一级人力资源管理师复习重点(共95页)

1、一级人力资源管理师(第三版)重点(zhngdin)复习第一章人力资源规划(guhu)第一节 企业(qy)人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理1、人力资源战略管理的概念：人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发 展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。2、战略性人力资源管理的概念及特点：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下

2、，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。战略性人力资源管理的特点是：（1） 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全 新的管理理念。（2）战略性人力资源管理是对人力资源战略进行 系统化管理的过程。（3） 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发 展的更高阶段。 （4） 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管 理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 3、 “战略”和“策略”两个概念的差异性：战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指

3、根据形势发展变化而 制定的行动方针和斗争方式。 4、战略性人力资源管理概念产生的几个重要发展时期（1）经验管理时期。罗伯特欧文被称为“现代人 事管理之父” 。 （2）科学管理时期，从19世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的管理学家泰勒创立了新的管理思想和管理方法体系。 （3）现代管理时期。从20世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说。 （4）后现代管理时期，从20世纪60年代以来至今，现代管理科学发生了巨大的变革， 出现了一系列新特点、新发展和新趋势。5、现代人力资源管理发

4、展阶段及其特点：现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：A传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。其特点是：人事管理活动被纳入制度化规范化的轨道；管理工作的范围不断扩大和深入；企业雇主 的认知发生了重大变化；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。B现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。其特点是：人事管理的范围继续扩大；各级直线 主管必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责； 企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社位及政府负责；企业雇主接受人力资源开发的新观念。C现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。其特点是：人力资源管理在现代企业中上升到主导的 地位，成

5、为现代企业管理的中心和重点。 6、战略性人力资源管理基本特征 （1） 将企业经营的长期性目标作为(zuwi)人力资源管理的战略目标；（2）集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本(jbn)原理和基本方法。 （3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，主要具有以下几个(j )特点：组织性质的转变； 管理角色的转变；管理职能的转变；管理模式的转变。 7、战略性人力资源管理基本理论（1）一般系统理论；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论。8、战略性人力资源管理衡量标准的确立 （1）基础工作的健全程度；（

6、2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动的精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施13 9、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性。 10、人力资源的概念：人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略作为企业发展战略的下属概念，是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。 11、人力资源战略规划的概念：人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境

7、、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排。12、人力资源战略规划的特点 ：1.精神性；2.可变性、可调性。13、人力资源战略规划的重要意义： （1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相 关政策的合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标， 鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。 14、人力资

8、源战略的构成 （1）总体战略，也称公司战略；（2）业务战略，也称竞争战略、经营战略； （3）职能战略。15、人力资源战略规划的划分 （1）从时限上可区分为长期战略规划、中短期战略规划；（2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔(xunb)策略、员工招聘策略、绩效管理战略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；（3）从性质上可区分为吸引策略(cl)、参与策略和投资策略。 16、企业竞争(jngzhng)策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体发展战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，

9、获得并保持竞争优势的策略。 17、企业竞争策略的分类 （1）廉价型竞争策略； （2）独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略。 18、人力资源管理策略的选择及特点 ：（1）吸引策略，其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持工的积极性；（2）投资策略，其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；（3）参与策略，其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。 19、人力资源战略规划的主要影响因素：迈克尔波特通过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态

10、：（1）新进入本行业者的威胁；（2）产业内部现有公司的竞争；（3）替代性的产品或服务的威胁；（4）购买者的谈判条件和实力；（5）供应商的谈判条件和实力。 (一)企业外部环境和条件：1、劳动力市场的完善程度；2、政府劳动法律法规的健全程度；3、工会组织的作用。(二)企业内部环境和条件：1、企业文化：家族式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化、官僚式企业文化；2.生产技术； 3.财务实力。 20、企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析 企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制订行 动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进

