运营管理及绩效考评

1、-. z.绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、鼓励和改良，促进银行战略的实现。目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法KPI、目标管理法MBO、360度考核360-degree-feedback等。另外，商业银行还运用经济增加值EVA等财务指标考核方法对内部业务条线和分支行经营业绩进展考核，不仅考虑了银行经营的风险本钱，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、本钱控制的统一，从而更加客观地对

2、银行的经营成果进展评价。不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略开展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系机构绩效考核总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进展考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承当的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进展捆绑式考核。一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管

3、控类、可持续开展与竞争能力市场拓展、业务构造、客户构造三个方面以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行含省分行营业部两个群体分别进展绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进展了相应的调整，更为强调业务指标。省分行对二级分行的考核。考评指标分为三局部：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、构造和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，根本分合计100分；三是内

4、控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的根本分权重。二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三局部。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三局部组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。人员绩效考核总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗

5、和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、根本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进展上年度的绩效考评工作。行长考评由三局部组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主

6、，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。二级分行的具体考核。以*分行为例。*分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两局部组成。对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资构造。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资构造，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资构造。支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括：市场开展、经营

7、效益、构造调整、风险控制等四个局部，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两局部组成。公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或方案完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户效劳与关系管理，资产质量实行倒扣分按照逾期贷款发生笔数直接扣分。个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合奉献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工方案完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。柜员

8、的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，年度结算。股份制银行：多维度的绩效考核体系B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度长期股东增值、销售总额增长、生产力提升、客户维度产品/效劳的奉献、建立关系、树立形象、存款增量、内部流程维度管理运营、管理客户、管理创新、规章制度、学习与成长维度人力资产、信息资产、组织资产等方面。B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平

9、衡计分卡的根底上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，表达效益、质量、规模协调开展的战略思想。根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效方案、执行、考评和反应的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。外资银行：以平衡计分卡为根底的绩效管理体系银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效

10、管理要表达公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统如My Performance以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。在此根底上，得出员工绩效校准calibration，依此得出20：70：10的指标性评等分布target distribution，其中10是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。根据20：70：10的结果，对于公司内前20的员工，采取轮岗等方式鼓励鼓励他们，并结

11、合连续的奖金与认可。在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改良，不要等到年终评估时才通知他们。通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向开展。战略目标分解：产生考核标准的过程高绩效企业需要将公司战略、构造与文化结合起来，同时为实现公司目标效劳；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标

12、情形的一致。C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的根底，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的开展到达有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进展绩效管理的一个*例。则，C银行集中运营部终究是怎么做的呢？首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进展总体及逐项比照，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的红、黄、绿三种状态，及时发现问题，并采取有效的改良措施。其次，C银行集中运营部为银行内各工程以及各团队进展本钱核算，将本钱划分为几大类，事先为每个大类设定目标本钱，当实际本钱发生后，再将实际本钱与目标本钱比拟，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的本钱，防止浪费现象。最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比拟特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比拟，让管理者一目了然的发现部门