埃森哲中国的企业文化ppt课件

1、埃森哲中国的企业文化埃森哲中国的企业文化起步上世纪九十年代初，全球化的浪潮正在美国盛行，埃森哲推出一个为期3年的“亚洲王朝工程Asia Dynasty Program，方案在一些新兴的亚洲市场国家进展业务拓展。公司特别从美国、澳大利亚、新加坡等地选派出阅历丰富的员工，前往东南亚国家以及中国大陆、台湾和香港开展业务。现任埃森哲大中华区主席的李纲便是“亚洲王朝工程的一员。在中国1993年时，埃森哲当时名为安达信咨询，Anderson Consulting曾经在上海成立了在中国大陆的第一家分公司，1994年在北京也设立了分公司。当时这些分公司的全部家当仅是几间小小的办公室加几张桌椅。开展埃森哲中国办

2、公室的搬迁史似乎也成为公司的开展史。李纲记得北京办公室起先租用安达信会计事务所的办公场地，随着招收的员工中北大和清华的学生越来越多，埃森哲索性就在清华大学核能研讨所里租了间办公室，之后又搬迁到清华紫光的大楼，直到2000年才正式搬迁到北京的CBD地域。1999年之前，李纲常驻香港，但他的主要职责还是协助开展大陆地域的业务，回想起这段搬迁阅历，他会用“务虚两个字来描画。当时的大陆市场前景不明，业务增长缓慢，中国公司除了承接一些跨国公司的小型咨询工程之外鲜有国内企业的工程拐点直到1999年底，在协助一家大型国企完成重组上市的工程之后，李纲开场正式执掌中国区全盘业务。这标志着埃森哲对中国市场不再只是

3、浅尝辄止的心态。人才当时，北京、上海的员工加起来只需90人左右，香港五六十人，台湾七八十人，规模都不大。虽然市场不成熟，但是经过几年的探求，李纲曾经看到中国企业深化改革的方向，埃森哲开展的前景日渐明晰。在整体的开展规划中，李纲布下的第一枚棋子就是人才培育。“咨询业不同于制造业，多建几条消费线就可以扩产。咨询业依托的是优秀人才，一个好的咨询顾问没有假设干年导师的指点和实战，短时间之内是难以出成就的。1985年从休斯顿大学获得电子工程硕士学位的李纲就是从埃森哲最基层的分析员起步，他深知一个咨询顾问要经过怎样的历练才干打磨成型。培育埃森哲每年都会在复旦、交大、北大、清华等高校招聘有潜质的优秀人才，随

4、着知名度的添加，埃森哲咨询部门的应聘与录取比最高时到达1000：1。埃森哲每年录取的人数非常有限，一旦入选，公司将为每一位员工做好长期投入的预备，精心培育，不仅从其他国家调拨专家带着新人一同做工程，而且也会把新人送到国外去参与工程。实战教学是埃森哲重要的培育方式，这一方式不仅仅是为了让员工学习任务技艺，公司的良苦用心还在于期望员工在实战中可以亲身感遭到埃森哲的任务气氛和企业文化，“只需把文化基因培育出来，回到中国任务时员工才干真正融入埃森哲全球协作的任务体系，因此企业文化对我们来说事关艰苦。文化皮耶尔尤瑟普贝雷塔在The World of Beretta一书中说到：“文化在内部。它随着每次呼吸

5、成为他的一部分。这家公司中每个人都共同拥有着什么，共同分享，但又未诉诸言语。默化文化无形，它没有方法像有形物那样放在盒子里打包从美国总部运到中国，也没有方法翻开盒子照着阐明书做到承继文化。它虽无形，却无处不在的影响着人们的行为方式，依靠于人而得到表达。为了传承和延续埃森哲的公司文化，埃森哲会把文化的重要载体员工送到世界各地分公司去学习，在那些有几十年公司历史的地方，埃森哲旨在培育一种潜移默化的生长环境，让员工在那里学习不同的思想方式，学习如何对待客户，学习如何与全球各地的同事协作，“其实有很多技艺在中国也可以教，但是唯独环境和气氛是教不出来的，只需实景实地身处其中之后才干领会。时机上世纪90年

6、代末，中国大型国有企业改组上市的帷幕拉开之后，埃森哲的时机真正到来，公司的业务量迅猛增长。2002年时除原有的咨询业务之外，埃森哲开场在中国组建交付中心，提供外包效力。同年，埃森哲在中国大陆有了第1000名员工。2004年，埃森哲将两岸三地的分公司合并成为埃森哲大中华区，以后大中华区的员工数量每年以20%-30%的速度增长，如今已有近万名员工，其中咨询部门员工的比例占到了三分之一。管理在公司业务迅猛开展的同时，李纲最为关怀的还是人才培育。管理一个人可以经过传帮带，但是管理上万人时，文化和制度将替代管理者的个人作用，指挥千军万马步伐一致地往一个方向行进。“上万名员工可以一直坚持高质高效的交付和骄