11、行监控， 保证行动方案的落实。 21、人力资源战略规划设计的要求:人力资源战略规划设计的主要职责：（1）对企业发展远景和任务的描述进行审查；（2）对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识（3）对总目标作出科学合理的分解，提出分步实施的计划；（4）对战略实施的全过程进行监控。 从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看， 它是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；远景是企业发展的宏伟蓝图；任务是企业所肩负的

12、责任和义务，以及对社会和客户的承诺；目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；策略是实现战略的具体措施和办法。 22、企业(qy)人力资源内外部环境分析：（1）人力资源外部环境分析：企业人力资源外部环境分析的目的是：全面(qunmin)了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会(发展的机遇) 和威 胁(面临的风险)。分析的内容包括：社会环境分析，劳动力市场(shchng)的环境分析，对劳动力市场功能的分析，通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析，劳动人事法律和政策的环境分析，产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析， 同行业各类

13、劳动力供给与需求的分析，竞争对手的分析。（2）人力资源内部能力分析：企业人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现况出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业 在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定 提供依据。分析的内容包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析，人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，企业文化的分析。 23、企业人力资源战略的决策：成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员

14、招募、甄选、晋升和替换的模式；（2）员工个体与组织绩效管理的重点；（3）员工薪资、福利与保险制度设计；（4）员工教育培训与技能开发的类型；（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。24、企业人力资源战略规划的实施：企业人力资源战略规划形成之后，应从以下几个方面人手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：（1）认真组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。 25、企业人力资源战略规划的评价与控制：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量

15、标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要 的修改调整。 第二节 企业集团组织规划与设计3726、企业集团的概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体， 通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。 27、企业集团的基本特征 ：（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；（2）企业集团是以产权为主要联结纽带；（3）企业集团(jtun)是以母子公司为主体；（4）企业集团(jtun)具有多层次结构。 28、企业(qy)集团的组织结构：集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司；第二

16、层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。 29、企业集团对应的层次：企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。 30、企业集团在国民经济发展中的主要作用：（1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；（1）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；（3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争； （4）很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。 31、企业集团的独特优势

17、：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。 32、企业集团的产权结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。企业集团的产权结构是指企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。33、产权结构设计的目的：（1）为了对公司进行控制；（2）为了选择公司的治理结构。34、企业集团的治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权

18、力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。企业法人治理结构包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；（2）股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。35、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协 调的综合性；（6）利益(ly)主体多元性与多层次性。36、企业集团管理体制内部(n

19、ib)的民主决策与监督制衡机制的基本原则：（1）坚持等价交换(dn ji jio hun)原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。37、国外企业集团管理体制的类型：国外企业集团管理体制按其内容可分为两大类型，即欧美型和日本型。38、国外企业集团管理体制的特点：（1）组织严密性；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。39、国外企业集团内部集权与分权关系 ：（1）母子公司型企业集团：内部集权与分权：母公司对子公司的投资决策权高度集中；母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；母公司承担的经营责任主要分为三种情况；子

20、公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。（2）集团本部-事业部型：企业集团内部集权与分权。首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制；计划控制；分配控制；人事控制。其次，事业部具有较大的自主权。 40、母公司承担经营责任的三种情况：（1）对一般控股企业。母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润

21、上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。 41、企业集团管控的含义：集团管控即企业集团的管理控制，它是在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。42、管控模式的含义：管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。企业集团管控模式有广义和狭义之分。狭义的管理模式主要是指总部对下属企业的管控模式。广义的管控模式不仅包括狭义的、具体的管控模式

22、，而且包括公司的治理结构的确定、 总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。43、企业集团管控的内容：企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括以下5个层面的内容：（1）管控基础；（2）管控体系；（3）职能与业务管控（必备内容:战略管控、财务管控、人力资源管控；其他内容：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控）；（4）管控机制；（5）管控(un kn)环境。 44、集团(jtun)管控的三种基本模式：（1）财务管控(un kn)型，也称财务管理型或财务控制型；

