组织文化和组织行为

1、组织文化和组织行为组织文化与组织行为第十四章 组织文化企业文化发源企业文化的成长时代发展的必然为什么越来越对企业文化关注了第十四章 组织文化 从世界范围来看，20世纪企业管理的核心经历了三个阶段： 第一阶段战后5060年代，企业管理的核心是人、财物的管理。 第二阶段20世纪70年代，以“战略管理”作为管理核心。 第三阶段20世纪80年代，以“企业文化”为管理核心。 这次转变的背景是日本企业的异军突起。学者对日本企业与美国企业进行了比较研究，发现了美国企业更多地重视企业技术、组织机构、财物分析等“硬”因素在企业管理中的作用，日本企业的管理过程中，企业目标、宗旨、信念和人的价值观等“软”的因素则相

2、对更为突出。 随着日本企业的竞争优势逐渐显现，人们也逐渐认同了以“企业文化”为核心的管理思维。组织文化的诞生背景第十四章 组织文化 1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。 日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”日本：企业文化发源地第十四章 组织文化终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别）以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织

3、、亲情关系、培训和高福利）。日本经营的三大要点第十四章 组织文化日本公司文化的“神器 ”“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。第十四章 组织文化认识与觉醒：US震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”学习与借鉴：进行了大量

4、比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。企业文化管理的“四重奏”：日本企业管理艺术、Z理论美国企业界怎样迎接日本挑战、企业文化企业在生活中的“礼仪”、寻求优势美国最成功公司的经验构成了令人信服的企业文化理论体系。美国管理学家探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”企业文化长在美国第十四章 组织文化价值观体系内容的变化：经济人社会人复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。知识型员工的出现需要改变管理方法

5、USA蓝领工人将从1995年的19减到10以下，60到70的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。工作方式分散化。在USA有30家庭拥有计算机，有1300万人做Home Business，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间动作研究。3.时代发展的必然第十四章 组织文化本讲内容组织文化是什么？组织文化的定义、特征、内容、结构、组织文化的定义、特征、内容、结构、组织文化对组织行为有何影响？（功能）

6、组织文化如何建设？组织文化建设的影响因素、建设的方法和实施艺术案例分析第十四章 组织文化 所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。组织文化的定义第十四章 组织文化精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度企业风俗特殊制度物质层企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品组织文化的结构第十四章 组织文化组织文化的内容物质层：企业产品：质量、形象、服务企业容貌：环境、建筑技术设备：

7、先进、规范制度层：规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：精神层：价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标显 性隐 性第十四章 组织文化企业品质文化产品质量观 奔驰车的质量号称20万公里不用动螺丝刀。跑30万公里，换个发动机，可再跑步30万公里。 奔驰之所以获得如此高的品质，首先在于全公司范围内树立起“品质至上”的企业理念、使全体员工重视质量。案例：“奔驰”汽车卓越品质第十四章 组织文化 IBM公司通过系统设计企业形象，成为美国公众信任的“蓝巨人”，并在美国计算机行业占据了非常显赫的霸主地位。第十四章 组织文化 被誉为“美

8、国国民共同财产”的可口可乐，以引起视觉强烈震撼的红色和充满律动的线条所构成的COCACOLA标志，在全球消费者心中成功地塑了风行世界的品牌形象。第十四章 组织文化第十四章 组织文化企业文化精神层制度层物质层第十四章 组织文化以百年老店“同仁堂”为例企业目标：以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团。简称三高一强。企业使命： 弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。管理信念： 同心同德，仁术仁风。服 务 铭： 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。第十四章 组织文化以百年老店“同仁堂”为例店标匾额药店第十四章

9、 组织文化以百年老店“同仁堂”为例第十四章 组织文化1984年美国电报与电话公司，与贝尔公司分开，成立为独立的长途电话公司。为了完成由“全国的电话公司”到“全球的电话公司”的形象塑造，美国著名平面设计师索尔巴斯将原钟形标志改为球形标志，通过虚横线穿过圆形并形成高光，使圆形变成视觉上的球形效果，突出了“全球性”公司的鲜明内涵。第十四章 组织文化通过简洁的字母造型和红黄色彩的强烈对比，表达了企业热情、快捷、友善的服务理念，让人一看便记住了。第十四章 组织文化组织文化的主要特征普遍性 客观性（融合继承性） 实践性可塑性第十四章 组织文化组织文化对组织行为的影响组织文化有何威力？功能强大： 企业文化对

10、外是包装，对管理层是精神，对员工是磁场。影响长期业绩第十四章 组织文化企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企业文化与企业形象企业形象的塑造第十四章 组织文化导向功能：指导着价值取向，影响着组织和个人目标。规范功能：主要是指内在的软约束，告诉哪些不能做。凝聚功能：把各个层面，各个地方的部门与不同目的员工粘合起来，产生归属感。整合(纽带)功能：企业发展靠两纽带：物质利益（产权纽带）、文化精神道德纽带。EC把不同经历、年龄、知识层，不同利害关系人组合在一起，为一个目标工作。激励功能：激励是一种精神力量或状态。创新功能：激发员工创新精神的源泉和动力。辐射功能：向外辐射、向外影响、

11、向外渗透的渗透力、感染力。组织文化的功能第十四章 组织文化企业文化企业形象公 众传播媒介企业文化与企业形象第十四章 组织文化研究成果：（美）约韩科特和詹姆斯郝斯克特从企业文化关键要素（消费者要素、股东要素、员工素质要素、领导艺术）考察EC与长期业绩关系发现： 在11年的考察中，EC关键要素好的总收入平均增长682，EC不好的仅达166； 前者公司股票价格增长901，后者为74； 前者公司净收入增长为756，后者仅为1； 员工增长前者为282，后者为36。EC影响企业长期业绩第十四章 组织文化建设EC，只能在特定的环境里搞。经济与政治制度的影响民族文化的影响社会文化的影响地域文化的影响行业(组织

