产业价值链ppt课件

1、第六章产业价值链 第6章 产业价值链 6.1 产业价值链6.2 企业价值链6.3 SWOT分析6.4 资源根底实际6.5 关键胜利要素与五力分析6.6 技术生命周期与产业价值链定位6.7 产业链同伴关系与协作绩效6.8 制造弹性与供应链关系稳定性6.9 市场导向与制造弹性6.10 外部供应链整合才干.6.1 产业价值链Porter(1990)于国家竞争优势一书中提出，任何产业价值链都是由一连串价值活动所构成的，产业价值链是一个庞大的价值体系，企业价值链乃附属在这个体系之下。产业价值链包含满足企业价值链的上游供应商，如提供价值链所需原料、零件、设备和采购等效力，及下游完成价值链活动的行销通路与最

2、后客户。 .6.1 产业价值链产业价值链从上游原物料供应到下游行销管道，经由协调整合后，满足最终顾客所需之合理的价钱、速度、质量、效力等需求。其所开创的利润契机，是借著产业价值链中的补给、订货程序、研讨开展、售后效力和许多其他的活动环环相扣，其中联络点的效果，对企业各上、下游的供应商、行销商皆会有深化的影响。.6.1 产业价值链价值链将供应链的意涵加以延伸，以为在一切的经济活动中只需能发明出价值的环节就可纳入价值链中。从这个点加以思索，只需能在这个环链中发明出新的附加价值，就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过许多不同的方法，添加本人在价值链中的重要性与不可替代性，从而建立本身的竞争优势。 .6

3、.1 产业价值链产业价值链是了解整体产业竞争优势的工具，从价值链的角度来思索本钱、速度、质量、效力等竞争的概念，以获得消费体系和上、下游活动最亲密配合的优势。使企业能降低本钱或使客户获得更好的效力或产品，发明了差别性的价值。根本上产业价值链的每个价值活动，都牵动著最终客户所获得之产品或效力。.6.1 产业价值链当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是产业价值的创新。当产业构造的开展出现断层或突变，或是技术出现创新，做事方法出现创新时，能够引发产业价值的重组与创新，而出现新的竞争形状。典型呵斥价值的重组与发明，如新技术出现、客户需求转变或新需求诞生、新的产业环节现身、压低上下游本钱或添加获得途径

4、、政府法令规章的改动等。 .6.1 产业价值链Porter提出产业价值链，有助于我们更深化了解竞争优势的形状与能够产生的规模。有些企业具有竞争优势，由于它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。另一种常见的竞争优势那么是，当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时，有远见的企业曾经发明新的价值活动，塑造更完好的竞争优势。.6.2 企业价值链Porter(1985)提出企业价值链的观念，其观念是将企业运营活动，分割成由投入至产出的一系列流程。流程中的每个阶段，都有对最终产品价值之奉献，企业依赖各阶段附加价值的发明，并借著买卖行为，达成与外部环境的资源互

5、换。经由对企业价值链的分析，可以找出企业的中心才干，并协助企业决议如何进展资源的分配，以达成资源互补及综效(Synergy)的发扬。 .6.2 企业价值链Porter以为竞争优势来自厂商的各种活动，包括设计、消费、行销、配销与援助等。每个活动皆有助于提升其相对的本钱位置，并可做为发明差别化的根底。价值链为分析此类竞争优势的来源的系统化方法，将厂商的活动分解为数个战略上相关活动，以便了解本钱行为与现有及潜在的差别化来源。 .6.2 企业价值链如图6-1，价值活动确实认，可依技术和战略来区分成以下两大工程：一为主要活动，包含购入后勤、消费作业、输出后勤、行销与销售、效力等五项价值活动；另一部份为援

6、助活动，包含企业根底构造、人力资源管理、技术开展、采购等四项价值性活动。 .6.2 企业价值链.6.2 企業价值链当区分出价值活动后，企业所要思索的是，那些价值活动能发明最高的附加价值、那些价值活动是本人所累积培育的中心才干、那些是关键活动，然后再思索是由组织本身来做，还是由他人来代工。经由这种原那么，协助企业开展中心才干，使各种活动和资产能到达最大的效果。战略分析最重要的目的之一，在于找出企业的优势及优势，而Porter所提出的企业价值连分析模型，提供了一套分析组织优劣点的完好系统架构。 .6.2 企業价值链价值链为总价值的表现，主要由价值作业活动和利润所构成。价值即为顾客情愿为产品或劳务付