23、（2）战略管控型，也称战略管理型或战略控制型；（2）运营管控型，也称操作管控型或操作控制型。45、企业集团组织结构的含义：企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式，是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称。它涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。企业组织结构是企业组织机制赖以生存的基础，从静态解度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相互关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关

24、系主要通过企业内的分工协作来实现。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员 企业间相互发生作用的联系方式和关系形式，更具体地说，是在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置、责权利关系、各层 级间的联结方式，以及处理责权关系过程中所形成的关系形式。是一般企业组织结构概念的外延和扩展。 46、企业集团组织结构体系的组成 ：职能结构：是为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系； 层次结构：是集团内部各管理层级的构成，也称组织的纵向构成；部门结构：是指集团中管理部门的设置，也称组织的横向结构； 职权结构：是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关

25、系。 47、企业组织结构的基本类型：U 型组织结构，特点是管理层级的集中控制，包括直线制、职能制和直线职能制； H 型组织结构，即控股公司结构； M 型组织结构，通常分为事业部制和矩阵制。 48、企业集团组织结构的基本类型：（1）直线职能制：对下属机构的控制能力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；（2）控股子公司制：对下属机构的控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司； （3）事业部制：实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。 49、直线职能制的特点：直线职能制也称直线参谋制，是将领导直接指挥和职能人员的业务拽导相结合，同时具有直线制和职能制的优点，其特点

26、是：（1）将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划，提供决策支持。（2）职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；（3）对模规较大的公司实行“例外原则”。50、直线职能制的优点：（1）可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；（2）符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；（3）有利于专业管理部门之间的统一协调；（4）职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担（5）可以调动各职能部门的积极性。51、直线职能(zhnng)制的缺点：（1）职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往(wngwng)强调本部门的重要性；（2）由

27、于(yuy)缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。52、事业部制的特点：事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式，其特点是：（1）按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位；（2）纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系；（3）横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营，各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算；（4）集团总部强化职能部门的统筹职能，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效；（5）在各事业部之间

28、配置经营资源，并从事战略性计划活动，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。 53、事业部制的优点：（1）使得企业集团的发展战略向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；（2）集中指导、分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担集业集团的部分责任；（3）事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。 54、事业部制的缺点：（1）由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；（2）事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职能机构，造成了与集团总部在

29、机构上重叠，致使管理成本上升；（3）事业部拥有较大的权力，势必会增加集团总部对其的控制难度，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。55、控股子公司制的特点：控股子公司制组织结构是在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股。其特点是：（1）该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司；（2）母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股；（3）母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制；控股子公司制组织结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的战略优势，又

30、能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃子公司，以避免财产损失和经营风险。56、控股子公司的优点：（1）可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；（2）通过控股子公司可以迅速进入新的事业领域 或支配更多的社会资源；（3）通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。 57、控股子公司的缺点：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；（2）母公司要对有控制协议的子公司的盈亏(yngku)负责，但可以不承担子公司你第三方的债务。 58、企业集团组织结构(jigu)的层次：企业集团组织结构的功能特

31、点是：具有鲜明的层次性和多样性，按照功能特点可以分为(fn wi)核心企业、控股子公司和协作(关系)企业三个层次。（1）核心企业：资本参与、人事结合、提供贷款；（2）控股子公司；（3）协作(关系)企业。 59、企业集团组织结构的联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。 60、企业集团组织结构设计原则：（1）管理高效原则；（2）顾客满意原则；（3）合理利用资源原则；（4）适应外部环境原则；（5）集权与分权相结合的原则。 61、企业集团组织结构的影响因素：（1）外在影响因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法。（2）内在影响因素：共同投资；经营范围；股权拥有

32、。62、组织结构的变化趋势：业务协作型联结方式，主要是指企业集团内部各成员企业之问通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。业务协作型的业务范围主要包括：生产的分工和协作；技术上的联合研究与开发；原材料采购或产品销售方面的协作。 63、企业集团管控模式的影响因素：（1）从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度；（2）从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素；（3）从子