7、人的战绩，我不得不说是埃森哲的企业文化在业务开展和员工协作中发扬了重要的作用。表现企业文化可意会不可言传，而且方式多种多样，无处不在地影响人们的行为。在埃森哲摸爬滚打近30年之后，李纲用本人的切身感受将埃森哲之道的文化归结为八种表现方式，也许正是这些文化在影响着人们前进的步伐。全球化全球一盘棋的概念深化每一个埃森愚人的头脑。它表如今当员工在业务上需求协助时，无论身处何地，无论能否谋面，其他国家的员工都会无私地提供协助。尤其是埃森哲在中国的业务刚刚起步时，缺乏相关行业的专家，总部会调派相关人员前来支持，这种全球化的协作能让世界各国员工的知识和阅历在全球范围进展分享，极大地提升了员工的才干和视野，

8、从而惠及客户，使他们无论在哪里都能获得全球最正确的处理方案。这是一种双赢的全球联动的运作机制，为了将这一文化固定下来，埃森哲已把全球化协作列入日常绩效的考评之中。尊重个人、等级观念淡薄合伙人制，是一个扁平化管理的方式。合伙人制的层级相对简单，合伙人之下是经理，经理之下是顾问。层级简单，同事之间的关系也相对简单。虽然如今埃森哲已是上市公司，但是依然坚持了轻松、包容的传统。强调团队、不提倡个人英雄主义埃森哲的文化强调的是团队精神而不是个人。由于埃森哲所面对的都是大型客户，一个工程动辄需求几十人甚至上百人的团队才干完成，因此一个工程的胜利往往也是团队成员之间协作的胜利。一个想在团队中一枝独秀的人是不

9、能够继续胜利的。关注员工开展“做最好的本人不仅是公司对员工的期望，公司也希望这一要求来自于员工内心。埃森哲会投入精神和资源去关注、培育每一位员工的生长。在员工个人得到开展的同时，公司也希望每个人可以尊重他人的知识和价值，带着团队共同开展。勤劳任务，纵情玩乐“Work Hard，Play Hard勤劳任务，纵情玩乐是埃森哲不断以来倡导的任务和生活方式。咨询行业的任务很辛劳，需求付出宏大的膂力和脑力，而埃森哲中国员工的平均年龄30岁不到，正是精神旺盛的阶段，所以公司鼓励员工们在敬业、乐业的同时，也希望大家在辛劳任务之余可以痛直爽快地玩，让身心得以伸展。注重培训自埃森哲在中国成立伊始，就一直有一个为

10、人才投入的观念，不惜重金把员工送到国外培训。公司不断以来的文化理念是，最好的员工一定要遭到最好的培训，这样才干给客户发明最大的价值，提供最优质的效力，这是一个正向循环的过程。务虚埃森哲一直强调以务虚的精神对待客户。在业务开展前，要向客户仔细阐明哪些能做到哪些有难度，不随便承诺，而一旦承诺就一定要做好。为了保证务虚的企业文化，在制度设计中，埃森哲规定谁签下客户合同就由谁来担任交付。假设员工为了拿到订单而夸下海口，在实施中却无法兑现或者不能按时交付，个人也将为此承当后果。永不满足永不满足其实是一种自我挑剔的态度。不论身处哪个团队，员工都会花很多的精神去研讨在哪里还有改良的余地。几十年来埃森哲公司的

11、每一次变革都不是受外界环境所迫，而是由公司内部的力量在驱动，这种内部驱动力正是来自于永不满足的精神。埃森哲的前董事长威廉格林说，“我们没有时间来庆贺我们的胜利。正是在不断的自我挑剔中，埃森哲迫使本人寻求改动，从而成为市场的引领者。作用这八个企业文化特征是李纲对公司文化的解读，这种认识其实来自于日常对员工行为的察看，“行为是观念的结果，观念又遭到文化的影响，所以企业文化的教育和传承是埃森哲开展的基石。正是遭到这种文化的影响，在埃森哲，哪怕是个性相对保守的中国人也会积极自动地承当任务，充分发扬团队协作的精神，而工程终了之后同事们又会一同纵情地玩乐，将“Work Hard与“Play Hard交融得