7、出之代价，总价值的多寡反映出产品或劳务的价钱与销售量。价值作业活动(Value Activity)是对最终产品或劳务的价值有奉献的作业活动，而利润那么为总价值和执行价值作业活动所支付本钱的差额，企业运营的普通性战略目的，即在追求利润的最大化，至于企业价值链之各项活动如表6-1。 .6.3 SWOT分析战略规划的过程均始于战略分析，Ansoff以为战略规划的中心架构为战略分析，也就是SWOT分析。Aaker也以为，企业在进展战略规划时的SWOT分析，包含了五大分析类别，亦即外在总体环境分析、产业分析、消费者分析、竞争者分析及自我分析。经由 SWOT分析后，企业可了解目前或未来的时机、要挟、优势及

8、优势，而能掌握与维持企业的竞争优势。 .6.3 SWOT分析企业对外在分析困难与难以掌握，而以为对企业内部资源与才干的分析，更适宜做为企业定位与开展的根底。假设以战略思索的程序逻辑来区别，竞争优势环境方式的观念为由外而内型；而资源根底方式的观念为由内而外型。Barney(1991)提出以下的概念方式可作阐明(图6-2)： .6.3 SWOT分析.6.4資源基礎理論相对于顺应环境、调整战略的战略逻辑，资源根底实际更注重本身的条件，强调运营是耐久可掌控的才干，企业应以继续累积不可替代的中心资源来构成企业的竞争优势。资源根底实际所关怀的重点在于如何辨识、廓清、培植、开展与维护组织的中心资源。 .6.

9、4資源基礎理論Barney发现厂商可借由本身资源与才干的累积培育，形生长期上继续性的竞争优势，称为资源根底方式。Porter以为资源根底观念是指中心才干或无形资产的强调，是以厂商本身为分析标的之内省观念。此方面所关注的是厂商内部拥有那些异质性资源，而这些资源之间的配合，以及如何培育其继续性竞争优势(Sustainable competitive advantage，SCA)是考量的重点。 .6.4資源基礎理論Amit & Schoemaker(1993)以为，企业在建构本身中心资源时，除了应考量资源独特、专属的特性及选定适当的中心资源范畴外，如何运用最有效率的方式建构该项资源，也是重要的课题。

10、根本上资源根底实际，应包括战略性产业要素(Strategic Industry Factors)及战略性资产(Strategic Assets)两个重要的概念。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析关键胜利要素(Key Success Factor，KSF)的观念始于组织经济学，John R. Commons提出了限制因子(limited factor)的观念，将之运用于经济体系中管理及谈判的运作。其后Barnard将之运用于管理决策实际上，以为决策所需的分析任务，现实上就是在找寻战略因子(strategic factor)。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Tillett更将战略因子的观念，运用

11、到动态的组织系统管理之中，以为一个组织中拥有最多的资源，就是关键性资源，而战略的意义就是维持且善用拥有最多资源所带来的优势。KSF目的在于指引企业开展与产业KSF一致的战略，以获得企业本身在竞争位置上的相对竞争优势。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析确认胜利的关键要素，是产业分析时最需优先思索的要项。随著经济特性、驱动力及竞争情况的改动，KSF会因产业的不同、时间的变化而有所改动，只需掌握其中几个KSF，即可获得竞争的优势。Aaker将企业的KSF定名为本质竞争优势(Sustainable competitive Advantage，SCAs)，并阐明KSF需具备三项特征：1.需包含该产业之关

12、键性胜利要素；2.需足以构成异质价值，而在市场构成差别性；3.可接受环境变动与竞争者还击之行动。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Leidecker & Bruno(1984)提出KSF与战略规划过程之关系，如图6-3所示。他们以为KSF的分析层次，应包含总体环境、产业环境及企业本身等三个层次，亦分别由环境和竞争对手构面找出时机与要挟，再评价企业本身之优优势，借以分配有限资源于KSF上，以规划胜利的优势战略。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析.6.5 關鍵胜利要素與五力分析至于五力分析是Porter所提出分析产业架构及竞争对象的一种方法，他以为分析产业竞争程度的大小，是基于产业既有的经济构造。