33、公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。 64、决定企业集团采用管控模式需回答的问题：（1）从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团“需不需要”对下属企业进行集团管理；（2）从集团总部掌控的资源来看，集团“能不能够”对下属企业进行集团管理；（3）从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部“应不应该”对下属企业进行集团管理。 65、企业集团组织结构模式的选择：（1）横向结合型企业集团；（2）纵向结合型企业集团：企业系列型集团组织结构；控股系列型集团组织结构。 66、横向结合型企业集团：横向结合型企业集团是

34、由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，具有如下特征：1）综合的产业体系； 2）相互(xingh)持股； 3）社长(sh chn)会形式； 4）主银行(ynhng)制度； 5）综合商社的核心地位； 6）设立共同投资公司，即合资企业；7）使用共同的商号和商标。 67、纵向结合型企业集团：纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，又可分为：（1）企业系列型集团组织结构:企业系列型集团就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，企业系列型集团最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。 特点是：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。优点是

35、：管理层次少,工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。 缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司 政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。(2)控股系列型集团组织结构:以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。主要特点是:集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。 68、企业组织设计的种类:(1)新企业成立之初的组织设

36、计，属于全面性和系统性的设计；(2)因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计，是对现存组织的改进和完善。 69、企业集团组织结构的再设计:73是指在对现存集团组织结构进行综合评价的基础上，根据企业集团总体战略发展的要求，在新的集团管理体制和管控模式的指引下，对现存的组织结构进行整合或变革、创新的过程。通常包括组织结构的诊断分析、结构类型的选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。但就其一般的工作规律来说，主要由以下四个阶段组成：（1）组织结构的诊断分析；（2）组织结构的再设计；（3）制度体系的健全完善；（4）组织

37、运行的反馈调整。70、了解现行组织结构运行效率的内容：（1）集团战略；（2）集权与分权；（3）管理层次与幅度；（4）集团企业领导；（5）组织职能；（6）部门分工与协作关系；（7）流程效率；（8）员工满意度。71、组织(zzh)结构的诊断分析：（1）内部环境分析(fnx)：包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等；（2）外部环境分析(fnx)：包括企业集团面监的外部市场状况、企业集团面监的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等。72、组织诊断调查研究的方法：（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）资料分析法；（4）比较

38、研究法；（5）头脑风暴法。 73、组织结构的再设计：（1）组织结构的选择；（2）集团职能部门的设置：依托型；独立型 74、依托型的职能机构：也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。 优点是：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。 缺点是： 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大

39、，容易造成失误。集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。 75、独立型的职能机构：是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。 缺点是：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。 76、企业集团职能部门的职权：（1）根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；（2）拟订集团中长期计划、

40、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施；（3）根据协商议事机构的决策，集中人力、物力、财力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场开拓等；（4）根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经 营战略需要出发，打破成员企业 “大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合；（5）对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调与指导，同时抓好集团的经济活动分析，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益；（6）抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。 77、企业集团组织机构有效运行基本方法：（1）对组织中

41、的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定；（3）对组织中纵向管理与横向(hn xin)管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。 78、企业组织有效运行(ynxng)的关系：组织学专家认为，要使企业组织有效(yuxio)运行，必须正确处理好三种重要关系。一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。 第二单元 集团总部组织结构的设计与再造 8079、集团总部组织结构设计的概念：组织结构：P81是指对组织中各部人发的构成要素之间的排列组合方式和相互关系形式的总称。组织结构设计：P81指的是对组织内的各个构成要素及其

42、相互关系形式所作出的正式安排。 集团总部的组织结构是整个企业组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分发挥的途径和重要的组织保证，包括总部内部各职能部门及其相互关系、总部与集团公司以及成员企业之间的关系。集团总部组织结构的设计包括两种类型：P81一种针对即将成立或新组建的企业集团， 进行全新的总部组织结构设计；另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现存组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改变、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。 80、集团总部组织结构类型：按照总部对下属单位集权、分权程度的不同，可以把总部的结构类型分