12、淋漓尽致。跑马拉松式管理企业留人优秀的企业文化对于留住人才发扬着至关重要的作用。而李纲作为企业文化的传播者、倡导者，本身也会面临着诸多挑战。回想埃森哲在中国初创时，由于市场竞争混乱，人员流动频繁，在埃森哲全球员工敬业度的调查中，中国排在最后一位。在这个依托优秀人才开展的产业中，留住人才，提高员工的敬业度成为李纲的当务之急。长跑李纲逐渐认识到管理中的问题原来是出在内部沟通上，当员工不了解公司所获得的成就时自然就没有自信心，因此他预备好两条腿走路，一条是扎扎实实地做业务，第二条是做好沟通的任务。李纲性格沉稳，在对待业务开展和人员开展上也都力求稳扎稳打。他一直抱定的一个信心是，“我们在跑马拉松，而不

13、是在跑短跑。所以他在做决策时，一定会思索到对未来的影响，而不只是盯着眼前的收益。员工埃森哲在中国的二十年间，几乎每过两三年就会碰到一个竞争对手以跑百米的心态和做法来竞争。比如用远远超出市场价钱的薪资来挖埃森哲的员工、在市场大做宣传等，但是李纲不为所动，一直坚持着明晰的头脑和稳健的步伐。时间会说话，那些曾经在一两年内热火朝天的咨询公司很快就销声匿迹了。其实很简单，由于任何决策都必需符合经济规律。“高薪挖人之后，假设企业没有相应的业务报答来支撑，这种方式是难以维系的，这就是跑百米的心态。李纲同时也清楚地知道，单靠薪资是留不住人的。假设为了留住要走的员工而加薪，对其他留下的员工是不公平的，从而会堕入

14、一个死循环。他掌握的原那么是，给员工的报酬在市场上是要有竞争力的，同时公司坚持本人跑马拉松的节拍，稳步开展。指点者要给员工提供的是一个安心开展的环境，一旦业务在大起之后大落，反而最为打击员工的士气。Win News从2002年起，李纲坚持每周亲身给员工写一到两封Win News，通知员工埃森哲最新博得了哪些客户和工程，“赢在哪里，并且赞赏对“赢的工程做出奉献的员工。当李纲如数家珍般将那些为了“赢而付出心血的员工的姓名一个个写在信中时，员工的内心充溢了骄傲感。不仅如此，他还要对那些获得里程碑进展的工程进展庆贺，鼓舞士气，这些鼓励给员工制造了这样的一个气氛，即“我们是一个赢的团队，让全体员工共同参

15、与到企业文化的打造中来。析因既然曾经在全球员工敬业度中垫底，李纲便以此为契机，深化了解导致员工敬业度不高的缘由。每年埃森哲都会在员工中进展调查，对员工反映的问题进展详细的分析。比如有人希望得到上级的关怀，有人以为公司如今对培训不够注重，也有人会说出差安排有问题李纲和相关担任人每年会在员工反响的意见中找出四五件员工最关怀的事仔细改良落实，以每年提高一点点的心态来弥补这些缺乏。在多年的深耕之后，埃森哲中国团队的敬业度在全球评选中跃升为第一名。“这些成果源自公司业务的增长和对员工需求的关注。李纲很高兴看到这一成果，但是他依然在自我挑剔，还在经过不断的沟通来满足员工的需求。细节在埃森哲，“Open D

16、oor开门政策曾经成为埃森哲默许的管理文化。当埃森哲只需几十人上百人时，彼此都能认识，而上万人之时，李纲的大门也会随时向员工敞开，员工可以直接邮件给他，只需有时间他都会回复，假设他不了解问题，会协助员工找到可以处理问题的人，“仔细对待每一个人表达在我们任务的每一个细节之中。原那么李纲最高兴的事是在埃森哲与一群聪明人共事，但是也颇有挑战，由于聪明人会天性地对事情加以质疑。与聪明人协作，李纲的原那么之一是“透明。聪明人很快就能知道他人的意图，“不要以为他可以掩盖意图，否那么会失去信任；原那么之二是“简单。李纲的方法是不讲一堆道理，“聪明人只需听他讲得在理，一点就通了。这个原那么反映在李纲的任务细节

17、上便是写给同事的邮件通常不超越一屏，他知道太长的邮件通常没人看，根本达不到沟通效果；原那么之三是“当面沟通。这一点李纲颇受前董事长威廉格林的影响，“Being There Matters现场有神明。所以可以进展面对面沟通时李纲就尽量不用邮件和，“面对面的沟通很重要，一是可以展现他的真诚，二是他的身体言语可以传达很多意想不到的信息。关键如今埃森哲在中国业务的多样性让管理和沟通变得日益复杂。过去埃森哲以咨询业务为主，而今天那么是管理咨询、信息技术与外包效力三驾马车并行。员工掌握的技艺不同，沟通才干也有高下，这对李纲的挑战也更大。人虽然多，业务虽然繁杂，但是在筑就“赢的团队的过程中，他一直关注几个关键点：一是敬业度。咨询是为客户提供效力的，对于客户的需求能否快速呼应，全力处理客户的问题等等这些都是敬业度的