13、一个产业的竞争态势，主要遭到五种竞争动力所决议：新公司的进入市场、替代品的要挟、购买者的议价力量、供应者的议价力量、以及现有竞争者的相互对抗，这五种竞争动力共同决议产业的竞争密集程度与获利才干。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析而以往实务方面的产业分析常从行销观念进展，内容包含了产品分析、市场分析、竞争分析、通路分析与总体环境分析等，但是这些分析工程仅根据产业直接面对的竞争做分析，并未涵盖完好的竞争面。因此，Porter的五力竞争分析模型遭到各界的注重，五力分析的产业架构要素如图6-4所示。 .6.5 關鍵胜利要素與五力分析Porter(1980)提出五种竞争力，以详细阐明产业构造分析的内涵。

14、透过五种竞争力来解释、分析产业竞争环境态势与产业构造特征间的关系，每一个产业会由于其产业构造特征的差别，而拥有不同的主要竞争动力。如何认识产业构造特征，深化产业构造表层裡，去分析每一种竞争动力的来源及其强度，协助个别厂商在产业内重新定位，寻求最有利的战略改动之道，并及早觉察产业变动趋势下，将会带来的时机和艰苦要挟，此为五力分析的重要价值所在。 .6.6 技術生命周期與产业价值链定位市场导向是一种组织内为与文化表现(Baker & Sinkula, 1999)，促使组织继续蒐集消费者与竞争者资讯，以准确回应消费者需求(Slater & Narver, 1995)，市场导向的主要活动有三：市场察、

15、市场资讯传播与组织回应(Jaworski & Kohli, 1993)。 .6.6 技術生命周期與产业价值链定位所谓市场察指经由接触顾客、访问通成员或与同业同伴进商情交，以掌握消费者、竞争者情报和市场趋势。市场资讯传播归属组织内认知处活动，借会议、刊物等正式、非正式管道，沟通、分享市场资讯，以同步掌控市场现况，并构成共识。组织回应那么根据市场资讯规划适动。 .6.6 技術生命周期與产业价值链定位Geoffrey Moore(1998)在龙捲风暴硅谷的高科技行销战略一书中，分析高科技企业胜利的行销战略是奠基于所谓的技术采用生命周期(Technology Adoption Life Cycle)，

16、并划分了市场与客户成为五个群：改革者、早期采用者、早期群众、晚期群众、落后者，重新的揭开每个顾客群的行销战略(见图6-5) 。 .6.6 技術生命周期與产业价值链定位.6.7产业链同伴关系与协作绩效同伴关系之定义为两个人或群体间的信任与责任关系，以追求共同利益，但在战略或组织文献上，那么有不同用语，包括协作(cooperation)、战略网路(network)、连结(linkage)或战略联盟(strategic alliances)等(Das and Teng, 1999)。不论用语为何，其内涵皆在描画两个或两个以上各自独立的厂商，为追求相互利得而采取的一致行动。 .6.7产业链同伴关系与协

17、作绩效产业价值链间同伴关系通常具有买卖关系，是一种特别为双方或多方企业间量身设计(Tailored)的关系。买卖双方基于信任、公开、利润共享、风险共承的原那么进展买卖，以获得竞争优势。由于协作，双方绩效将大于个别企业所能达成者(Lambert, 1996)。 .6.7产业链同伴关系与协作绩效产业价值链同伴关系绝非传统买卖关系，Ellarm(1991)指出，同伴关系乃是双方或多方组织对未来彼此间分享资讯、风险与报酬的一种承诺。Sako(1992)那么谓，技术移转或训练、沟通管道之添加与密集度、风险之分担等，是组织间同伴关系与传统买卖关系之最主要区别。因此，如企业间之关系只限于以数量保证的长期合约

18、，那么并非同伴关系。 .6.7产业链同伴关系与协作绩效同伴关系乃指供应链组织间未涉及股权交换之共同协作方案，且该协作方案乃建立在互置信任、资讯分享、以及利润暨风险共承的关系上。该关系是长久的，通常需以契约或特定程序来加以维持，并须投入适当之资源，包括人力、设备及金钱等。 .6.7产业链同伴关系与协作绩效普通而言，相对依赖性较大的厂商，会较情愿维持协作关系，亦较容易接受协作同伴所提出的要求与改动。而相对权益较高的独立厂商，会利用其优势位置要求协作同伴接受改动(Anderson and Navis, 1990)。换言之，在同伴协作上，组织一方面想借由与其他组织的连结来获取资源，以寻求降低环境的损伤