12、传统)文化的影响个人特征的影响组织文化建设的影响因素第十四章 组织文化话题：跨国公司跨文化分析10个不同国家和地区不同文化难度得分调查不同文化对HRM的影响权力差距个人主义雄性风险规避长期取向性美国40L91H62H46L29L德国35L67H66H65M31M日本54M45M95H92H80H法国68H71H43M86H30L荷兰38L80H14L53M44M香港68H25L57H29L96H印尼78H14L46M48L25L俄罗斯95H50M40L90H10L中国80H20L50M60M118H第十四章 组织文化(1)Geert,Hofstede研究结果；(2)H，M，L代表排了各是前1/

13、3，中1/3，后1/3。(3)权力差距是指在一个社会底层中的人们可以接受和期望的权力不平等分配的程度。(4)个人主义是相对集体主义而言，英、美、荷兰个人主义者，巴基斯坦、中国台湾是集体主义者。(5)雄性是指社会内不同性别主权角色划分。(6)风险规避是指人们对于稳定性或结构性处境相对于非结构性处境的偏爱程度。(7)长期/短期取向性是指文化着眼于未来还是目前，如消费观念中国日本着眼于未来，美国着眼于现在。注：第十四章 组织文化在下属期望上级如何领导、决策如何在层级内贯彻、什么东西对个人产生激励等方面上：在法国，管理人员通过证明自己技术而获取的位置，因此员工等待着分配任务并解决技术文化难题。在荷兰，

14、尽量寻求不同派别之间的意见一致，沟通与利益平衡很关键。在个人主义集体主义方面：在USA，重点放在对求职者技术技能进行判断，对社会技能重视不够。在文化对报酬影响方面：个人主义国家如美国，同一组织高收入与低收入可达200倍，而集体主义国家则扁平化，最多是20倍。不同国家和地区文化对HRM影响简析第十四章 组织文化文化的差异：通知通 知 经研究决定，拟定于三八妇女节组织全体员工去深圳欢乐谷游玩，时间一天，全体员工务必带好身份证、边防证，于当日早上八点前赶到单位门前集合，否则，后果自负。另外，单位只负责门票和来回车费，游玩期间，伙食自理。无特殊情况，不得请假。政府行政单位第十四章 组织文化一家网络公司

15、是这样在告示牌上通知大家的邀请书 如果你想尖叫而办公室里又不允许；如果你想牵漂亮MM的手而又找不到借口和机会；如果你想忘记无处发泄的郁闷和不快-那么，请在下面签下你的大名，参加公司的深圳欢乐谷之旅吧。一张门票，还有一张制作精美的卡片：谢GG：恭喜你已成为我三八(正好38人哦)欢乐之旅的成员！请你做好行前准备：1.带好边防证、身份证；保管好你的门票；2.让你轻松、保暖的衣服；3.约好你的朋友；4.如果你嫌开私家车麻烦步行又太累，请早上八点前到单位门前乘车；5.如果你不吃不喝，可以不带一分钱。祝三八和爱三八的人们玩得愉快！第十四章 组织文化组织文化建设的内涵组织文化的建设组织文化建设的措施第十四章

16、 组织文化组织文化建设的内涵组织文化建设，就是指领导者有意识地培育优良文化，克服不良文化的过程。培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神坚持以人为本，全面提高员工素质提倡先进的管理制度和行为规范加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化改善物化环境，塑造组织良好形象建设包括以下内容：第十四章 组织文化定向引导：先入为主。入企业先进行传统教育。造成心理定式。如到清华，新生要使其了解1/3的院士是清华的，清华学风如何，不读书的学生不是好学生。重视心理强化：有的是奖励强化，有的是负强化：在新加坡有五条不能碰：贪污、叛国、泄露机密、嫖娼。利用从众心理：领导、干部、党员带头，然后积极分子，一旦形成声势，更

17、多人就会跟上，落后的人就会沉不住气。培养认同心理：老总是倡导者，不提倡什么，首先自己做到，做个样子，这样易取得大家认同。实践证明人格力量很重要，若领导者得到大家拥护，以致于爱戴，那么提倡东西大家会接受。激发模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企业中也树立一些模仿对象，搞一些Model。应注重的几个心理机制第十四章 组织文化榜样法：总结宣传先进模范人物事迹，通过树立先进模范，能够为广大员工提供直观学习的榜样。激励法：精神的和物质的，可以通过开展竞赛、业务技术攻关、提口号、树目标、评先进等活动进行，并辅之于适当的物质奖励。引导法：通过谈心活动、演讲比赛、达标活动、征文活动等，让员工明白自己与

18、其他人之间的差距，并通过自我学习来缩短这个差距。教育法：通过定期举办讲课、报告会、总结研讨会等形式进行，会议主要以批评与自我批评为形式。灌输法：即通过讲课、报告会、研讨会等宣传手段进行宣教活动，把组织想要建立的文化目标与内容直接灌输给职工。定向引导法：即有目的地举行各种活动，引导职工树立新的价值观念，并创造出新的价值观念氛围。三、组织文化建设的措施第十四章 组织文化 MBA案例 海尔文化 海尔理念海尔只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换 海尔国际市场战略先难后易。第十四章 组织文化案例： 17小时将海尔经理人的建议变成样机 美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