43、成三种，分别是运作型总部、战略型总部、资本运营型总部。 81、集团总部组织结构发展趋势：（1）服务功能外包；（2）战略等功能强化；（3）提高总部影响力。 82、组织结构设计的一般原则：（1）目标一致原则； （2）效率原则；（3）层次管理原则；（4）责权对等原则；（5）有效控制原则；（6）边界缓冲与跨越原则；（7）分工协调原则；（8）系统运作原则。 83、集团总部组织结构设计的基本原则：为了构建一个科学、合理、高效、有序的集团总部，其组织结构设计的指导方针除了要遵循组织结构设计的一般原则外，还必须依据战略导向原则、流程质量原则和基于母子公司体制原则。总部组织结构设计的方针，是对集团总部组织结构进

44、行分析和设计的取向原则。84、集团总部组织结构再造的内涵：企业集团总部组织结构再造或称重构，是在集团的发展过程中进行的，是根据集团发展战略的需要，依据企业集团面临的内外部环境，从业务流程、组织 结构、组织管理、人员素质等方面对集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。 集团(jtun)的组织结构基本模式的选择，是企业集团正确处理集权和分权的核心，根据成员企业的重要性重新定位其在企业集团中所处的层次是企业集团总部组织结构再造的关键。 85、集团总部组织结构(jigu)进行再造时，必须明确(mngqu)的问题：（1）正确选择企业集团的组织架构模式（U、H、M）；（2）正确确定不同

45、成员企业在集团组织中的地位。 86、集团总部组织结构再造的前提：（1）社会需求、科技进步发生变化；（2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；（3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化；（4）集团高管层以及员工素质发生变化；（5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。 87、集团总部流程再造的原则：（1）采用系统化渐进方式；（2）以战略为导向；（3）以市场为坐标；（4）借助信息技术。 88、集团总部组织结构设计的基本程序：（1）明确组织结构设计的依据；（2）掌握组织结构设计的原理；（3）构建组织结构的基本框架；（4）总部职能设计与部门设置。89、集团总体战略与发展目标的分析：可

46、以从以下几个方面进行： 企业的目标任务是否明确； 战略目标是否正确； 战略重点是否突出；实现战略的步骤是否清楚；战略措施是否合理、有效；战略的实施和调控是否有力；出现危机时，能否有效进行管理。 战略分析的方法：首先，可以通过对集团资料的整理分析，实现对其目标、战略的粗略认识。其次，可以采用访谈法，面对面与集团中高层领导进行直接的调查访谈，全面深入了解集团的战略规划、发展方向和奋斗目标。 90、集团总部职能的正确定位五个中心：战略中心；人力资源中心；制度中心；资本中心；文化中心。 四种能力：实现持续增长的能力；掌握关键 核心资产的能力；维系关键关系的能力；高效利 用集团资源的能力。 93、集团总

47、部基本职能定位的重要性：集团总部基本职能定位，不但是有效实现集团管 控体系的前提和基础，也是进行集团总部组织结构设计的充分必要条件之一。集团总部组织结构的设计(shj)，一定要从企业集团的总体发展战略和方向目标，以及集团的职能定位出发，才能保证组织结构具有科学性、合理性、有效性和可行性。91、集团总部组织(zzh)结构设计的原理：（1）幅度(fd)与层级原理；（2）核心的原理；（3）能级的原理；（4）系统的原理；（5）协作制衡的原理；（6）权责对等的原理。92、集团总部组织结构设计的基本要素：所谓要素，指的是构成某个系统的必要因素。要素是系统的最基本单位，是组成系统的各个部分或成分，也是系统存