19、，但同时亦想将本身的自治与权益最大化(Pfeffer and Salancik, 1978)。 .6.7产业链同伴关系与协作绩效就一特定组织而言，随著跨组织同伴关系之开展，组织间之依赖性、权益性与协作性，会继续加强。亦即就一特定组织而言，随著该组织与其同伴协作关系之逐渐深化，该组织对其同伴之依赖、支配权益、以及与该同伴间之协作气候，亦会随之提高。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性就词义界定上，供应链管包括原提供、制造商转换过程、废品配销，以及送达最终运用者的一切加值活动。是一种强调跨组织间协作，以系统观对待价值链中各成员关系的管思潮，其目的那么在于借由供应商、制造商与通商间协作与互的同伴关系

20、，以较低本钱、较高质量的产品和效力，发明顾客价值。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性Maloni & Benton(1997)即主张供应链成员为达成特定目的与益，会构成同伴式关系，获取互与双赢时机，发明综效，使得供应链整体绩效超越个别企业之能耐。依循此观念，在环境剧变、各厂商竞争有限的情况下，即已难靠单打独斗的营运方式生存，如何维持协作同伴间关系，俨然跃为供应链管的重要议题。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性所谓弹性是组织面对环境确定性时，采取有效调适或回应变化的能。制造商为赢取竞争效益，须随时坚持弹性。而在竞争激、消费者需求与偏好变动频繁的市场，要坚持弹性，就须断侦测各种商情与产业资讯。

21、市场导向之目的正为掌握市场动态，并依其产生回应动。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性而就弹性绩效目的方面，文献中并无一致的分方法，论点亦相当分歧。Vickery, Calantone & Droge(1999)曾提出五项弹性种：1.产品弹性(product flexibility)-消费同特性、规格和大小产品的能；2.产弹性(volume flexibility)-因应需求变动，有效调整消费的能；3.新产品上市弹性(launch flexibility)-迅速引进或推出新产品的能；4.配销弹性(distribution or access flexibility)-设广泛且密集配销通的能；5

22、.回应目的市场弹性(responsiveness to target market)-回应目的市场需求的能。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性当制造商拥有较佳弹性绩效时，将具备较优越的竞争能。Hammer(1990)亦以为具备高市场敏感性和快速回应能是企业必备的竞争条件，可在讲求速、时机效益的竞争时代，弹性应是企业胜利的关键要素。面对环境确定性，组织可适时调适与回应，将可迅速提供顾客要求之效力与产品，或即时处非预期之事件，而能生存于竞争情境中。 .6.8制造弹性与供应链关系稳定性拥有优弹性绩效的制造商，就市场表现，无论在产品创新性与普及性、消费者接受与称心方面，均较竞争者强势，应可提供较佳协

23、作诱因，吸引其他供应链成员继续交换关系。关于此点，Morgan & Hunt(1994)曾由关系益角诠释，以为其对关系承有正向影响效果，当制造商相较于其他者，产品获程、消费者称心和产品功能表现佳时，供应链成员为思索长期益，应有相当协作志愿，欲维持彼此关系。 .6.9.1上游市场导向与制造弹性注重上游情报搜集之制造商，应了解供应商技术与原特性、检视环境对供应商能够产生的影响，以及掌握争取一样原或供应源之上游业者动向，并将此些商情充分分散至组织内各部门，以助于制定有关决策。制造商能掌握供应商供货现况，了解上游竞争者对原之需求，在面临产出水准调整前，相关部门即可预先联络供货源，或者另规划调货管道，较

24、会出现停工待的窘境，而能顺因应市场需求之变化。 .6.9.1上游市场导向与制造弹性Vickery, Calantone & Droge(1999)讨论产弹性议题时，即曾提出制造商坚持产弹性的目的，主要在于防止需求顶峰期出现供货短缺景象，而欲迅速调整产，以因应市场需求，必需与协作供应商间充分协调，奉上游市场导向，应可发扬其效果。其次，制造商能与供应商建好互动管道，进资讯分享与交，较能了解其技术程度、原特征，借其优势援助新产品开展，以激发出创新想象，适时推出新产品。 .6.9.2下游市场导向与制造弹性对制造商，下游市场导向指顾客导向、下游竞争者导向与下游功能间协调。此外，为思索通权提昇趋势，并强调通系统在供应链中所扮演的角色。产弹性原意谓调整产出以回应消费者需求的能，了解消费者、竞争者情报和通开展趋势，将有助于掌握消费者需求与市场脉动，以提升需求预测可靠，减少长鞭效应发生的能够性，防止过消费、超额存货等弊端，而能妥善调整存货水准和低仓储本钱压。 .6.10 外部供应链整合才干在供应链整合方面，Simchi-L