中信华南(集团)东莞公司绩效考核管理办法1

1、书目PAGE 第 PAGE 2页 中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理方法北大纵横管理询问公司二零零二年十二月书目 书目目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29029585 第一篇 管理方法 PAGEREF _Toc29029585 h 1 HYPERLINK l _Toc29029586 第一章总则 PAGEREF _Toc29029586 h 1 HYPERLINK l _Toc29029587 其次章考核的对象、维度和周期 PAGEREF _Toc29029587 h 2 HYPERLINK l _Toc29029588 第三章考核要素设立的原则 PAGE

2、REF _Toc29029588 h 4 HYPERLINK l _Toc29029589 第四章考核的方针、程序 PAGEREF _Toc29029589 h 6 HYPERLINK l _Toc29029590 第五章考核的维度评定 PAGEREF _Toc29029590 h 7 HYPERLINK l _Toc29029591 第六章部门考核 PAGEREF _Toc29029591 h 11 HYPERLINK l _Toc29029592 第七章申诉及其处理 PAGEREF _Toc29029592 h 12 HYPERLINK l _Toc29029593 第八章附 则 PAGE

3、REF _Toc29029593 h 14 HYPERLINK l _Toc29029594 其次篇 实施细则 PAGEREF _Toc29029594 h 15 HYPERLINK l _Toc29029595 第九章员工考核 PAGEREF _Toc29029595 h 15 HYPERLINK l _Toc29029596 第十章部门考核 PAGEREF _Toc29029596 h 27 HYPERLINK l _Toc29029597 第十一章考核评分表填表说明 PAGEREF _Toc29029597 h 28 HYPERLINK l _Toc29029598 第三篇 附件 PAG

4、EREF _Toc29029598 h 30 HYPERLINK l _Toc29029599 附件1：周边绩效考核指标评定表 PAGEREF _Toc29029599 h 30 HYPERLINK l _Toc29029600 附件2：管理绩效考核指标评定表 PAGEREF _Toc29029600 h 31 HYPERLINK l _Toc29029601 附件3：员工看法指标定义表 PAGEREF _Toc29029601 h 32 HYPERLINK l _Toc29029602 附件4：实力指标定义表 PAGEREF _Toc29029602 h 33 中信华南(集团)东莞公司考核制

5、度 PAGE 33第一篇 管理方法 总则目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的主动性和创建性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等供应依据，特制定本制度。原则考核尽可能支持战略和文化；通过考核促使员工发觉不足，找出缘由，提高绩效；客观公正，刚好承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；以正激励为主，负激励为辅；适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 考核的对象、维度和周期考核对象为公司中层及一般员工。考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、看法维度、实力维度。

6、每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间接受不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：考核员工本职工作任务完成的状况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺当推动。管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。看法维度指被考核人员对待工作的看法。看法考核包括：主动性协作性责任心纪律性实力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的专业实力。主要包括以下几类：实力考核指标：领导实力沟通实力推断和决策实力支配和执

7、行实力学习学问实力月度考核过程接受上级、同级干脆评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；全部员工都有年终考核，年终考核是干脆上下级同时考核。考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最终一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。 考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。 考核要素设立的原则工作绩效目标设立的要求重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有确定的挑战性；一样

8、性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：全部考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。其中任务绩效目标设立的步骤由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必需完成的工作、以往经营状况、将来市场预料等状况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。公司年度总体目标确立后，各级部门负责人依据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。公司员工依据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。 每个岗位都有对应岗位职责的任

9、务绩效指标。详细参见岗位任务绩效指标。工作看法目标设立的要求指被考核人员对待工作的看法。指标定义详见 HYPERLINK l _附件5：考核权重分布表 附件3。工作实力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊实力和岗位所须要的素养实力。指标定义详见 HYPERLINK l _附件2：考核权重分布表 附件4。特殊指标的设立（一）“一票推翻”指标：对特殊关键，影响公司层面全局性的指标可由干脆上级设立为一票推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。（二）“单项推翻”指标：对特殊重要，影响部门整体工作的指标可由干脆上级设立为单项推翻指标，如该项工作没有按标准完成，考核

10、周期内的该项指标对应的分值为0分。 考核的方针、程序考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由干脆上级依据下级的表现独立打分，详细分数不和被考核者见面，以避开考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和实力提高通过干脆上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、实力和工作看法的努力方向，促进个人业绩和实力的改善与提高。制定月度目标支配被考核人于月初2日前，比照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。干脆上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被