48、在的基础和实际载体。要素决定着系统的功能、结构、性质、特点、属性等各个方面，因而也就决定了系统的本质。集团总部作为一个企业企团组织结构的重要组成部人发，包含以下6个基本要素：职能分工； 业务流程；协作关系；权力分层；控制幅度； 责任链。 93、集团总部组织结构设计的思想：如果从职能的角度看，总部组织结构的设计是以效 率为中心所进行的纵向组织设计，强调的是由最高层到最底层的从上至下的沟通、协调与控制；如果从业务流程的角度看，总部组织结构的设计是以分工协作为基础所进行的横向组织设计，强调的是部门之间的从左到右的沟通、协调与控制。总部组织结构的系统设计就是基于系统论和控制论的基本原理，突出强调了对组

49、织纵向与横向管控职能进行总体设计的思想。94、集团总部组织结构的系统设计：（1）职能设计；（2）流程设计；（3）系统设计。 95、传统的组织结构设计：传统的组织结构设计是依据斯密所说的专业化分工的原则进行的。根据专业化分工的思想，组织是由一些具有专门的职能部门构成的，分别担担不同的专业化的工作，这些工作的完成过程也就是职能的实现和落实过程。专业化带来不断提高的熟练程度，专业分工可以提高每一个环节的效率。96、职能设计职能设计：是将执行相似职能或者工作的过程，或者能够提供相似知识和技能的员工组合在一起。从职能的角度出发，注重的是效率，并可以有效地沟通和协调上下组之间的关系，有利于信息在总部不同管

50、理层以次的流通。对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以下4个方面进行：总部职能和部分划分； 等级层次设置； 职责权限公配； 横向协调联系。 职能设计包括基本职能和关键职能设计。 凡是实现企业集团目标和战略任务需要的职能就是企业的关键职能，这些职能都是不可遗漏的。97、划分和设置总部部门的基础：在对总部各项职能进行分析、设计(shj)的过程中，一定要在各项职能中找出关键的一项或者几项，明确其关键地位。分清基本职能、确定关键职能、明白总部各职能之间的关系，为划分和设置总部部门奠定了科学的基础。 98、流程(lichng)的种类：（1）按照其性质(xngzh)和特点，可以区分为管理流程、生产（业务

51、）流程、供应与销售流程等；（2）按照流程范围，可以区分为跨部门流程和部门内流程；（3）按照其结构特点，可以区分为基本流程、核心流程和关键流程，主流程、分流程和支流程等。99、流程分析的目的流程：分析的目的是将流程中的各个环节有机地组合在一起，密切相互间的合作关系，找出可以增加价值的工作，消除不必要、重复性的工作，通过流程的再造，优选优化，减少人流、物流、资金流、信息 流等各个环节间的延误、迟缓，从而不断地提高组织 的效能。 100、集团总部业务流程的分析内容：（1）对集团业务流程总体结构的分析；（2）对管理与业务流程的性质和特点的分析；（3）对各类流程活动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间

52、、空间配置状况的分析；（4）对流程的组织与系统化管理的分析。 101、系统设计的作用：系统设计是基于系统论与控制论的基本原理，不但强调集团组织结构纵向系统运行的配套性、协调性、畅通性和一致性，还要保障集团组织结构横向系统功能的配套性、协调性、畅通性和一致性，从而真正实现企业集团组织结构的纵向管控和横向管控的 配套性、协调性、畅通性和一致性。 102、集团总部部门的价值排序和定位：在整个集团的发展运营中，首先，要审视各个不 同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系；其次，分清各个部门的地位和在整个集团价值创造中的价值。集团的部门定位主要是将总部内其他部门看成作是合作伙伴，从而正确地确定其在集团组

53、织中的具体位置。部门定位是和部门排序密切相关、互相支持、互相渗透的。为了正确地解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面做出评价：本部门在集团总部的地位如何？本部门在集团发展中的价值体现在哪里？本部门在集团发展中能否直接创造利润？ 总部部门的定位方法主要有：比较参照法；要素评价法；责任权限定位法。 103、集团总部职能部门的协同规则：（1）建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；（2）确立理性的权威，实现信息的量化；（3）建立 KPI 绩效考评体系；（4）建立基于绩效与贡献率的分配体系。 104、对集团总部组织结构存在问题的分析：（1）对集团总部职能问题的分析：总部定位不清；缺少关键职能

