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所

21、动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的?致创维销售系统全体员工公开信?。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案，这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管人才的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建立没有跟上企业的开展步伐。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人，黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。企业与人才之间的心理契约建立要以人为本的企业文化

22、为气氛。以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。在新经济下，组织中更多的是知识型员工，尤其是企业中的优秀人才，一般有着强烈的事业心，对事业都有一种崇高的追求。他们是追求自主性、多样化、个性化和创新精神的群体，他们更多地追求工作本身所带来的满足感。建立以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成并强化心理契约创设良好的气氛，激发企业与员工共同信守“契约所默示的各自对应的“承诺。企业及其高层管理者应为企业人才的能力发挥提供良好的制度保障，建立一个以能力开

23、展为价值导向的企业经济体制及其运行机制，把人才能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标。五、心理契约建立中强化和补救管理一强化管理1、跟踪员工心理变化轨迹当新进人才刚开场一项新的工作的时候，通常是比拟兴奋或者理想化的，随着时间的推移时,当初的一时兴奋和热情会慢慢淡化，这不是企业没有给他们提供什么,而是一个到达正常工作状态的一个必须的调整过程。这时，他们会对自己与企业之间的心理契约进展一个新的认识和评估。面对这样一个“惯常的适应过程和心理契约的“危机,企业必须意识到这一点，并正确进展管理和调整。特别要注意的是当新进人才对某些事情的看法比拟消极时，千万不能让他们产生要处于“防守的态势，要尽

24、量让他们表达自己内心中的困惑和不满。企业组织应帮助新进人才处理目前他所遇到的现实问题，并帮助他们树立正确的道德观和职业价值开展观，让他们明白现阶段他们应该到达的适度目标以及未来职业开展的目标。更为重要的是，企业组织应该考虑新进人才的职业开展与满意度之间的关系，并询问有关事情的进展，并煽动他们大胆、诚恳地探讨一些重要问题。2、加强沟通,明晰心理契约心理契约是主观的信念,往往会出现一种情况:企业真诚地认为已经兑现了所有的承诺,但员工偏偏觉得组织在某些方面失言了，造成这种情况的原因是双方的理解不一致。因为,对同一句话,不同的人理解往往是不一样的，但无论怎么理解,人们总是往自己最有利的那一面去理解。所

25、以新员工进入企业后,企业应该提供在日常工作之外的沟通时机,比方一个部门内人员的工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的时机。同时中间层员工也应施加重要的影响,除了“监控心理契约中那些明确的内容的实现外,还可以对契约中那些隐秘微妙的危险因素施加影响力。3、建立有效的鼓励机制心理契约是组织与员工之间的一种隐性的、非正式的期望与承诺,如果这种期望与承诺在现实中得以实现,那么员工的工作积极性就高,组织的绩效就好。良好的心理契约是提高员工积极性与组织绩效的重要动力,而鼓励是组织通过设计适当的外部奖酬和工作环境,以一定的行为标准和处分性的措施,来激发

26、、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效实现组织与个人目标的活动。因此,鼓励机制设计的好坏,及其能否满足员工的各种需要,是能否激发员工为企业积极奉献、兑现自己内心对企业承诺的关键。反过来说,鼓励机制的设计,能使员工明白什么是企业所提倡的,什么是企业所不提倡的,不管什么时候都能从心里明了组织能满足他什么的同时,也期望他对组织奉献什么的这样一种无形的承诺。相反,不良的鼓励机制会使员工的期望与需要得不到满足,同时也使企业丧失员工的忠诚与信任,建立并维护彼此间的心理契约那么无从谈起。4、建立企业内部融洽的人群关系美国行为科学家梅约进展的霍桑实验说明,组织中的人群关系状况不仅影响员工工作的积极性、主动性