11、考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。考核双方每个月末就本月度支配进行一次回顾与沟通。支配执行过程中， 若出现重大支配调整，干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。评价：干脆上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成状况，同时确定下一月度目标。干脆上级对被考核人的工作绩效、工作实力、工作看法独立提出评价看法，并填写考核评分内容（评分不公开）。 干脆上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。 审核 人力资

12、源部对全部考核结果进行审核。 考核的维度评定 考核体系的考核过程接受干脆上级、同级、干脆下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作看法和工作实力。 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。 1. 定量指标：任务绩效指标评分依据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标： 除定量指标以外，其他考核指标均依据A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 (二)评定周边绩效 依据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈刚好、服务质

13、量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见 HYPERLINK l _附件1：_周边绩效考评指标评定表 附件1。 （三）评定管理绩效 依据沟通效果、工作支配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见 HYPERLINK l _附件2：_管理绩效考评指标评定表 附件2。（四）评定工作看法依据个人对工作的主动性、帮助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的看法进行考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见 HYPERLINK l _附件3：员工看法指标定义表 附件3 （五）评定工作实力 通过工作行

14、为，视察、分析和评价员工具有的实力，依据个人的领导实力、沟通实力、推断和决策实力、支配和执行实力、学习学问实力（针对中层人员），结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见 HYPERLINK l _附件4：实力指标定义表 附件4。 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。依据个人综合得分状况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，详细定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都

15、取得特殊精彩的成果实际表现达到或部分超过预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较精彩的成果实际表现基本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数比照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格考核系数12108060综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计

16、算，超过1人时依据四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例依据公司每年的实际状况和发展的要求，在当年年初灵敏制订。各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。考核要素权重比例的调整依据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作看法考核指标和工作实力考核指标所占比例。 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与影响大小，按下列状况酌情处理：该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其干脆负责人商定解决。该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由干脆负责人协调有关单位商定解决或上

17、报公司总经理协商解决。由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合支配部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。考核结果的体现公司依据每月考核结果，计算绩效工资。年终中层以下员工依据年内12次考核结果的算术平均值确定奖惩；中层管理者，依据年终考核得分计算年终嘉奖部分。员工考核状况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5为限。全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其他条件同时满意公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审

18、。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。全年12次考核成果中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级惩处。 连续两次受到岗级工资降级惩处的中层及一般员工，公司将赐予开除处理。考核表考核表运用目的：便于客观公正获得真实的目标完成资料，提高考核的精确性。考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的状况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。 部门考核 部门考

19、核依据综合支配部每月下达的支配任务的完成状况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分依据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均依据A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系

20、数比照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格考核系数111090805 申诉及其处理提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所

21、在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应刚好上报总经理办公会处理，并将进展状况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。文件记录见下面表单。表7-1 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表7-2:员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉缘由摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查状况:建议解决方案：协调结果：备 注:经办人申诉日期 附 则本制度

22、由人力资源部负责说明。本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。本制度自公布之日起实施。 其次篇 实施细则 员工考核中层人员 中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的12日完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核管理绩效、实力维度；管理绩效和实力是长期指标，作为年度考核指标。考核主体：干脆上级分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。同级其他与本部门有工作关系的负责人，共同参加相互间的周边绩效考核（

23、详细参见 HYPERLINK l _附件6：各部门周边绩效考核权重表 附件6周边绩效考核权重表）；考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。考核薪酬：综合任务绩效考核分数和看法维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（详细参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分80%+月度周边绩效考核得分20%考核表格（见附表）表9-2-1：中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成状况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票推翻”指标：完成状况：“单项推翻”指标：完成状况：加权平均备注 考核人 签字：

24、年 月 日注1：此表由被考核人员干脆上级填写。注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。表9-2-2：中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈刚好20%5服务质量20%加权平均备注考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注2：周边绩效指标定义参见周边绩效考核考核指标评定表。注3：周边绩效考核得分主动性20%+响应时间20%+解决问题时间20%+信息反馈刚好20%+服务质量20%。表9-2-3：中层人员月度考核统计表考核期间： 年 月 被考核人岗位维度及

25、考核项考核人得分权重加权分任务绩效80%周边绩效20%1）2）3）4）5）6）月度考核综合得分： 备注:注1：此表由人力资源部填写。注2：月度考核综合得分任务绩效80%+周边绩效20%。（二）年度考核考核时间：元月5日完成个人实力考核和管理绩效考核， 元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以确定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人实力进行考核。考核主体：干脆下级部门员工对中层人员管理绩效进行考核干脆上级公司领导对中层人员个人实力进行考核。考核组织：人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核