54、。（2）对集团总部架构的分析：总部组织结构(jigu)层次过于单一；集团总部的组织结构庞大；集团所属部门设置不合理。 105、集团总部组织结构(jigu)再造的程序：（1）集团(jtun)总部主要职能的再造，目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能；（2）集团总部主要流程的再造：可以为集团总部创造新的价值；可以有效化解集团总部的一些组织冲突；是实现集团协同效应的需要；可促进集团保持和发展核心竞争力；（3）集团整体与总部类型的选择：集团整体结构 模式的选择（直线职能制、事业部制、母子公司制）； 集团总部主导类型的选

55、择（运作型、战略型、资本 经营型）。（4）加强组织结构再造后的人才管理。 106、总部组织结构再造后可能出现的人员管理问题：（1）管理职能升级，进而带来高管职务的升迁；（2）岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；（3）由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；（4）可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。 第三节 企业集团人力资本战略管理107、人力资本的含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，是体现在人力资源身上的，以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。 108、人力资本的特征：（1）人力资本是一种无形的资

56、本；（2）人力资本具有时效性；（3）人力资本具有收益递增性；（4）人力资本具有累积性；（5）人力资本具有无限创造性；（6）人力资本具有能动性；（7）人力资本具有个体差异性。 109、企业人力资本的含义：企业人力资本是指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。在界定企业人力资本的概念时，应特别强调以下几点：1. 能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；2.企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和；3.企业人力资本是企业内部员工人力资本集体 协调与合作的“整合” 。110、人力资本管理与人力资源管理的

57、关系：人力资源管理是经理人员对员工的管理， 而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置， 人力资本所有者与物 质资本所有者有效合作，双方在企业这样一种经济组织内，通过双方的“结缘”为社会提供高质量的产品 和服务，从而各自获得最大收益。人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本 所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。111、人力资本(rn l z bn)的范畴： 广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理(gu

58、nl)人才和所有员工所拥有的人力资本。 狭义的人力资本主要包括经理班子成员、 高级管理人才(rnci)和高级技术人才。 112、企业集团人力资本管理的根本目的：企业集团人力资本管理的根本目的， 是使企业集 团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。 113、企业集团人力资本管理的内容 ：1.人力资本的战略管理； 2.人力资本的获得与配置； 3.人力资本的价值计量； 4.人力资本投资； 5.人力资本绩效评价； 6.人力资本激励与约束机制。 114、企业集团人力资本管理的特点：1.企业集团人力资本的整合与协同效应； 2. 集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制； 3.以

59、母子公司之间的人力资本管理为重点； 4.人力资本管理具有多种层次结构。 115、企业集团人力资本管理的多种层次结构 ：1.集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理； 2.集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理； 3.集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理； 4.成员企业内部的人力资本管理； 5.母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。 116、企业集团人力资本管理的优势：1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本； 2.它可以发挥团队优势和整体实力； 3.它具有很强的吸引优秀人才的优势； 4.人力资本可以在企业集团内部转移。 117、企业集团人力资本管理的难题 ：虽然企业集

60、团人力资本管理具有上述多方面优势，但是它也会遇到一些需要认真对待和解决的难 题，如企业集团多元文化的融合问题、组织集权与分权的问题、管理跨度与组织扁平化的问题、子公司各 级业务骨干选拔与培养的问题等。 118、企业集团的人力资本战略 ：1.制定与实施人力资本战略的任务； 2.制定企业集团人力资本战略的作用； 3.实施企业集团人力资本战略的基本原则。 119、制定与实施人力资本战略的任务： 1. 通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制订未来人力资本配置计划； 2.落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入(tur)的人力