27、和协作精神,而且会影响到员工对组织的满足程度与忠诚度。大量的事实也证实,一个不融洽的工作群体和组织无法让员工忠实于它,相反员工往往会选择离开。企业人才把工作看作是实现自己的理想过程，比起一般员工，他们更为希望在一个具有和谐、融洽的人群关系的组织中工作与生活,因为他们同样也有情感归属的需求。按照马斯洛的需要层次论与赫兹伯格的双因素论,这种需要是员工的一种根本的“保健性需要,当这种需要不能得到满足时,员工对组织就会产生不满或不忠;而只有这种需要得到满足时,才能让员工在获得金钱和成就的同时,得到情感的归属,进而形成组织归属感(即员工对组织的心理依赖)。因此,强化人才与企业间心理契约建立离不开企业内部

28、融洽的人群关系。建立融洽的人群关系,必须努力做到:(1)建立新型的员工与企业关系。企业应摒弃员工的“雇员身份,而视其为“合伙人,用与管理者和股东同等重要的态度对待,并努力与员工建立稳定的关系。这将使员工在企业中找到一种自主感,从而形成对企业的忠诚。(2)建立协作信任和公平竞争的企业气氛,让员工不会因为复杂的人际关系而离弃组织,也不会因为受到不公平的待遇而心里不满。二补救管理当员工觉得自己满足了组织的要求，尽到了自我责任之后，而觉得组织没有像自己期望的那样尽到组织的责任，这时员工就可能产生心理契约违背。员工心理契约违背产生后，其行为倾向表现为抱怨，消极怠工、忠诚度下降,产生离职行为。企业中核心人

29、才心里契约违背是很难防止的，那么一旦心理契约发生违背，组织就有必要进展及时补救。对于企业而言，仅仅实施外表上的努力，并缺乏以对员工形成强大的吸引力。企业在组织文化的培育中，应该有意识的开展一套心理契约补救系统。心理契约关注的是内部效率，着眼于与员工建立良好的互动关系，下列图是心里契约的补救过程：从图中可以看出，企业首先应该通过与表现反常的核心人才进展开诚布公的沟通，发现其心理契约违背的原因。当企业确实因为各种困难不能兑现当初对人才的承诺的时候，企业应该向他们说明理由。接着组织要与企业人才协商，共同设计补救的方案。因此在心理契约补救的过程中，授权核心员工参与补救方案的设计，是一种既保证补救工作有

30、序进展，又给员工以驾驭或影响决策的有效策略。然后是补救方案的实施，在这一过程中，要让员工有充分的知情权，并且通过从员工那里得到的反响，对补救方案进展改良，彻底让员工摆脱心理的阴影，更加积极的投入到工作中去。这样，组织与员工之间才能形成更加完善的心理契约。在当今劳动力市场供大于求的情形下,企业员工处于一种极为不利的情形之下,这就使得局部企业明明知道员工已经产生了心理契约违背,却不愿去采取补偿措施来降低负面影响。这是一种错误的短视行为,不利于企业的持续开展。在员工知觉到某个承诺企业没有履行时,如果企业能及时在其他方面给予补偿,员工对该补偿工程的承受程度可以抵偿未履行的工程,心理契约破裂就不会演化成契约违背。离职人才的反响信息是企业持续改良的珍贵资源。企业与优秀人才之间往往由于缺少充分的良性沟通，企业的高层管理人员不可能真正了解员工的期望是什么。但是这些人才一旦离职，那种“敢怒而不敢言的恐惧感就会消失。这时企业应抓住时机来挖掘优秀人才的离职原因，希望能对企业有所帮助。因此，但凡员工离职后能够主动给公司以反响者，企业就一定要珍惜，因为那时他是出于主动，是自己想敞开心扉来讲，故其对企业的评价相对客观、公正；又因为他们更多地提出的是企业的缺点和缺乏，所以更值得关注。因此对于企业中员工心理契约违背虽然很难彻底防止，但是一旦企业人才心理契约发生违背，企业就有必要针对性地采取一些补偿措