26、得分进行汇总。人力资源部负责年度的管理绩效、个人实力、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和看法维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（详细参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（每月综合考核得分）/1280%+年度管理绩效考核得分10%+年度实力考核得分10%考核表格（见附表）表9-2-4：中层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作支配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权平均备注 考核人签字：年 月

27、 日注1：此表由被考核人员干脆下级填写。注2：管理绩效定义详见管理绩效考核指标定义表。注3：管理绩效考核得分沟通效果20%+工作支配20%+业务指导20%+下属发展20%+管理力度20%。表9-2-5：中层人员个人实力考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人实力序号要素权重评分等级得分1领导实力20%2沟通实力20%3推断和决策实力20%4支配和执行实力20%5学问实力20%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注1：此表由被考核人员干脆上级填写。注2：实力指标定义详见实力指标定义表。注3：实力维度考核得分领导实力20%+沟通实力20%+推断和决策实力20%+支配和执行实力2

28、0%+学问实力20%。表9-2-6：中层人员考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112任务绩效 周边绩效 月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：管理绩效（10%）实力维度（10%）年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+管理绩效10%+实力10%。一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参加考核的人员。其考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的12日完成。2、考核维度：包括任务绩效和看

29、法维度考核。3、考核主体：部门的一般管理人员和员工由干脆上级进行考核。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和看法维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（详细参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分80%+月度看法考核得分20%6、考核表格（见附表）表9-3-1：一般员工任务绩效、工作看法考核评分表（月度）考核期间： 年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成状况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票推翻”指标：完成状况：“单项推翻”指标：完成状况：加权平均看法维度20%1主

30、动性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均月度考核综合得分：考核人 签字：年 月 日注1：此表由被考核人员干脆上级填写。注2：任务绩效指标及权重见任务绩效考核建议表。注3：看法维度定义详见员工指标定义表。注4：月度考核综合得分任务绩效80%+看法维度20%。（二）年度考核1、考核时间：元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、看法维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（详细参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（

31、每月综合考核得分）/126、考核表格（见附表）表9-3-2一般员工考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项月份平均考核分123456789101112业绩维度（任务绩效）80% 看法维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分年度任务绩效和周边绩效综合得分80%+看法维度20%。 部门考核部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，详细包括公司各部的考核。部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作

32、为该部门考核全年得分；考核时间：每月的考核必需在2号前完成，年度考核在其次年5日之前完成。考核评分表填表说明1.绩效考核评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和干脆上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变更，必需重新协商并填写指标和权重。考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、看法、实力等的定义或评定表描述进行评分。考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数比照表如下：评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核评分表汇总到人力资源部后，人力资

33、源部依据各个指标的权重和评分状况统计计算出全部人的综合得分。指标权重参考：表中权重由人力资源部依据考核详细状况适当调整。中层及一般员工月度考核权重表年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效80%80%周边绩效20%_看法维度_20%中层及一般员工年度考核权重表年度考核中层人员一般员工绩效维度任务绩效70%80%周边绩效10%_管理绩效10%_看法维度_20%实力维度10%_第三篇 附件附件1：周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作须要有时去其他部门询问，是否有工作协作须要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作须要从来不

34、去其他部门询问，是否有工作协作须要响应时间其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，每次刚好响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，多数刚好响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，少数刚好响应其它部门/人员提出合理工作帮助要求时，从不刚好响应解决问题时间尽快帮助，解决问题远低于预期时间尽快帮助，解决问题在预期时间内尽快帮助，解决问题超出预期时间对于需帮助解决的问题根本不处理信息反馈刚好帮助工作完成后，每次都刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，多数能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，间或能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，从来没有刚好将完

35、成状况反馈到要求帮助部门/人员服务质量其他部门对帮助工作结果特殊满意其他部门对帮助工作结果比较满意其他部门对帮助工作结果不太满意其他部门对帮助工作结果很不满意附件2： 管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作支配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题刚好赐予指导；能清楚员工完成状况依据下属的特性和实力合理地支配工作，并能赐予必要的指导；清楚大部分员工完成状况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成状况给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成状况业务指导对下属的绝大多数问题都能供应比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效探讨对一部分问题能够供应确定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效探讨并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关切大